行业对标分析报告.docx

1、行业对标分析报告行业对标分析报告对标分析报告 中国石油装备企业竞争力对标分析报告 第一部分 行业内企业对标情况 . 1 第一章 行业内对标企业概况 . 1 第一节 国民油井华高(Nationl Oilwell Varco) . 1 第二节 卡麦隆公司(CAMERON) . 7 第三节 红人公司(McJunkin Red Man Corporation) . 12 第二章 行业内企业(来自:www.XIelw.Com 写 论文网:行业对标分析报告)基本情况及产品技术对标 . 13 第一节 行业内企业基本情况对标 . 13 第二节 行业内企业业务产品对标 . 16 第三节 行业内企业技术研发对标

2、. 17 第三章 行业内企业财务数据对标 . 19 第一节 盈利能力对标 . 19 第二节 成长能力对标 . 24 第三节 偿债能力对标 . 27 第四节 行业内企业财务数据竞争力分析 . 28 第四章 行业内企业发展模式对标 . 29 第一节 2004-2009年NOV兼并分析 . 29 第二节 2004-2009年间CAMERON的兼并分析 . 32 第三节 MRC兼并情况 . 34 第四节 并购经验分析 . 34 第五章 行业内企业销售体系及销售管理对标 . 37 第一节 行业内企业销售体系对标 . 37 第二节 行业内企业销售管理对标 . 43 第六章 行业内企业对标结论 . 47 第

3、一节 CPTDC 公司SWOT模型分析 . 47 第二节 CPTDC 波士顿矩阵分析 . 48 第三节 CPTDC 战略地位与行动评价矩阵 . 49 第四节 战略钟模型 . 51 第二部分 行业外企业对标情况 . 54 第一章 行业外对标企业概况 . 54 第一节 中粮集团简介 . 54 第二节 中粮集团业务及产品构成 . 56 第三节 企业经营情况分析 . 58 第四节 企业发展战略与发展前景 . 60 第二章 行业外企业基本情况对标 . 60 第三章 行业外企业财务数据对标 . 61 第一节 盈利能力对标 . 61 第二节 成长能力对标 . 63 第三节 财务数据对标结论 . 64 第四章

4、 行业外企业发展模式解析 . 65 第一节 中粮传统战略模式 . 65 第二节 中粮战略转型 . 66 第三节 中粮转型问题 . 71 第四节 中粮创新商业模式:构建全价值链商业模式 . 74 第五节 中粮的信息化管理 . 76 第六节 结论 . 78 第三部分 经验借鉴及启示 . 80 第一章 行业内对标经验借鉴及启示 . 80 第一节 NOV经验 . 80 第二节 借鉴和启示 . 80 第二章 行业外对标经验借鉴及启示 . 81 第一节 中粮集团经验 . 81 第二节 行业外企业对标借鉴与启示 . 81 附1:国民油井华高发展历程 . 84 附2:红人公司发展历史 . 85 附3:中粮集团

5、发展历程 . 85 附4:中粮集团旗下上市公司一览 . 88 第一部分 行业内企业对标情况 近年来，我国石油装备行业进入了持续、快速发展的良性轨道，行业规模快速扩大，收入年均增长在20%左右，产品综合性能快速提升，高科技产品攻关屡屡获得重大突破。同时，国际油价持续走高，吸引投资者形成了新一轮的石油开发高峰，引起国际石油装备需求剧增的态势，我国石油装备行业出口额持续增长。并且，我国三大石油公司都在大力实施海外战略，加快海外市场拓展，带动石油装备走向国际市场。这些都为我国石油石化装备的出口和企业发展提供了良好的发展机遇。 在我国石油装备行业快速发展和国际石油设备需求剧增的背景下，中国石油技术开发公

6、司(CPTDC)打造具有国际竞争力的石油装备企业是适应未来全球竞争、实现快速发展的必然选择。 为了向具有国际竞争力的石油装备企业迈进，CPTDC在全球石油装备行业内选择世界上最大的钻井设备商Nationl Oilwell Varco(NOV，国民油井华高)、全球领先的石油、天然气压力控制设备和流量设备供应商CAMERON(CAM，卡麦隆公司)和全球最大的石油产品分销商之一McJunkin Red Man Corporation(MRC，以下简称红人公司)作为标杆企业，从其财务、营销管理和发展模式等方面进行对比分析，以期得到有益的经验和借鉴。 第一章 行业内对标企业概况 第一节 国民油井华高(N

7、ationl Oilwell Varco) 一、企业简介 国民油井华高公司(NOV)是世界上最大的钻井设备制造商，成立于1862年，总部位于美国休斯敦，目前在全球拥有800多个制造、销售及服务中心。2009年NOV实现销售收入127亿美元，NOV非常重视科技创新，其发明的核心技术一直在引领世界钻井装备技术的新发展。 二、企业业务及产品构成 国民油井华高公司(NOV)业务板块分为三大部分，钻机技术板块、油田服务与供应板块和分销服务板块。主要产品系列包括成套陆地钻机和修井机、陆地和海上钻机的大型机械部件、管材检测和管内涂层、钻柱设备、多种起升设备以及各种井下马达、钻头和工具等。 表 NOV业务范围

8、及营销方式 资料来源:国民油井华高公司(NOV) 三、企业经营情况分析 1、2004-2009年NOV三大业务板块主营业务收入 从下图2004-2009年NOV三大业务板块主营业务收入情况分析来看，2009年受国际金融危机影响，油田服务与供应板块和分销服务板块的营业收入与2008年相比分别下降了19.5%和23.8%，这两个板块营业收入下降的主要原因是由于09年北美地区钻井作业比08年减少了42%。 表 2004-2009年NOV三大业务板块营业收入情况 单位:亿美元 资料来源:NOV年报 2009年钻机技术板块营业收入与2008年相比上升了7.5%(5.65亿美元)，从表面上看没有受到国际金

9、融危机的影响。但实际上，由于该板块销售中资本类产品占比较大，交货周期较长，当年营业收入中的很大一部分来源于执行以前年度的订单。由于2009年大钻机项目交货数量增加，使得2009年钻机技术板块中来自于资本类产品的营业收入比2008年增长 篇二:公司对标分析报告 公司对标分析报告 自局开展管理提升活动以来，我公司高度重视，按照局关于印发“局属单位对标工作安排”的通知(xxxx,2012,xxx号)文件要求，紧紧围绕局管理提升活动的指导思想和工作原则，及时制定公司管理提升活动对标工作计划。开展对标工作，是公司实现可持续发展的必然要求，是查找不足、开源节流的有效措施，是提升企业整体管理水平的实际需要，

10、也是加快企业技术创新的重要手段。为了全面开展好对标工作，公司组织学习了局属单位对标工作安排，客观分析了目前管理现状、各业务领域存在的主要问题和管理短板，同时汇总并形成了我公司对标的重点学习计划。按照学习计划，我公司先后组织公司主管领导带领各职能部门赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx公司开展对标工作。通过学习标杆企业的先进做法和经验，深入分析公司业务管理现状、存在的主要问题和不足，总结了下阶段需要关注和大力改进的工作方向。现将公司各业务对比分析情况汇总如下: 一、管理制度建设工作 对标单位:x公司 x公司整个管理体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性和指导性等特点，每项制度内容简洁、具

11、有很强的指导性和适用性，同时管理体系内的制度覆盖公司各个方面，从而为全公司全面实行制度管理工作提供了非常好的依据。 我公司成立较晚，虽然通过近两年的努力，编制完成了公司的管 理制度。但通过对比，发现我公司的管理制度还有很多不足，主要表现为:一是制度建立不全，还有很多工作至今未建立起相应的管理制度，目前公司的管理体系还不能全面覆盖到整个公司的各项工作管理过程中，同时已有部分制度细节也不够完善;二是已建立的部分制度适用性不够，不能有效成为一些工作开展的依据;三是可操作性不强，在实际应用中过于繁琐、难以理解，难以执行;四是整个管理体系中，工作职责界定不明确，需要进一步划分。 改进计划:1、6月底之前

12、根据公司下发的企业管理信息系统运行管理暂行办法制订较为详细的OA系统的使用考核方案。 2、根据公司2013年工作会安排，2013年梳理公司下发的制度，同时结合对标中发现的问题，以合理性、可操作性和指导性为原则，将公司的各项管理制度进行重新汇编，7月底之前下发项目执行。 二、项目管理工作 对标单位:x公司/xxx公司 x公司目前有40多个在建项目，公司总部各部门人员平均只有三人，所负责的工作内容很多，但在整个业务范围内各项工作开展较为顺畅，仅依靠每月报表就能基本实现对各项目的管控。能达到这种程度的管理水平主要依靠执行力。综合对比分析后我们发现，x公司各项工作的开展在执行上非常良好，特别是公司与项

13、目之间，权限清晰、职责分明，公司不干预各项目权限范围内开展的各项工作，但对违反公司各项制度、不执行公司各项指令和要求的进行严厉处理。在日常管理中，公司各部门每季度对各项目的考核比重很大，由此减少 了综合大检查频率，从而把对项目的管理控制以奖惩的形式分解到季度，很好地强化了项目管控能力。 项目经营管理综合考核方面，xxx公司主办部门为审计部，其他相关部门予以配合，对各项目日常综合管理，安全、环保、质量、进度等进行检查考核，并收集其他各部门考核报告，整理各项考核结果，作为公司对各项目进行年度考核及项目交竣工考核的依据。在完工后做完工考核，在完成指标前提下兑现50%，在应收款收回后兑现50%。我公司

14、考核则由项目管理部主管，每年组织两次由公司各职能部门参与的综合大检查，综合各部门日常考核、专项考核和经营指标完成情况作为考核依据，并依据考核结果对项目领导班子兑现考核工资。 我公司在执行力方面与x公司相比还有很大差距。目前我公司普遍存在项目在执行公司制度和日常各项指令上不够彻底甚至不予响应的现象，很多工作不按照制度和程序开展，结果是全公司机关人员每天工作繁忙但很多工作却进展缓慢甚至滞后。 x公司针对完工项目制定了独立的完工项目管理办法，便于公司统一指导和安排完工项目，有计划逐步完成撤场，保障已完工项目的收尾工作不受到人员变动的影响。我公司目前虽然在其它的制度和办法中，对完工项目的管理有一些相关

15、的规定，但没有一套完整的针对已完工项目的实施办法。总体比较，由公司来统一安排工程收尾人员后期工作，保持项目各项业务正常秩序，对项目收尾工作进行监管能保证完工项目各项工作的顺利进行。 改进计划:1、加强新开工项目的制度建设工作，围绕项目管理 针对分项业务给予指导和纠偏;加大专项检查、综合检查力度，并对进度滞后或执行公司制度不积极的项目增加检查指导频率，并实施重点管控，发文提出具体指导意见及改进要求，督促项目尽快提出切实可行的改进方案。 2、我公司已着手编制公司工程项目收尾管理办法，计划在6月份正式下发执行。 三、工程技术和质量管理工作 对标单位:x公司 x公司通过质量月报和质量季报制度，及时收集

16、质量方面的信息，保证了公司能及时了解各项目的动态。在信息上报方面，x公司建立了“管理信息系统考核办法”，一个季度做一次考核评价，通报批评做得差的项目，及时纠正项目的违规行为，保证了信息畅通。 在质量责任落实方面，每个项目按照公司要求制定现场施工质量责任卡，将每项质量管理落实到人，公司在年度检查中可针对性进行检查，发现问题后能及时予以解决。同时x公司已初步建立了科研方面的奖励办法，主要包括了科研、工法、专利、QC小组成果等方面，鼓励员工创新，提高了员工工作的积极性。 我公司目前质量管理制度以及质量监督机制还未完全建立，公司内部质量培训较少，没有强化各项目员工的质量意识;同时质量考核机制缺失，在日常工作中对项目没有起到考核和引导