供应链管理实务考核试.docx

1、供应链管理实务考核试供应链管理实务考核试卷姓名：卢国文 班级：物流管理班 学号：总分： 复分人： 核分人：题目：针对某一具体商品设计一条合理的供应链，并写出其设计方案。要求：1、 方案结构合理，分析到位，符合要求；（80分）画出供应链结构模型图。（20分 目录公司简介 3一、分析市场竞争环境 3二、总结、分析企业现状 4三、提出供应链设计的目标与项目 51、诺基亚目标用户产品的定位 52、供应链设计的目标 5四、提出组成供应链的基本框架 6五、分析和评价供应链设计的技术可能性 71、“星网模式” 72、快速反映能力 73、超级保税工厂 74、从分销到直供 7六、设计并检验供应链 8诺基亚手机供

2、应链的设计公司简介：诺基亚公司（Nokia Corporation）是一家世界著名的移动通信产品制造商，创始于1865年， 1871年组建为诺基亚公司，总部位于芬兰的埃斯波（Espoo）。诺基亚的主要产品是手机，借助Symbian系统，逐渐发展为全球第一大手机厂商，但由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚正式对外宣布与微软（Microsoft）达成战略合作，将会开始设计生产基于Window Phone操作系统的智能手机，在近日的12月5日，诺基亚发布一款WP8手机，lumia 620，面对中低端市场，目前市场预计售价约在

3、1500元左右，与13年初上市。一、分析市场竞争环境：诺基亚在智能手机市场，销售远远落后于三星、苹果iPhone和Google的Android系统手机，而在低端手机市场，又无法制住其它的亚洲竞争对手。自从2007年iPhone出现之后，诺基亚的利润从领先行业的35亿美元已经降为13亿美元以下，市值也在不断缩水。智能手机的市场占有率一度下跌到50%，而在2011年第二季度，诺基亚连续15年全球销售第一的地位也被苹果和三星超过。诺基亚智能手机长期采用备受批评的塞班系统是致命伤，因此诺基亚今年初宣布与微软结盟，准备年底推出一系列搭配微软流动Windows phone7系统的手机，希望挽回劣势。图一

4、图二在图一中第三季度中国手机市场上，三星以20.5%的关注比例仍为最受用户关注的品牌。HTC与诺基亚分别以11.9%、8.7%的关注比例排在第二、三位。苹果获得8.3%的关注比例，紧随诺基亚之后，同时也可以看出诺基亚关注度的不令人满意。二、总结、分析企业现状我认为根据目前形式来看，诺基亚最重要的竞争对手，苹果的IPhone已经不单单是一款产品，而是与其Apple Apps，当地运营商排他性合作等系列相辅想成的商业模式。由于苹果针对的是某特定区域和小众市场，这使得苹果的商业模式很难被复制。但终端商和运营商组成联盟已经是主流趁势，现在诺基亚要改变的是观念，积极与运营商合作，寄予希望新的系统平台，并

5、积极策划在北美市场的营销，争取更多软件开发者的支持。移动争端多样化与互联网是科技发展的必然趁势，虽然手机制造部门是NOKIA最看重的供应链缓解，但随着手机制造技术的成熟与本身缺少含量，这一缓解带来的利润日趁下降。从而要专注于应用程序商店和相关的应用的研发。三、提出供应链设计的目标与项目1、诺基亚目标用户产品的定位（诺基亚手机型号最后的一个字母含义）：（1）A是Active，代表运动，仅有两款，全部为翻盖机。（2）C是Classic，是诺基亚的经典直板系列；C也是CDMA，网络制式为CDMA的手机（3）F是Fold，为折叠系列。（4）I是Improve，是改进型。（5）N是Navigator，意

6、为“领航者”，代表拥有GPS导航功能的手机。（6）L是Luna，意为“月亮女神”，是一个特殊的系列，采用硬化玻璃前面板。（7）P是Prism，意为“棱镜”，也是一个特殊系列，采用菱形造型元素。（8）S是Slide，表示滑盖机。（9）XM代表Xpress Music ，是诺基亚的音乐手机尺度。包含大容量存储（微硬盘或可扩大），优良的音质，便捷的操控，人性化界面，可接3.5mm尺度耳机，以及较长的播放时光。2、供应链设计的目标：（1） 进入新市场.（2） 开发新产品。（3） 开发新分销渠道。（4） 改善售后服务水平。（5） 提高用户满意程度。（6） 降低成本。（7） 通过降低库存提高工作效率。3、

7、在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链为此我将单独建立每种产品和每个顾客群的供应链，将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链如下图四、提出组成供应链的基本框架供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准1、 英国空运（Exel）与诺基亚合作多年，一直是诺基亚在全球的物流服务提供商，Exel为诺基亚提供全程服务,诺基亚从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，Exel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。2、 2003年，受到国产手机的冲击，诺基亚

8、开始寻求渠道改革，于是设置省级代理商，由省级代理商把产品通过渠道直接发到当地的批发商。2004年，诺基亚又进一步规划了渠道，从省级代理商演变成省级直控分销商(FD)，并沿用至今。五、分析和评价供应链设计的技术可能性1、“星网模式”：诺基亚在主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。2、快速反映能力：Exel使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送

9、，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向诺基亚组装厂厂房的超大型传送带。据悉，在东莞诺基亚的这个项目，供应商便可以直接把零配件自己送到生产线上，这样便可把库存压缩到最小。3、超级保税工厂：诺基亚全球的目标都是要尽力降低库存，为了能够保证市场的需要。我们会和供应商共同确定一个合理的库存水平，特别是对一些突发性的订单，保持一定的库存水平，才能保证生产的顺利进行。供应商可以通过这个物流中心看到原材料，配件的库存。”4、从分销到直供：诺基亚同国美签订了全国性的直

10、供协议，而迪信通、苏宁等也在同诺基亚谈判，希望能够实行全国性的产品直供。通过直供，迪信通等可以享受同蜂星等全国总代理商一样的优惠政策，而直接从厂商手中提货，绕开蜂星等代理商，也无形中增加了迪信通的利润空间。同时也使得诺基亚对于终端市场的掌控能力大为增强，直供模式对诺基亚今年头两个季度的大规模降价攻势起到了良好的配合作用。六、设计并检验供应链诺基亚Nokia手机供应链图下所示：基于诺基亚在整个供应链中的核心地位，整个供应链的设计以诺基亚公司为中心。一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于诺基亚这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产约1.5亿-2亿部的手机，所需零配件量是十分巨大的，

11、因此诺基亚将供应商召集起来与诺基亚生产部门组建整体的工业园区，以降低运输成本，库存几乎降至为零，保证高效的生产，提高自己的产能。在销售方面，诺基亚现阶段拥有6个渠道，包括电信移动运营商，全国总代理，省级直控分销商，NOKIA实体专卖店，大型直供零售商，网上专卖店。诺基亚在销售渠道上现在的策略是加大力度直供大型零售商，同时积极发展网上直销，尽量缩短销售链条，获得更多的利润。在省级直控分销体系中，严厉的控制销售商的单机利润，严打串货，维护诺基亚的品牌。目前中国诺基亚手机有两个产地：北京星网工业园区，广东东莞南信物流园区。北京星网工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则是为诺基亚一家企业

12、服务。星网工业园的最大特色在于超强的快速反应能力。诺基亚在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。目前，在星网工业园已有超过30家诺基亚配套供应厂商，围绕诺基亚提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。为配合生产企业的需要，星网物流中心也实行7天24小时运作。Exel使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专

13、门建造直接通向诺基亚组装厂厂房的超大型传送带。据悉，在东莞诺基亚的这个项目，供应商便可以直接把零配件自己送到生产线上，这样便可把库存压缩到最小。其实，星网工业园成功运作的关键在于有先进的信息系统作支撑。中央物流管理系CSMS（The Central Services Management System）既是星网工业园的物流监管系统，也是中央管理平台，是支配园区内各项活动的“神经中枢”，对星网工业园中的生产企业、物流中心、海关、经贸委等成员，通过先进的计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关政府职能部门对园区的管理，同时带给园区企业更强的竞争力。一方面，对政府部门而言，通过CSMS平台，海关

14、和有关政府部门（如经贸委、外管局、税务局、银行等）可以随时登陆到这个系统中，对星网工业园进行实时监督管理。实现了政府对企业的网络化管理，减少了政府对企业行为的介入，提高了政府的办事效率。对园区内企业来说。借助CSMS，进出口业务从纸面报关变为网上报关，不需申请进出口手册，而生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，办事手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率，降低了成本：而且，园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性大大增强，总库存下降，供应链总体成本降低，竞争力提高。另外，在信息系统的支持下，把所有的供应商经过供应链整合系统进行整合之后，把供应商全部都集成在一起，在统一品牌

15、的领导下，采用自动补货系统，供应商可以直接地了解到他的货品目前在生产企业的库存，可随时跟据生产的情况进行补货，整个流程变得更加透明。，东莞南信物流中心在星网工业园区不足的基础上又进行了一些改进，比如除了流程更加顺畅了之外，还进行成本的进一步优化，在物流中心里面温度控制要求要在正负22摄氏度之间，一年光电费就要一千多万人民币，后来设计方便把整个物流中心分为两个仓，把那些需要恒温的电子产品和不需要恒温的电子板，包装物等物料分开储存，做到了科学、合理的成本控制。对于直接供货给连锁终端，手机厂商也是防着一手，一旦这些大型连锁终端在某一区域拥有了绝对的掌控能力，手机厂商就会因失去对市场终端的控制力而变得

16、被动，被零售商牵着鼻子走的事早有前车之鉴。手机厂商并不希望直接和这些大卖场联系，“他们很容易打价格战”，比较难控制他们就容易破坏整个的价格体系。国产手机厂商在向国美、苏宁这样的家电零售大鳄供货的时候，不得不绞尽脑汁地寻求最佳平衡点。FD的好处在于可以帮诺基亚更好地管理客户。不过，在业界看来，由于过于强调控制力，这种模式在帮助诺基亚销量迅速扩张的同时也在诺基亚和经销商间埋下“怨恨的种子”省级直控分销商和全国代理商的经营方式差不多，针对的都是诺基亚主要客户，但是省级直控分销商(FD)这个渠道是严格管控的，只允许卖给指定的客户。在FD的供货流程中，通常诺基亚直接供货给FD，由诺基亚设在各省的办事处负

17、责发展本省各地级城市经销商(又称WKA)，再由FD供货给WKA。诺基亚与FD的协议严格约定了FD卖给WKA的价格，FD不得违反，否则以扰乱价格体系为由严加处罚。诺基亚还严格约定了销售区域，各地级城市经销商(WKA)之间是不能够跨区域销售的，跨区域销售的产品(俗称窜货)诺基亚将对该WKA进行处罚，少则2000元，多则10000元。在此过程中，诺基亚对WKA实行返点制销售，即诺基亚给WKA定一个月及一个季度的销售量，提货时多付该货物5%-10%的货款，如果本月及本季度能够完成诺基亚下达的任务，则在月底或季末将多收的5%-10%折算成下月的货款返还给WKA，如果没有完成当月及当季的任务，则WKA不仅不能获得诺基亚的返利，其提货价还将高出其他WKA约4%-10%。诺基亚公司严格的控制“串货”行为，对其进行高额罚款，保障整体价格的稳定，保障产品的服务质量。