教学对象.docx

1、教学对象教学对象教学时间 年 月 日教学内容专题4 企业全面预算化管理信息系统案例教学目的使学生从总体了解企业全面预算化管理的主要任务和设计步骤；掌握全面预算化管理设计的指导思想，并能运用于实际中，了解全面预算化管理设计的内容及其系统结构。教学重点全面预算化管理设计思想和系统结构。教学难点全面预算化管理设计思想。建议学时4学时教学教具多媒体教学系统，全面预算化管理软件教学方法讲座（PPT）演示设计板书设计一、背景分析二、实行全面预算管理的必要性三、全面预算管理的内容四、模拟市场与目标利润五、股份公司的全面预算管理概况六、全面预算管理信息系统设计与实施七、系统特色八、实施效果九、集团公司全面预算

2、管理分析与展望教学过程课程导入企业要控制成本，开源节流，提高经济效益，就应该对企业原有的管理模式进行大刀阔斧的改革。考察西方企业发展所走过的历程会发现，企业管理会计系统的设计与利用，对降低企业组织成本起着至关重要的作用，而全面预算管理则是这一系统设计的核心。预算管理搞与不搞、效果好与不好，是检验企业管理科学化的重要标志之一。在计划经济体制下，预算管理仅被看成是“控制支出”的工具，预算也仅仅是企业财务部门的任务。随着社会主义市场经济体系的建立和不断完善，预算管理也被赋予了新的内涵。它不仅有利于企业严格控制成本支出，而且随着内部市场机制的建立，它更能合理配置企业内部的生产资源，提高企业的盈利能力和

3、创新能力。全面预算管理已深入到企业的销售、生产、供应、财务、技术创新等各个环节，是一种有效的综合管理手段。另一方面，预算管理作为市场经济下的计划管理形式，它强调企业计划、组织、控制、协调等职能的一体化，充分体现了计划与市场两种机制的有机结合。一、背景分析 西部某铜业集团(以下简称集团)是我国有色金属领域的重要大型企业集团，其核心企业某铜业股份公司，是国家512家大型国有企业之一。1998年，我们与该集团合作，开展全面预算管理方法研究和预算系统设计开发的任务。并于当年9月开始，在全集团内部开展全面预算管理工作，立足内部挖潜，降低生产成本。为了巩固成果，我们对该铜业股份公司的实际，开发了一套全面预

4、算管理信息系统软件。该软件的开发成功，不仅使公司的全面预算管理工作进一步规范化，而且大大减少了预算工作的工作量，提高了预算工作的准确性。在信息系统设计和开发过程中，注重从一般性的功能出发，使系统具有一定的通用性。现已全面完成各项研究工作，开发成功的全面预算管理信息系统已于2000年8月投入实际运行。现已产生显著的社会经济效益，取得了良好的实际效果。集团是1996年应当时中国有色金属工业总公司组建大型企业集团的要求而组建的，其主体企业是四个大型矿山（或矿务局）和冶炼厂，其中冶炼厂是集团核心企业。考虑到下属企业地理位置分布较为分散，而且原有债务负担较为沉重，组建集团后，下属企业的法人地位仍然保留，

5、但以集团公司委托法人的形式存在。集团成立后，集团内经营呈现纵向一体化的趋势。然而，由于矿产资源的品位不高，集团内铜精矿自给率仅为60%左右，但这在国内同类型企业中仍属领先地位。1998年初，经中国有色金属工业总公司和省政府同意、中国证监会批准、由集团公司独家发起，以冶炼厂的主要经营性资产评估折为国有法人股28600万股，以社会募集方式设立股份公司，并公开发行A股12000万股，发行价6.26元/股，于1998年6月在深圳证券交易所上市。集团的主要产品是电解铜，生产单位是铜业股份公司，1999年预计产量是12万吨，其中铜精矿产铜10万吨，冰铜、粗杂铜产铜2万吨。四个矿山企业的主要产品是铜精矿，1

6、999年产量估计是4.5万吨，基本销往股份公司，内部结算。另外，副产品主要包括：铜盘元34000吨，其中，买断24000吨，加工10000吨；硫酸，24万吨；黄金，1800公斤；白银，120150吨。副产品的主要企业也是股份公司。（以上数据均指1999年产量）集团经过30多年的滚动快速发展，已形成一个以铜为主，跨地区、跨行业，资产多元化，集采、选、冶、科、工、贸一体化的特大型企业集团。集团现有职工23000人，分流后铜主业有16300人，其中专业技术人员5000人。集团总资产40亿元，年销售收入40亿元，利税2.5亿元。主导产品“铁峰”牌电解铜已在伦敦金属交易所（LME）注册，年生产能力已在1

7、2万吨以上。集团是我国特大型铜冶炼基地，也是国家512家大型企业之一。在企业内部管理上，集团不仅有品牌优势和质量优势，而且更具有成本优势。其核心冶炼厂表现得尤为突出。根据统计，该冶炼厂的人均劳动生产率达16.35t/人年，在国内同行业中稳居第一，重组上市后股份公司仅有员工3372人，如按生产10万吨计算，人均实物劳动生产率可达30t/人年，比国内同行平均水平将超过1倍以上，这必将降低铜人工成本。1999年，全集团范围内实行模拟市场的全面预算管理，并以股份公司为重点，这又使产品的成本大幅度降低，使集团在残酷的市场竞争面前领先一步。集团现在拥有四矿一厂及股份公司6个成员企业。其中一个矿务局位于省会

8、市附近的东市，其重点矿山年产铜精矿17000吨。尽管该矿务局资源较为丰富，但由于矿石品位低、难选，实际开采成本较高，已连续几年处于严重亏损状态。虽然1999年采取预算管理、下岗分流措施后成本降低显著，但基于贫矿开采成本过高，目前正积极争取国家关闭矿山政策。另一个矿务局涉及到五县一市，矿区主要分布在沿江一带，现有三个矿山，每年自产铜精矿14000吨（加上加工矿石，共有18000吨铜精矿规模）。该矿务局现分为老区和新区两部分，老区矿山矿井深、采矿成本较高，新区二期工程是在国家开发银行贷款下建设的，由于贷款利息负担沉重，二期建设进展缓慢。该矿务局目前正争取进行10.8亿的债转股，将辅助生产系统剥离，

9、改制为公司制企业。其中一个铜矿位于该省西部某县，是该州的重点企业。该铜矿是集团四矿中效益最好的企业，年产铜精矿9000吨，目前正进行股份制改造，改组为股份公司，并争取上市。另一个铜矿山规模较小，矿山资源面临枯竭的威胁，企业连年亏损，目前正积极争取国家关闭矿山的政策。冶炼厂是集团的核心企业，1998年股份制改造后，分为股份公司和冶炼厂两个企业。上市公司拥有原冶炼厂70%的优质资产，注册在省会市国家高新技术产业开发区。现在的冶炼厂包括剩余的30%资产（氧气厂、硫酸二期等资产）及其他非经营性资产，估计上市公司配股后，现有的冶炼厂将不会单独存在。由于集团成员企业分布在四个地州、五个县市，整个集团很难按

10、统一实体进行管理。因此，集团实行“四统一、一委托、双层经营”的管理模式。集团公司统一计划（投资）、统一产品价格、统一核算、统一人事。各成员企业虽是法人单位，但是有限制的委托法人，成员企业领导由集团公司任免。各厂矿企业只能在集团内部经营，而集团公司也承担一定程度的生产经营任务。四家矿山（或矿务局）、冶炼厂实行工厂制，采用厂长负责制形式，上市公司是国有法人控股的股份公司，集团公司是其母公司。集团公司从整个集团的战略高度来对集团内的资产进行优化配置，拥有资本运营的权力，四个矿山企业是上市公司重要的上游原料企业，其产品铜精矿基本提供给上市公司。铜业集团公司现有54人（包括党委、团委、计委、宣传部、组织

11、部等党群人员与司机），设有财务部、人事部、计划部、营销部、进出口办公室、办公室、社保部、规划部等8个部门。集团公司领导层有7人组成，包括总经理、4名副总经理、副书记、工会主席。根据国家有色局机构调整的需要，原有色某公司的人员并入集团公司。因此，集团可以说是行政机构和企业的混合体。组建省铜业集团公司是西部地区有色企业战略调整的需要，目的是使省铜生产达到纵向一体化，降低交易成本，更好地发挥集团规模经济的作用。股份有限公司是由集团公司独家发起并以其全资附属企业冶炼厂的主要生产性净资产经评估后折股，以社会募集方式设立的股份有限公司，现有员工2700多人。冶炼厂成立于1958年，是经国务院批准的我国第一

12、个五年计划的重点建设工程之一。经过40多年的生产建设，股份公司现已成为我国有色金属系统的大型骨干企业，其电解铜的冶炼能力目前处于全国第3位。公司前身冶炼厂在1995年全国最优500家工业企业综合评价中，以100分（满分）名列第3位，是有色金属行业唯一的全国市场“用户满意企业”。股份公司以生产和销售电解铜及其加工品为主，工业硫酸、黄金、白银等为其附加产品。公司是目前中国铜冶炼和铜加工规模最大的企业之一，具有年产高纯度阴极铜（电解铜）12万吨、硫酸24万吨、黄金1800公斤、白银120-150吨、光亮圆铜杆3万吨和铜线1万吨的综合生产能力，是我国唯一采用大型矿热电炉炼铜的企业，拥有完善的从铜精矿生

13、产高纯阴极铜，并能综合回收多种稀贵金属的生产系统，技术装备水平达到国际八十年代末九十年代初的整体水平，各项技术水平、经济指标居全国同行业先进水平，接近或达到国际水平，主产品单位能耗达到国际水平。主要产品“铁峰”牌电解铜为中国名牌产品，1995年被国家有色金属质量检测中心确认为“高纯阴极铜”，达到国际先进水平。1993年在上海金属交易所、深圳有色金属交易所注册上市交易，1998年成功在英国伦敦金属交易所（LME）注册上市交易。1998年4月20日，公司向社会公开发行12000万股社会公众股，6月2日在深圳交易所上市交易（代码0878）。1998年年报公司实施10送2转增6分配方案，股本同比例扩张

14、。1999年下半年，入选深圳成分指数股。公司最新股本结构如表17-1所示。 表17-1 铜业股份有限公司最新股本结构 名 称 股 本 数 比 例（%） 总 股 本 73080 100 国家法人股 51480 70.44 社会公众股 21600 29.56股份有限公司是从传统的工厂制企业转变而来的，由于长期习惯于计划经济体制的模式，没有经过过渡期而直接进入公司制运作，再加上目前以股份公司和冶炼厂同时存在的形式出现，因此，公司内部组织结构有一个逐步调整的过程。目前，公司正按照现代企业制度逐步完善，已改变原有的厂长负责制模式，转变为董事会领导下的总经理负责制，股东大会是公司的最高权力机构。公司领导班

15、子由7人组成，其中总经理1名，副总经理3名，党委书记1名，财务总监1名，总工程师1名。总工程师负责技术处、设计研究所、质检中心、计控所的工作；总经理负责公司办公室、市场部、投资部、财务部、人事部、审计处等部门的工作；主管技术改造的副总负责工程管理处、设备处、综合处的工作；主管生产的副总负责生产处、安全环保处、机动能源处、企管全面质量处及下属各分厂、车间的具体生产工作；主管营销、投资的副总负责证券部、原料处、销售处、供应处（上述三处可能改组为公司）的工作。总经理全面协调、负责全公司事务，并向董事会负责。公司作为上市公司，每年需定期公布两次财务报告，有重大事项需及时在证券报上公告，这更有利于公司接

16、受公众股东的监督，按照标准的上市公司模式进行运作。二、实行全面预算管理的必要性集团公司成立初期，正逢国际铜市场价格开始下滑，铜价从32000元/吨的高价一直下滑，其中虽然有过短暂的小幅度反弹，但大市和总体趋势并无根本改变。至1998年底、1999年初时，交易所电铜现货价已降至15000元/吨左右。铜价的持续下跌给铜生产企业以极大的挑战，集团作为一家集铜矿开采、冶炼综合为一体的企业集团，其生产经营形势面临严峻的挑战。与此同时，以冶炼厂为主体的铜业股份公司上市，为保证上市公司年平均净资产收益率10%的配股资格，集团公司不得不在内部挖潜，发挥集团公司的整体调控能力，保证公司渡过难关。为了让企业在严峻

17、的市场形势下保住竞争优势，在残酷的市场竞争中立于不败之地，集团公司从长远出发，在集团内部全面推行预算化管理。1999年以股份公司作为集团内试点单位来进行全面预算管理。但这种预算化管理模式是在传统的全面预算管理的基础上，模拟市场、成本倒推，是一种模拟市场、确保目标利润的全面预算管理模式。三、全面预算管理的内容全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，很难用一个简单的办法准确描述，下图是一个简化了的例子，反映了各预算之间的主要的关系。 企业在根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算； 以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算； 销售预算是

18、年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定销售费用预算； 生产预算的编制。除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，即进行期末存货预算； 根据生产预算和各生产二级单位实际汇总编制直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算； 采用“零基预算”方法，编制、审核销售费用、管理费用预算； 确定企业本年度融资比例与金额，并编制财务费用预算； 汇总编制企业产品成本预算和现金预算； 综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状况变动表等全面预算财务报表。四、模拟市场与目标利润 前面所讲的全面预算管理模式，着重于企业内部成本的严格控制，是一种自上而下控制、自下而上反馈的垂直式管理，而股份

19、公司采用的是模拟市场的全面预算管理。具体来说，模拟市场全面预算管理是在传统方式的基础上，引进面向市场的机制，以目标市场来预测目标利润，并不断递推至各个生产环节的水平式管理。在我国目前短缺经济状况下以及整个世界管理发展方向面向市场的趋势下，这种模式在企业中应用更具有重要的实际意义。 具体来说，模拟市场的全面预算管理是指以产品的市场价格为成本确定依据，以销售环节倒算生产过程的生产成本，再从最后一个生产环节向前倒算各个生产工艺阶段的成本，以此作为预算指标并进行成本控制的方法。 相对于传统的全面预算管理，模拟市场的全面预算的管理具有如下特点： 市场适应性。模拟市场全面预算管理中的预算指标是以市场价格为

20、基础计算确定的，不是根据企业已往实际确定的，这种指标的控制与执行必将使得企业成本具有市场适应性，使企业在竞争中负责占据成本优势并取得相应的利润； 倒推性。模拟市场全面预算管理各环节的预算控制指标是由后往前倒推计算出来的，各阶段已确定的成本指标是固定上限的指标，不能超越标准，否则将给企业的全成本带来超支压力，成本失去市场适应性，并使企业因此而降低竞争能力，后果十分严重； 变成本中心为利润中心。传统的预算管理并没有改变责任中心的划分方式，在模拟市场全面预算管理中，所有直接面向市场的部门、车间、分厂等都看成利润中心，而所有与主产品生产直接相关的各车间、分厂看成模拟利润中心。成本费用中心在企业各部门、

21、车间所占的比重大幅减少，这样就使企业利益与个人利益直接挂钩，使企业劳动者变成企业经济效益的创造者，更能发挥广大职工参与预算管理的热情； 在企业内部确定内部转移价格，引进市场机制。模拟市场的全面预算管理将市场竞争机制引入企业内部，企业的内部各中间产品、半成品等均参照市场确定内部转移价格，企业内部各部门、车间的管理也从传统的承包、完成任务方式转变为主动地降低成本，进行技术革新，创造内部经济利润上来。将企业内部层级式管理与市场机制相结合，更有利于企业经济效益的增长。五、股份公司的全面预算管理概况铜业股份有限公司是集团公司实行全面预算管理的突破口。为此，铜业股份公司在1999年开始正式进行预算化管理工

22、作。具体来说，就是按照现行的市场价格，实行成本、收入、支出倒算，资金预先控制，通过市场倒算，确定了各项指标的合理控制范围，并将各项指标层层分解，落实到每一个责任人的身上，将市场的压力转移到每一个责任人的身上并将责任与利益挂钩，以提高职工积极性，确保指标完成。通过指标的完成，最终达到推动和提高管理水平，降低成本，增加效益的目的，事项公司走出困境、迎接更大挑战的战略目标。围绕着集团公司的总体部署和安排，股份公司在1999年对推动预算化管理在公司的实施过程中，主要做了以下工作： 组织机构的建立和健全。成立了预算化管理工作领导小组，组长由总经理担任，副组长由公司党委书记、主管生产的副总经理担任；组员由

23、主管经营的副总经理、总工程师和工会主席担任。 做好全体员工的思想转变工作： 划分责任中心。把公司内部凡是独立承担某项工作责任，能授予其相应权利，并能独立进行明确考核、评价的各个责任单位和职能部门组成若干个相互独立的责任中心，它们是： 利润中心：销售处 模拟利润中心：熔炼分厂、精炼分厂、电解分厂、稀贵分厂、硫酸分厂、加工分厂 成本中心：动力分厂、供排水车间、收尘车间 费用中心：财务部、人事部、生产部、市场部、技术部、公司办公室等 投资中心：投资部、证券部（4）编制完整的预算管理方案； 夯实预算化管理的基础工作：调整内部转移价格体系，使之与市场基本接轨，对费用的分摊进行规范，使之趋之合理化；投入2

24、00万增加计量仪表，完善计量体系，建立和健全投入与产出体系，为下一步全面推行内部市场化打下基础；修改制定各个部门的内部职责，为制定内部考核办法，各项指标分解“横向到边”提供了依据。六、全面预算管理信息系统设计与实施 根据股份有限公司开展全面预算管理的具体情况，可以把预算管理信息系统划分为两个部分：第一部分是全面预算管理编制系统，第二部分是全面预算管理控制系统。第一部分重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整，为公司整体编制预算提供科学的依据；第二部分重在预算指标体系的考核、内部转移价格的确定、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合预算化管理小组，对预算管理中的具体工作进行计算机管理。1.

25、 全面预算管理编制系统结构及功能设计 全面预算管理编制系统是一个相对静态的系统，用户主要在每年期末编制第二年预算时使用。一个较为规范的预算编制系统一般包括销售预算、生产预算、存货预算、制造成本预算、产品成本预算、期间费用预算、现金预算、财务报表预算等几个方面。其系统结构如下图所示： .销售预算子系统本系统是全面预算管理编制的起点，这是以销售定生产的市场管理机制决定的。系统目标是为企业进行中长期销售预算及年度销售预算，并对销售现金收入进行预算编制。该子系统功能结构如下图所示：该部分功能分以下几步骤实现： 企业长期销售预算的编制先预测市场情况，分为市场需求预算和市场供应预算。对市场需求分销售区域进

26、行预测，对市场供应按供应厂商的供应量进行预测。然后，预测未来3-5年内铜价走势、进出口情况及本公司产量，并与前面预测的市场需求量和市场供应量进行汇总处理。在该部分中，提供模拟图、表的形式，并采用一些预测方法（例如指数平滑法、线性回归法等）辅助用户预测； 销售预算的编制根据各产品历年的销售量，结合市场销售情况预测、企业长期销售预算及各供应者市场占有率等资料，以一定流程分别按年度、产品编制年度销售预算，按年度、季度、产品、销售区域编制季度销售预算，按年度、月度、销售区域编制月度销售预算，从而实现对各地区的销售分公司的定量考核； 销售现金收入预算的编制由于在销售过程中存在分期、延期付款等情况，所以当

27、期现金收入不一定等于当期的销售收入。当期现金收入实际上包括当期销售产品收取的现金和当期收回的因前期赊销产品形成的应收账款两部分。先设定应收账款回收率和当期货款回收率，当期现金收入计算公式如下：当期现金收入=应收账款*应收账款回收率+当期的销售收入*当期货款回收率销售现金收入预算表作为编制现金预算表的根据之一，编制现金收入预算须明细到月，便于企业进行资金安排。 供应者和销售区域信息用户预测市场供需情况时，通过进行细分供应和需求两个市场来实现对整个市场预测。此两个模块提供辅助实现细分市场功能。 报表生成 提供各类销售预算报表以及打印功能。报表种类有长期销售预算表、年度销售预算表、季度销售预算表、月

28、度销售预算表、销售现金收入预算表（月）以及销售现金收入预算对比图。该子系统涉及部门及人员：销售处、市场部、财务部及主管销售副总.存货预算子系统存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储存的各种有形资产。对于一个制造业企业，存货一般分为原材料、委托加工材料、包装物和低值易耗品、在产品及自制半成品、产成品五类。存货成本、存货数量对企业的生产至关重要。本系统是在销售预算编制的基础上，对企业的存货（尤其是半成品、产成品的期末存货）进行合理的预算，为下面的生产预算和财务预算做准备。一个制造业企业的存货种类繁多，设计时应突出主要存货的预算，对一般存货的预算可以简化处理。该子系统功能结构如下图所示：存货预

29、算子系统产成品存货预算半成品存货预算原材料存货预算委托加工材料存货预算包装物及易耗品存货预算存货量设置期末存货预算季度存货预算月度存货预算 该部分功能分以下几步骤实现： 原材料存货预算的编制：这里的原材料存货包括铜精矿、银精矿等主原料、生产过程中的辅助材料、燃料、备品备件及外购半成品等。具体项目可以由用户自主决定增加、修改、删除，预算方式基本相同。其预算表格设计可以参考财务上的存货核算报表。 委托加工材料存货预算的编制：这部分存货所占的比重弹性较大，但对企业的产量影响很大，因此对它的预算要求数据的准确性较高。具体预算可以不必很细致，但应保证总量的准确性，预算应细分到“月”。 具体项目可以由用户

30、自主决定增加、修改、删除。 包装物和低值易耗品存货预算的编制：这部分相对要求不高，但要分解到各责任中心。时间要求可以只要细分到“季度”。 具体项目可以由用户自主决定增加、修改、删除。 半成品存货预算的编制：主要包括冰铜、阳极铜、电解铜等几项内容，这部分存货预算对企业的生产经营活动具有很强的指导作用，但数量又最难进行预算。可以选择根据销量倒推的方式，再考虑一定的转换率，来确定半成品存货的数量。具体项目可以由用户自主决定增加、修改、删除。 产成品期末存货预算的编制：该模块包括四个子模块，该项编制的目的是为预计生产量提供较为可靠的数据。因为：预计生产量=预计销售量+预计期末存货数量-预计期初存货数量

31、.存货量分产品按年、季度、月份编制。系统由用户设置的存货量公式自动计算预算期的期初和期末存货量。例如：编制年度存货预算时，用户先设置存货量与销售量的百分比关系，然后选择预算年度，系统将取出上一年度的期末存货量作为预算年度的期初存货量，将预算年度的预计销售量取出乘上用户设置的存货量百分比作为预算年度的期末存货量。需要指出的是：产成品包括电解铜、铜盘元、硫酸、金、银等多项内容，具体项目可以由用户自主决定增加、修改、删除。而电解铜产品应严格划分为半成品和产成品两个部分。. 生产预算子系统本系统是在销售预算编制的基础上进行编制的，该部分虽然功能相对简单，却决定企业生产规模、生产能力的长远规划，而且还是下面各项财务预算的基础，因此，其数据的准确性和及时性对整个预算的编制至关重要。该子系统功能结构图5-4所示。本系统是在销售预算编制基础上进行的，该部分功能包括： 主产品生产预算的编制在编制完销售预算和存货预算后根据公式：预计生产量=预计销售量+预计期末存货数量-预计期初存货数量 ，编制主产品生产预算，预算分产品按年、季度、月编制，先分产品编制，然后再进行汇总；生产变化分析模块可以按用户自定义的形式进行灵活的统计图分析，对生产预算进行辅助决策。（各月、各季度的生产预算都应在考虑存货预算的基础上进行编制，这部分与存货预算子系统中的产成品存货预算紧密联系）。在此基础