管理方案计划人员能力素质模型辞典全套汇编.docx

1、管理方案计划人员能力素质模型辞典全套汇编策略规划（Strategic planning）定义：能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动。层次题项A.规划的层面及强度-1规划杂乱无章，没有明确的逻辑架构；所规划事项之相关资源、行动方案与可能导致的结果缺乏明确解析。1.策略规划缺乏明确的逻辑架构，让人不知所云2.策略规划时不会考虑相关资源、行动方案与结果间之连结3.不确定所规划的策略会导致什么样的结果0仅包括概括性的行动规划，仅指出有哪些活动必须被完成。1.仅规划大致的行动方案2.在策略中，能辨认出哪些大的活动要被完成3.无法深入陈述与解释行动方

2、案的细节1针对个人所作的规划，内含合理可行的行动方案。能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。1.规划内容仅以个人为主体考虑2.规划囊括行动方案的细节3.规划内容详述资源运用的状况4.能够解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成结果间的连结2针对任务群体目的所做的规划，内含合理可行的行动方案。能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。1.在规划方案时，会以任务群体作为考虑的主体2.规划囊括行动方案的细节3.规划内容详述资源运用的状况4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的群体结果之间的连结3针对部门目的所做的规划，内含合理可行的行动方

3、案。能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。1.在规划方案时，针对部门的目的为考虑的主体2.规划囊括行动方案的细节3.规划内容详述资源运用的状况4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的部门结果之间的连结4针对组织目的所做的规划，内含合理可行的行动方案。能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。1.在规划方案时，会以组织目的作为主要的考虑2.规划囊括行动方案的细节3.规划内容详述资源运用的状况4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的组织结果之间的链接B.策略影响时间0应付目前的状况。1针对即将发生的问题做规划。2预测未来一年内

4、可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。3预测未来一到三年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。4预测未来三到十年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。5根据组织愿景与使命，勾勒出未来实践的蓝图。成就导向（Achievement orientation）定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。能够设定标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。层次题项A.成就的强度-1工作表现着重在与目标无关的事件上。1.完成的工作与工作目标无关2.随兴而为，反对工作需要有目标的存在3.对上司工作目标的要求视若无睹0不在乎工作结果的产出是否

5、达到预定的标准。1.不在乎工作是否达到预先设定的标准2.并不十分重视工作成效3.不是很清楚上司所设定的工作目标4.对个人的工作表现不甚要求1对于工作表现设有低于一般水平或较模糊的标准。1.倾向设定较易达到的工作标准2.为了完成工作，可以降低标准3.可以接受模糊且较低的工作标准2希望工作能达到他人的要求。工作结果能达到上级所订定的标准。1.工作目标主要是以符合他人要求或期望2.会尽力达到上级所定的工作目标3.很在意因工作目标的完成而受到肯定3能改善绩效。能为改善绩效而做一些调整，但是没有明确目标。1.能够体认工作目标的完成是为了提升组织绩效2.能够改善一些流程(如：用较少成本生产、质量较好)让绩

6、效更佳3.只要可以让绩效更好，可以调整自己工作流程4订立实际、明确且富挑战性的目标。1.喜欢设定明确而可挑战自我 (例如在六个月内达到15的成本降低) 且可达成而非不切实际的的目标2.会将目标设定的比一般水平高，但是并非不切实际的夸张3.认为设定较高的目标可以工作的更起劲，更有自信5能作损益分析、设立优先级、或是订定目标时都能够利用成本效益的分析方式 1.每一个决策都先经过损益分析后才做决定2.在订定目标时，会先经过机会成本、投资报酬率的分析3.喜欢在有客观的数字下订定自己的工作目标6愿意冒适当的风险。在面对不确定的情况之下，仍愿意持续投入资源或努力于绩效的改进、或尝试利用新的方式来达到富有挑

7、战性的目标。同时，也会试着将风险性降低。1.会尝试用新方法来达到更高的工作目标2.为了达到工作目标，即使有可能造成本身的损失，也愿意冒适当的风险3.能够主动搜集一些客观的证据(如：市调)来降低风险4.希望周遭的人也可以尝试用新的方法工作，并且会支持他们的做法7坚持如同创业者般努力。当面对障碍时仍采取不同且持续的行为，以达到创业者型的目标，或是尽其所能地完成1.如果没有达到目标，绝对不会轻易放弃2.相信只要坚持努力，一定会达到目标3.即使失败，也会试着用不同的方法，行为来达到目标分析性思考（Analytical thinking）定义：能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，

8、包括有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。层次题项A.分析的强度0无任何分析性质的思考活动。当问题或情况发生时，针对需要或请求，不假思考，仅依循旧有的模式做直接的反应。1.总是按照过去的经验解决问题2.抱持“依循过去经验是最好的做法”的做事态度3.当问题发生时，总是照着他人的方法或他人说的话去做4.对于所有类似的问题，都做同样的反应与思考1分解问题。能将问题分解为列表式的简单任务或活动。1.遇到问题时，会把它分成几个独立部份来思考，但各部分有时无法自成为一个独立的逻辑单位2能看出问题各组成部分间简单的连结关系。能够对于问题情境中各组

9、成份子作简单的因果分析或为任务的重要性设定优先级。1.遇到问题时，会把他分成几个独立的部份来思考2.可以找出问题组成部分之间的因果关系3.能够分辨问题组成部分之间的重要性与优先级4.在解决问题时，会考虑到问题各组成部分之间的关联性3能看出多向的连结。能够分析出存在于问题中的许多部分的连结。系统性的将复杂的任务分解为较易处理的小单位。能分辨出事件中共同的原因或是预测行动的可能后果。1.遇到复杂的问题时，能系统性的将任务分解成比较容易处理的小单位2.可以辨别出问题组成部分之间的连结3.能从现况中找出一些线索来了解及厘清问题的症结所在4能做出高层次、复杂的规划或分析。能系统性的将多面向的问题解构为几

10、个主要的组成因素。1.遇到复杂的问题，能系统性地将其分解成几个主要的组成因素2.面对一个问题，会找出数个方向进行检讨评析4.在决定最终的解决方案时，能够评析各种解决方法的权重变革管理（Change management）定义：能够洞悉组织内外在环境的变化，了解组织变革的需求，形成策略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变。层次题项A.管理变革的强度-1抗拒。对于所有的变动采取防御的心态。1.对于与现状不同的情况感到不安2.不喜欢有波动的工作环境3.抱持刻板印象就认为变动没有好处，只有坏处4.态度强硬，反对任何制度性的改变0无动作。对于环境变化无任何知觉，或仅做上级所交代的任务。1.满足

11、于周遭的环境数十年如一日，没有变化的日子2.凡事抱持萧规曹随的态度，不做任何改变3.不理会上级交代的工作之外的事情1知觉到环境的变化，但无法提出具体因应的策略及方法。 1.能够感受到周遭的环境在改变，采取被动适应的态度2.没有办法对环境的变化提出因应的策略与方法2能体认出组织确实与外在环境不相合之处，并提出具体的因应策略或方法。1.可以明确的辨认出环境的变化，并提出具体的因应措施2.抱持组织必须随着环境变动而跟着变动的观点，并传达变革之讯息给组织成员3能提出具体的策略及方法，并能说服组织中的成员认同其观点。1.有能力让其他组织成员认同个人所提出的观点4能运用多样的技术或方法，鼓舞人员并参与改变

12、的行动。2.能够鼓舞促使组织成员乐意参与所提出的行动3.能够采用有系统的激励方式，来影响他人意愿突破现状5能运用策略，藉由有系统的激励方式影响他人，使他人愿意接受创新，使整个组织都能够拥有执行创新能力。1.会运用周详的策略来让组织能够面对环境的变化2.所制定的策略或措施可以提升组织成员接受变革的意愿，采取具体的行动3.能够提出具体的方法与技术来促成团体行动以执行变革人际沟通（Interpersonal communication）定义：能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。层次题项A.沟通的强度0无动作。

13、仅接收别人所传递最直接的请求或建议。或直接地将请求、建议传递给他人。1.不会深入体会，仅原封不动的将所获取的讯息转述给其他人2.总是认为别人会直接的说出请求或建议3.不会直接地表达自己的意见1能运用口语信息表达想法或事件内容让他人了解，或是藉由口语信息了解他人的想法或事件内容。1.会透过口头询问的方式去了解他人的想法2.在对事件内容不清楚时，能够提出问题来厘清疑惑3.提出简单问题或解释让他人了解想法4.认为他人对自己陈述的事件内容都能够清楚了解2系统性的表达或接收口语信息。1.在表达事情时，会先思考如何系统性的表达出自己的意见2.可以透过有效率的方法(如：归纳重点等)让他人更了解想法或事件内容

14、3.在听到别人的意见时，会自行思考事件发生的原因与其重点3能使用或了解非口语的传递。1.能够从对方的表情或眼神了解他所想表达的信息2.会用肢体语言、表情等非口语的方式让他人了解其想法3.认为使用口语之外的方法来沟通，会更容易让他人了解想传递的信息4能使用或了解口语及非口语的复杂传递系统。1.当别人在陈述立场时，可以知道其潜在的意含为何2.在表达复杂的讯息时，除了用口语传递讯息外，能够同时有效地使用其他非口语方式，让他人更了解这讯息3.可以在别人尚未说之前推测其想表达的复杂信息5能系统性的响应。1.可以正确的针对他人所提出的信息做出重点式的响应2.能够正确的重组并诠释他人所表达的讯息内容3.除了

15、用口语的方式，还会有系统的使用非口语的方式响应对方咨询及授权（Consulting/empowering）定义：能够理解员工，适时及正面响应组织内成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。层次题项A.授权的强度0无作为。工作内容中没有相关动作行为。1.不主动去了解员工的问题2.所有的事情都自己揽着做3.没有企图去了解组织成员的需求1主动倾听。1.能提供员工咨询的机会2.乐意了解员工的需求以及需要协助的地方3.会仔细聆听员工的心声4.总是可以透过有效的问答技巧与聆听来了解员工的真正需求2简单回应。1.在听完员工的需求后，会针对他的问题做出简单的响应2.会

16、仔细聆听并试着了解员工真正的需求为何，给予简单之回馈3适时回应所需。员工提出需求后会详加考虑并提出可行的响应，让员工有可需求有被满足的机会。1.会仔细考虑员工提出的需求2.会努力满足员工的需求3.对员工所提出（实际的）的响应方案都是马上可以采取实际行动的4适度授权。当员工提出需求后会适度授与员工权力以提供员工机会满足需求。1.放心的将部分的权力下放给员工，让其可以充分发挥2.认为员工的需求可以透过一些权力的授予与自身的努力来满足3.会认真了解员工的需求为何，并且提供员工自行实现的机会5有效利用咨询与授权，让员工在组织中的发展能符合组织与员工的目标。1.能够透过给予员工自我管理的权力，让他们朝组

17、织目标发展2.能够配合组织的目标，具体地协助员工自我发展3.能够给予员工自我管理机会，容许其犯错，协助其成长持续学习（Continuous learning）定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动的改善与发展自我。层次题项A.学习的强度-1满足现况。1.表现出个人能力已达最佳境界，没有任何需要学习或改善之处的态度2.总是认为目前所学的就已经足够3.抱持已经没有什么东西可以继续学习的态度4.对于现状感到很满意，不觉得有什么需要改善的地方0无作为。接受上级或他人所安排的学习。仅出席或到场。不做任何反省或评估。1.认为被安排的课程只要出席就算是大功告成

18、2.上完学习课程之后，不会再去思考上课的内容3.不在乎学习课程是否有帮助1自我评鉴。会自我检视是否达到他人所订定或自己所订定的学习标准，但无后续动作。1.常检视是否有达到预订的学习目标2.学习目标既定，就会努力达到3.不会因为没有达到追求学习的目标而多做些什么2尝试改进。在自我检视是否达到标准之后，会针对不足之处努力改进，找寻并设立学习方法，使自己能达到标准。1.若没有达到目标，会透过额外的学习来增强的能力2.能够主动找寻让能力增强的学习方法3试图进步。设立更高或更具挑战性的目标，并努力朝向此一目标前进。1.在达到某一阶段的目标后，会向更高的目标挑战2.有热忱且乐于持续不间断地追求更高的目标学

19、习3.明确的知道自己的能力或工作表现是否有达到特定目标4系统性的规划。能根据经验或对自己的了解，设立一系列的学习方向，并设立具有挑战性的目标，努力达成目标。1.对个人能力的发展，有很清楚的规划2.了解自己的能力，了解自己能做到的程度有多少，试图进行下一阶段能力的提升3.有长程的学习计划危机处理（Crisis management）定义：在面临危急情况时，能在最短时间内收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。层次题项A.处理危机的强度0无作为。仅根据上级或他人所给予的指令来执行。1.完全依循上级命令执行

20、2.不会主动思考解决危机的方法3.认为依循他人的指令来行事是安全的1了解原因。当危机发生时，能搜集信息并正确无误地了解危机发生的原因，但无法快速地提出具体的响应或解决方法。1.对危机有正确的了解，但是只等别人提出看法来解决2.会主动搜集信息来了解危机发生的原因3.没有办法在短时间提出应变方案2提出一解决方法。能迅速了解危机发生的原因，并立即针对原因提出可行的解决方法，以减低危机所带来的伤害。1.当组织内危机发生时，马上就可以了解发生的原因2.能够针对危机发生的原因，提出可行的单一解决方法3.所提出的解决方案可以减低危机对组织带来的伤害3提出数种解决方案。能迅速了解危机发生的原因，并立即针对原因

21、提出数种可行的解决方法，再选出最佳的方式将危机所带来的伤害减到最低。1.认为要解决危机，必须要提出周详方案来解决危机2.可以针对危机提出不同的解决方案3.在数种解决方案中，能够评估何种方案对组织最有利4规划系统性的解决方案。1.可以找出危机发生的各种原因2.可以辨别出问题发生的各种原因对组织影响程度的大小3.会从对组织影响最大的原因去规划一系列的解决方案4.所规划的解决方案可以将组织受到的伤害减到最低决策（Decision-making）定义：能够依据组织的使命与目标，分析及预测内外在环境的变化，拟订实现组织目标的两个（或两个以上）的替代方案，并透过分析比较方案间的优缺点，而选择一个较佳之行动

22、方案，以求组织目标的实现。层次题项A.决策的强度0无作为。工作上无需要做决策的部分。1.认为工作内容没有需要做决策的地方2.我总是按照他人或上级的决策工作3.不了解自己的工作与组织实现有何关联1具有决策能力。决策都是利用有限的资源找出仅有的行动方案，并选择之。1.制定决策时，明显受到主观上对资源认知的影响2.能够在几个方案中，挑选一个最好的当做决策3.会因为资源有限而调整决策的内容2具有比较的决策能力。决策时能利用有限的资源找出一个以上的方案，并比较其优缺点而选择较佳的一个行动方案。1.尽管资源有限，还是可以找出不同的方案2.能清楚辨别每一个方案的优缺点3.所选择的最终方案，是经过评估后最好的

23、3具有预测的决策能力。决策时能利用有限的资源找出一个以上的方案，比较其优缺点，并预测其可能产生的影响，而选择较佳的一个行动方案。1.在做决策前会预先想到决策会产生的影响2.在比较各个方案的优缺点与可能的结果后，选择较佳的来执行3.尽管资源有限，还是可以找出一个以上的不同的方案4具有策略性的决策能力。决策时了解相关议题，并在考虑相关议题的所有情况后，做出决策。使决策的综效达到最大。1.在决策时，会考虑到其与其他相关议题所产生的互动关系2.尽管这个决策的个别效用很大，但是在会损害其他相关议题的情况下，还是会加以慎重考虑3.决策与组织其他议题形成的综效，是在做决策时最大的考虑因素培育他人（Peopl

24、e development）定义：能够根据对员工的需求分析，以纯正的意识与企图协助员工做长期的学习与发展。层次题项A.培育的强度-1不鼓励。表现出个人的负面性的、刻板性的想法，不愿意培养部属、员工。1.认为部属要依赖指示来完成工作2.不相信部属有能力制订出一个成功的计划3.认为当部属提出想法时，通常都是行不通的4.对于部属的培养，展现出负面的意愿0无作为。仅在意自己的工作是否做好，设立好榜样。1.不在意部属或同僚事做得好不好2.在工作时只在乎把自己的工作做好3.对于他人的行为与表现，不会干涉或提出建议4.凡事明哲保身，无意协助他人1对他人具有正面期望。对于他人的能力或潜力具有正面评价，认为别人

25、都想进步而且都能进步。1.相信部属可以把事情做好2.认为部属都是喜欢学习想要更进步的3.当部属真的很优秀时，会给予口头上的肯定4.相信部属是有潜力的，都可以把事情做得更好2能给予详细的教育或指导，或是工作上的实地教授与建议。1.愿意提供部属详细的指导与咨询2.会透过实地的教导来解决部属的疑惑3.认为给予部属有用且具体的建议，可以让部属表现得更好4.很乐意分享过去的工作与学习经验让部属可以渡过工作上的难关3给予原因或其他支持。除了实地教导之外并告知其潜在的因素或成因，或是给予一些特殊的支持或协助。例如额外的资源、工具、信息或专家建议。1.当部属有疑惑时，除了告诉他们如何解决外，也会告诉他们实际的

26、成因为何2.在指导部属完成任务的过程中，会随时注意着是否有需要协助的地方3.对于部属想要达成的目标，会尽可能的提供协助4.当部属遇到困难时，不管有没有要求，都很乐意主动提供协助4给予特定的、正面的、或是混和的回馈以达到发展目的1.透过多元意见的回馈，协助部属持续发展2.会使用各种不同的回馈方式来响应部属的表现5再肯定或鼓励。当他人受到挫折时能给予再次的肯定。负向的回馈是针对行为而非个人。1.当部属遭遇到挫折时，会再次的给他肯定与鼓励，让他重拾信心2.能针对部属行为上可以改进的地方建议，并且避开对个人的批评3.抱持针对人身的指责无益于事，唯有协助他人认清事实，提供其他可行的方法才是应该做的事之态

27、度6长期的指导或训练。安排适当的、有益的任务或正式训练以帮助他人的学习与发展。1.会透过实际完成一项任务，让部属学得重要的观念或知识2.能够有计划的、长时间的，透过训练的方式来增强部属的能力4.认为机会教育是最好的教育，所以一有机会，我就会让部属尝试、去磨练7创造或安排特定的训练或学习机会。1.会用别出心裁的方法来教导部属以达到训练的效果2.清楚的知道部属较欠缺的能力，并会依此安排长期特定的指导或训练3.常会引导部属想象处于不同的环境，藉以训练他们对不同环境的反应能力8完全授权。经过能力评估之后，授权给予员工使之拥有权力与责任来完成一项任务。1.会充分授权给部属，让他们有尝试自已面对问题的机会

28、与承担责任2.认为犯错是学习过程中，必要的一个步骤。所以不介意部属做了错误的决定3尊重部属在遭遇问题时有自己的想法4.会经过评估部属能力后授权，所以愿意承担所有授权的结果5.抱持经由授权，可以让部属有最大的成长空间的态度9奖励发展。1.部属的行为达到高标准时，会为其安排更高的职位或给丰厚的奖赏2.会特别保留升迁的机会给经过培养且有优异表现的人3.会以晋升来激励属下，接受训练，朝彼此共同设定的方向成长4.会让部属参与高难度的活动或任务，来测验其是否达到最初设定的训练发展标准，并以优渥的奖赏做为激励或达到目标时的奖品果断力/直接（Directiveness/assertiveness）定义：在组织

29、所赋予的合法权力范围内，坚持个人的态度或原则，说服或影响他人能遵照自己的意志而行动。层次题项A.果断行为的强度-1无判断能力。无法进行数据分析，及对任何判断下决定。1.没有办法掌握了解资料中所隐含的信息2.需要他人的指示才能做决定3.无自信，认为自己没有能力作出正确的决定0优柔寡断。一旦面对时间压力或多重选择时，即使他人提供意见也无法实时做出决策。1.无法单独一人做出决策2.无法在多个意见中辨别优劣3.需要充分的时间与资源来做出决策1需要他人协助判断。无决断力，多数决策需要他人协助分析。1.只要有别人的协助分析，就可以做出决策2.需要藉助他人的意见，来认同自己的决策3.不认为自己可以做出一个好

30、的决策2可独立分析与决策。1.会自行搜集信息来解决有关的议题2.对于个人做出的决策具有相当的信心3.不需要他人协助就可以做出决策3坚持信守，勇于负责自己所做分析与判断1.能够勇于对个人的决策负责2.能够坚持信守个人的决策执行力（Execution ability）定义：能够运用组织各种相关资源，透过一定之作业流程，将策略或计划有效落实，达到组织既定的目标。层次题项A.执行的强度-1无法完成工作达到组织目标。1.不知如何执行工作，达到组织目标2.不知道如何运用组织的各种资源，来协助完成工作3.无法掌握工作中的作业程序与重点0无效率。有执行的动作，但是无法完全达到组织目标。1.不会借助资源，仅会用一般的方式，费时耗力地来执行组织任务2.总是超乎限制，需要耗费大量的财力、人力及物力才能差强人意地完成工作任务1达成目标。无论运用了多少组织各种相关资源，最终还是有达到组织既定的目标。1.圆满完成工作任务