1、改善国企管理要标本兼治改善国企管理要标本兼治高梁2012-10-10 14:50:57来源:国企2012年第9期从国企改革的历史教训看加强管理的重要性国有企业改革从20世纪80年代起步至今,主体任务已基本完成。原有的指令性计划体制体系已经不复存在。计划经济下关于国有企业产供销、人财物、产品定价、投资等事项的管理权,早在20世纪90年代中期就放给了企业(除少数基础价格和国家大型投资事项外)。截至2006年,绝大多数国有企业已经实现了股份制改造,政府对国有企业的管理主要限制在资产和人事管理。所有制结构调整已经到位。国有经济占全部经济的比重降至30%以下,主要集中在金融、基础设施、工业交通核心部门(
2、2011年,国企占工业产值的26%,各类民企48%,其余为三资企业)。我国已经形成多种经济成分竞争的开放型市场。经过多年市场环境的锻炼和淘汰,现存的国有企业经营管理水平已显著提高,不再是30年前的情况了。特别是“十一五”以来,国有企业经济效益持续见好,特别是大型工业企业,包括许多竞争性战略性制造企业,在国际市场崭露头角,成为国家自主创新、产业升级的先锋骨干,如振华港机、上海隧道机械、大连起重、沈阳机床、一重二重、沈鼓陕鼓等。但是,由于人们对19952006年间的国企大面积亏损、退市、数千万职工下岗还记忆犹新,“国企产权虚置国企必败论”还有相当的市场。这样就有必要先简单讨论一下当时国企改革的教训
3、。80年代国企开始“简政放权”时,国企在全部经济中占绝对优势,国家财政主要来自国有企业的上缴。国企留利水平偏低、福利开支挤占企业技改基金、财务负担过重等等问题,已经暗藏着经营的危机。但总体看,当时国企效益水平是较好的,如1995年前,装备制造业销售利润率一直保持在20%左右。国企效益最差的时期恰是大规模改制的19952002年,比起计划经济时期“越干越抽抽”了。很显然,用“产权不明晰”的理由是无法解释的。在当代,任何上规模的企业都是所有权经营权分离的。企业运作的好坏,直接原因在管理者而不是所有者。在体制相对稳定的情况下,企业领导只要具有必备的水平包括职业道德和工作能力,企业绩效的分布必然服从“
4、两头小中间大”的规律。当企业绩效普遍出现异常时,也要从管理角度入手进行分析。企业管理的核心是管理权力的配置。改革初期,在实行厂长(经理)负责制的同时,还强调发挥企业党组织、职代会和工会在“审议企业重大决策、监督行政领导和维护职工合法权益等方面的权力和作用,体现工人阶级的主人翁地位”(见1984年中共中央十二届三中全会关于经济体制改革的决定)。但90年代迅速推广股份制改革,企业一把手的权力大增,党委和企业经理角色不分,职代会已不起作用,上级单位对企业的监督也同时被削弱。而企业内部新建立股东会、董事会、监事会又不完善。这样就形成“一言堂”,或少数高管专制的局面,员工的话语权基本被取消。企业内缺乏权
5、力制衡、缺乏内外监督机制,这就为少数企业高管滥用权力,甚至与上级政府部门串通作弊,开了方便之门。绝对权力产生腐败,这在政府和企业是一样的道理。在当时条件下,国企亏损面大增固然有种种客观原因(如对私营、外资企业竞争缺乏准备,国企税费负担高于非国企),但根据当时的调查和广大群众的反映,企业自身经营管理不善的因素至少占50%,揭露出来的经济犯罪案也集中在国企领域。如高管带头搞关联交易、违规担保、索取回扣、放任应收款拖欠等等。一些经理把所负责的企业搞垮、再回头搞MBO,无耻之尤。由此导致国有资产大量流失、少数人暴富,千百万工人下岗,引发持久的社会不安和动荡。工人在“在改革大潮中没有看到光明,没有看到实
6、惠,危机缠身,越来越困惑和迷茫”。改革的声誉、政府的公信力受到极大的伤害。当时理论界部分人士极不负责地鼓吹“腐败出一个新体制”,难辞其咎。与此同时,中央颁布关于国企改革的决定后,具体操作细则如资产评估、股权变更程序的管理等等事项,又迟迟没有出台,有些规范性文件下发了也不认真执行。各地政府一刀切地要求“限期完成国企改制”,引起企业经理层的思想混乱,普遍存在“上级给机会,不捞白不捞”的心态。这和当时的国际大环境也有一定关系。社会上普遍信仰失落,这是特殊时期的现象,不能看做普遍和长期的规律。所以,当时国有企业的效益滑坡,从企业自身的角度看,不能归结于“国企产权”这一因素,主要是管理素质滑坡的问题。管
7、理滑坡的背后是用人不当,是人的观念问题,即作为现代企业经理人所应具备的基本职业道德操守,发生了动摇。国企要完善企业治理结构和权力制衡2003年国资委成立以来,国有企业的管理逐渐改善,这可以从效益的改善得到旁证。但从各方面反映的情况,结合笔者自身的经验,笔者认为,国企管理的完善,应在以下几方面给以特别的重视。推行现代企业制度,过去的“工厂”改称“公司”,“厂长”改称“董事长”;公司内建立股东会、董事会、监事会等各级治理机构,制定企业章程(层级的权责分配、各部门决策执行监督制度),形式上已趋完整。但在实际执行中,治理机构真正发挥民主决策和监督作用,决非一日之功。一些企业在涉及企业发展战略和经营管理
8、的重大问题时,如日常经营重大事项,投资、资产变更等,过于随意,只靠少数人关门讨论甚至个人“拍脑瓜”,不走法定程序,绝非个别现象。各治理机构成员的任免,往往由少数领导人决定。企业内领导层的“政治格局”成为个人忠诚关系和各“派”的博弈场所。这样,企业内部领导机构的监督制衡的有效性就难免打折扣。各地普遍反映,国企治理结构的运作缺乏民主,阿谀奉承成风。由于高层决策者缺乏权力的制衡,民主决策、科学决策就成为问题。如果国资管理部门的监督作用再不到位,资产流失的窟窿就很难堵住。上级领导部门对所属企业也常有强迫命令,过分偏好“超常规”发展,三年翻一番,五年翻两番的大跃进。企业发展有客观规律,需要循序渐进。重大
9、投资或并购项目不充分论证、不实事求是、超量贷款搞大项目,而人才和自有资金跟不上,为企业长远发展留下隐患。上述问题带来的一个明显后果是管理质量上不去。如近几年曝出的国企管理问题,集中在高官薪酬、企业福利、职务消费等方面。企业奢靡成风。总部大楼越来越豪华,公务开支无节制,各种会议、迎来送往的规格越来越高,管理费用不断增长。一些地处偏远的中央企业,地方管不着,老总几乎一手遮天。计划经济体制的僵化,表现为企业应有的经营决策权多被上级控制。改革放活后,国有企业的自主权应如何定位?国企领导人的权力来自国家的委托,在获得日常经营管理权的同时,对涉及资产等重大问题,不能自己“愿怎么处置就怎么处置”,必须接受来
10、自上级、职工和社会的监督。国企领导人的任免要“任人唯贤”现代企业的竞争归根结底是人才的竞争,作为现代化程度较高的国企更需要大量高素质人才。实际上在任何情况下,企业的兴衰存亡,万千员工的命运,很大程度上是由企业领导班子特别是一把手的素质决定的。“企业管理的核心问题是把合适的人放到合适的岗位上(德鲁克)。”人事的管理,是企业管理的难点,是管理科学和管理艺术的综合。笔者曾和一些优秀的国企老总交往,深感优秀企业家是“稀缺资源”。当大企业一把手,不但需要具备对相关市场和本行技术的深厚知识,需要企业经营管理的卓越才能,而且需要有高度的事业心、责任心、正义感,要作风正派、廉洁奉公。这才足够担当领导者的重任,
11、才能赢得员工的尊敬,把企业带上健康发展的道路。领导人出问题,企业就会走下坡路,甚至垮台。高度的事业心和责任感是最重要的,经验不足可以在实践中学习成长,所谓经理人的职业道德核心也在此。资本主义大企业的产权所有者的选人标准,也是如此。选择一把手,配好领导班子,毫无疑问是企业的头等大事。我们国企在选拔经理班子问题上,已经大有进步。因为市场竞争无情,容不得在选人的问题上走错一步。但无可否认,当前我国政府机构普遍的“官场病”,难免波及到国企领导人的选拔上。“党管干部”的原则是“用人唯贤”、积极正派有能力。但遗憾的是,当前“用人惟亲”的不正之风和腐败风气,正在侵蚀我们的干部人事管理。国有企业主要负责人的任
12、命权在组织部门手里,企业的人事安排、用人标准,过多地受到主管部门行政考量甚至复杂人事关系的干扰,而且缺乏人事任免问责制。大量发生的问题在于国企管理部门“逆向淘汰”的用人机制。官场病同时发生在企业内。企业层级过分官僚化,有的企业等级森严,派性严重,裙带关系盛行,甚至权钱交易。真才实学者不用,阿谀奉承成风。这样的空气下所选用的一些企业领导人,往往唯上是从,为追求“政绩”不惜弄虚作假。有的国企来个“空降”老总,拉帮结派,肆意挥霍贪污,但依仗上面的保护伞,谁也告不倒。这种腐败决非个例。企业人事改革的一个新事物,是用高薪公开招聘“海归高素质人才”,事实证明这是风险很大的。改革开放以来社会上有个很大的认识
13、误区,以为书读得越多、学历越高就越有学问,本事越大。但实际生活告诉我们,高素质领导人才,只能从那些既善于从书本学习,也善于从实践中学习的人群。“三门”干部不经过实践锻炼,是不宜托付领导重任的。某位私人老板介绍自己的经验:“前几年我聘请了几个清华博士高才生来管理企业,想提升整个企业的管理和人员素质。他们来后,想建立他们理想中的一套科学的管理体系,结果,8个月之间,把人弄得一片混乱,最后我不得不把他们请走了。引进人才必须有个磨合的过程。”企业老总不胜任的要及时“下课”,对优秀的有潜质的经理人才则需要不拘一格提拔或超期服役。现实中,不乏因优秀的企业经理不受上级“待见”提前下课,结果人亡政息,企业走下
14、坡路的案例。一位在位多年的民航公司老总介绍经验说:上任头5年是安排班子、严格制度,以后主要把精力放在建立各分支领域的详细工作规范,也就是系统的科学管理。要企业长盛不衰,则必须建立大家认可并自觉履行的“文化”。可见优秀的领导班子需要相对的稳定。总之,高水平的企业人事管理,是领导部门的最重要职责科学和符合实际的考核标准和评价制度,经理的任命和班子的组建、必要的人事调整等等。国企在收入分配上要保障员工权益计划经济时期,企业正式职工实行“铁工资、铁饭碗”制度,企业领导和职工的工资差距较小(笔者所在的县团级工厂,厂长和一级工的工资差距不过4倍)。当时这被看做国企制度的弊病。的确,“铁饭碗”的不利后果是用
15、工缺乏弹性、冗员较多,特别是对“冒尖”的懒人和捣乱分子,缺乏有效管理手段。改革初期由于用工制度僵化,企业只能用提高工资福利作为激励手段,挤占发展基金,成为“需求膨胀”的重要因素。“两铁”制有利的一面是:企业内人际关系较融洽、平等,员工较敢于批评领导。职工只有在不怕穿“小鞋”的环境下,才会有主人翁责任感。相应地,企业领导普遍比较廉洁、努力。领导和被领导永远是一对矛盾,只有上下良性互动才会有团队精神。当时国企内人际关系是共产党“官兵平等”传统的延续,也是“鞍钢宪法”所说“两参一改三结合”的群众基础。改革开放后,由于外资企业高管的高工资(当时国企根本不敢想象)和巨大的工资差距,影响到成长中的民营、股
16、份制企业。“经理人市场”的形成,最后促使国企系统确立经理层的高薪制(官方的说法是企业内工资差距以12倍为限,实际上远远不止)。应该说,适当拉大国企内部层级间的工资差距,有助于体现劳动贡献,但外企的工资是以“国际要素市场”为参照的,差距可达到百倍以上,这是货真价实的资本对劳动的剥削。在社会主义企业照搬这种分配格局,明显地造成企业内部人际关系的紧张,更不利于调动广大员工的积极性,实际上也是当今社会贫富差距拉大的重要因素。所以,有学者尖锐指出:“一个管理团体,如果在收入上远远高于普通群众,那就很难让人相信它是为群众利益着想的,甚至怀疑你的为人你的才能和你的政治主张。”当年大规模“砸三铁”,实行全员劳
17、动合同制后,不少企业领导滥用“裁员权”,在部分国企内留下了长期的后遗症:员工的饭碗捏在上司手里,随时可能被炒鱿鱼,这就助长了高管一言堂和层层的依附关系。工人为自身生计、或为获得升迁机会,拉关系、找门路、请客送礼、唯上司是从,随大流,不敢出头维护自身权利和批评上司的违纪行为。再加上工会不维护工人权益,等于放纵部分国企的领导者们为所欲为。失去约束和监督,必然强化“用人唯亲”、助长腐败。而领导行为不能服人,就无法制止下属的违法乱纪。企业分配不能真正起到激励员工的作用,企业内部环境就无法健康和公平。领导要维系企业的纪律和效率,就只能采用“X理论”,偏重强制性管理,所谓信息化管理、供应链管理等现代管理只
18、能流于形式,企业的资源和潜力就难以得到发挥。简短的结论国有企业是国民经济的核心和骨干,是国家发展与安全战略的基础,也是社会主义制度的坚强堡垒。国有企业的健康发展关系国家的兴衰和人民的根本福祉。所谓国有企业深化改革,不是继续“国退民进”,而是国有经济必须在现有基础上做强做优。完善和提高国企管理水平,应是下一步的重点。1.国有企业是在市场中搏击的经济组织。国有企业的管理,既需要有明确的层级和制度规范,也是一个命运共同体,需要调动全体员工的积极性主动性。因此不能机械照搬国外某个理论,必须立足中国社会特点。中国国企的管理理念,可能需要综合X-Y理论,吸收我国历史上的好传统,尤其是鞍钢宪法的精神。2.高
19、水平的企业管理,要讲究“以人为本”。这是发挥企业经济民主的认识前提。这就是说,不能用资本的眼光,把工人当成单纯的“生产要素”榨取。在严格规章制度的前提下要注重发扬民主,要拿基层员工当人看,要倾听群众的呼声,为他们着想。要珍惜员工赖以安身立命的饭碗,必须的裁员要严格遵循程序。只有企业内人际关系的和谐,才能调动员工,上下一心,提高管理水平和企业效益。对公有制企业来说,广大员工更要对企业负责,应该重提发挥职代会和工会参与企业重大决策和对领导监督的权利。3.要探索对国有企业领导人合理的选拔和激励方式。挑选干部的标准是“用人唯贤”、“德才兼备”,技术能力、领导能力、经营能力兼备者最佳。但在学界反复哼唱“
20、经济学不讲道德”的今天,国企领导人的选拔尤其要注重“德”的标准:要忠于职守,要有关怀劳动群众的赤诚,要有为大众利益奋斗的精神,一句话,国企领导人要继承“为人民服务”的传统和信仰。我们要吸收国外好的管理经验,包括对员工和企业管理者的激励机制,但如果将激励机制简单化到“一切向钱看”、走到唯利是图、“有奶就是娘”的另一极端,那就离真理更远。要在国企系统强调责任感、使命感和大局观。4.建立国有企业负责人备案制、问责制。国有企业搞好给以重奖,搞糟的重罚,政府主管部门有连带责任。把国有企业搞垮的不管什么原因,都不是成功的企业家,都没有资格自称企业家。都要审计,要向上级、向员工和社会说清楚原因。要道歉,引咎辞职,更无权购买这个企业。贪污盗窃国家财产的,要追究法律责任。搞垮国有企业是个人的耻辱、是事业的失败,没有脸再在“职业经理”圈子里混。
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