管理学原理作业答案.docx

1、管理学原理作业答案管理学原理作业答案第1章作业答案一、 简答：1、答:不同层次管理人员工作各不相同,高层管理人员需要对整个组织的管理负有全面责任,需要与下属、外界进行有效联系和沟通，面临的问题更复杂、更为非程序化，故越需要概念技能。作为中层管理人员，主要职责是执行高层的重大决策，监督、协调基层工作，更注重日常管理，更多需要人际技能以及概念技能。2、答：（1）主要管理思想：1）管理的中心问题是提高劳动生产率。2）科学管理的精髓在于劳资双方的密切合作，目的在于雇主和雇员实现最大限度的富裕 。3）一切管理制度和管理方法都应当建立在科学研究的基础上，要用科学知识代替个人经验 。（2）科学管理的4项任务

2、 （4原则）：1）对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。2）科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，而改变过去由工人任意挑选自己的工作并根据各自可能进行自我培训的情况。3）与工人们亲密合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。4）资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的。资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来，改变过去几乎把所有工作和职责都推到工人身上的情况。（3）主要管理措施 （泰罗制）：1）定额管理 2）差别计件工资制 3）挑选第一流工人 4）工具标准化和操作标准化 5）计划职能与执行职能分开6）职能工长制 7）在管理控制中实行例外原则3、答：19

3、80年孔茨提出“管理理论丛林”，共包括11个学派：（1）管理过程学派，认为管理是一种在正式组织中（由管理者）通过别人，并同别人一起去完成工作的过程；通过对这个过程的研究，就可以总结出一些基本的原理和规律性的东西，并由此形成一种管理理论。以管理职能作为基本框架，用一些能指导管理实践的概念、原则、方法、制度和程序把有关知识汇集起来，形成管理的科学理论体系。（2）人际关系学派，认为管理是通过人来完成某些事情的活动，因此，研究管理必须着重于人与人之间的关系。认为处理好组织中人与人之间的关系是组织中的管理者必须理解和掌握的一种技巧。（3）群体行为学派，更侧重于研究群体中的人的行为，而不是纯粹的人际关系。

4、研究组织中的非正式组织对正式组织行为的影响；研究组织中个人的从众行为；研究组织中的信息沟通，等等。（4）合作社会系统学派，把组织中的人看成是有各种社会的和心理的愿望和需求的人，而组织就是由许多具有这种社会和心理需求的人及其行为所形成的合作社会系统；组织成效的高低，就取决于组织中个人的成效高低及人们相互之间合作的成效，其中，组织的管理者是创造必要的个人努力和成员间有效合作的关键。从分析组织中管理者的工作出发，着重研究组织中的管理者在这个合作系统中如何才能有效地维护和协调这个系统（5）社会技术系统学派，认为组织是由技术系统和社会系统形成的社会技术系统，个人的态度和行为都受到人们在其中工作的技术系统

5、的巨大影响；因此，管理不能光研究社会系统，而要把社会系统和技术系统结合起来考虑。研究主要放在技术与人及其工作的密切联系方面。（6）决策理论学派，认为管理是以决策为特征的，管理的本质就是决策。（7）系统学派。把组织看成是一个由许多子系统形成的系统，而这个系统又是环境大系统中的一个分系统，它与后者进行各种资源的交换。作为一个有效的管理者，就要使组织内部的各个子系统互相协调，同时又要使组织系统适应环境，获得有效的生存和发展。（8）管理科学学派，认为管理作为一个合乎逻辑的过程，可以把这个过程用数学的模型来加以描述和表达，也可以用数学方法求解这个模型的最优解。研究重点放在建立管理的数学模型和求解最优解的

6、问题上。（9）经验学派，研究集中于对实际管理工作者的管理实践活动的研究上。通过分析实例或案例，总结出一些一般性的结论来向管理者或学习管理学的学生传授，使他们也能从中学习到管理的知识和技能。（10）管理者工作学派，主张对经理人员的实际工作情况进行考察，以发现经理人员在现实中的活动规律，并以此纠正纯粹的管理理论所造成的理解偏差。（11）权变学派，认为不存在最好的、能适应一切情况的、一成不变的管理方法与管理理论，一切只能权变，根据不同的环境采用不同的管理方法和管理手段。4、答：效果是做正确的事，效率是正确地做事。效果可能是牺牲效率获得，而若目标选择错误，效率越高，则偏离正确结果越远。5、答：要求学员

7、结合本组织实际，从成员的一致性、团体的重要性、对人的关注、单位的一体化、控制、风险承受度、报酬标准、冲突的宽容度、手段-结果倾向性、系统开放性等10方面特征进行描述。6、答：组织文化尤其是强组织文化会制约一个管理者的涉及所有管理职能的决策选择是稳妥或创新。（1）计划。影响：计划应包含的风险程度；计划应由个人还是群体制定；管理者参与环境扫描的程度等。（2）组织。影响：雇员工作中应有的自主权程度；任务应由个人还是小组来完成；部门经理间的相互联系程度等。（3）领导。影响：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；哪种领导方式更为适宜；是否所有的分歧都应当消除等。（4）控制。影响：是允许雇员控制自己的

8、行为还是施加外部控制；雇员绩效评价中应强调哪些标准；预算超支会产生什么影响组织文化中的价值观、行为规范影响管理者如何履行职能。管理者对文化的认可决定其世界观和在特定环境下的行为和决策，而管理者行动影响组织绩效。二、 论述1、答：（1）解释期望理论，各指标含义（2）指导目标设定和工作安排1）目标可考核2）目标可实现3）目标要有一定的挑战性4）考核的及时5）注意反馈，及时奖惩（学员应结合具体实例进行展开）2、答：（1）稳定环境指各环境要素变化小，或环境变化可以预测，动态环境的各环境要素多变且变化难以预测。根据环境要素的复杂性程度，又可分为稳定简单环境、稳定复杂环境、动态简单环境、动态复杂环境。（2

9、）4类环境特征及产业举例为：1）简单与稳定环境：环境影响因素较少，性质较接近；环境因素变化不大；环境因素容易了解（低不确定性）。如：饮料厂、食品加工厂、日用品生产厂2）复杂与稳定环境：环境影响因素多，性质差异大；环境因素基本保持不变；掌握环境因素较难（低至中等不确定性）。如：大学、电器制造厂、化工公司、保险公司3）简单与动态环境：环境影响因素较少，性质较接近；环境因素不断变化无预见性；环境因素比较容易掌握。如：个人计算机公司、时装公司、声乐工业、玩具制造厂4）复杂与动态环境：环境影响因素多，性质相异；环境因素不断变化且无预见性；环境因素难掌握。如：电子公司、航天公司、电子通讯公司、航空公司（要

10、求学员进一步分析所确定产业的环境特点）3、答：所谓企业应承担的社会责任，应站在社会经济的立场，即企业不仅仅追求企业利润最大化，而且要增进社会福利，有利于社会的可持续发展。作为一个社会单位的企业应如何承担的社会责任主要包括：1）企业对社会造成影响的责任。可采取三种方法：第一，通过消除产生不利影响的活动承担社会责任；第二，把社会影响转化为企业的发展机会；第三，通过制定各种规章制度、法律法规限制企业对社会的影响。2）企业对社会问题的责任。通过社会创新，把一项社会问题转化为新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也能获得重大的经济效益。（请学员举例说明）三、 案例分析答题

11、要点：保守、封闭，集权，无视激励的作用。缺乏对环境的审视，任人唯亲。第2章作业答案 一、简答1、答：目标管理的程序：制定目标、目标分解、目标实施、目标考评，强调以目标为导向实现员工自我管理、自我控制。其中目标制定、分解过程中上下协商确定个人目标为关键环节，另外对目标实施的考核和相应奖惩的落实也十分重要。学员应根据本组织具体情况描述其目标管理实施情况，进行评述（围绕过程执行、目标设定好坏等）2、答：任何计划工作的程序基本都是相同的，均包含如下几个步骤： （1）估量发展机会。估量发展机会或者说机遇是计划工作的前提。（2）确定计划目标。在估量发展机会的基础上，规定组织及其下属部门计划期内应达到的目标

12、，这才是计划工作的第一步，确定计划目标一定要注意目标一要明确，二要具体。（3）确定计划前提条件。所谓计划的前提条件，简言之就是计划在实施时的预期环境，即计划将在一个什么样的环境下实施。（4）拟定、评价各种可行方案。为达到该目的，组织应发动员工、群策群力、集思广义，既要广开言路，大胆创新，又要处理好计划与期限问题，不要失去计划的最佳时机，评价各种可行方案，主要是对各个可行方案的可行性进行进一步的验证，可按以下方法进行。首先，定性分析各方案的优点和缺点；其次，定量分析各方案满足目标和前提条件的程度； 最后，定性和定理分析相结合，分析各方案的可行性。 （5）选择最优或满意方案。这是计划工作的第五步，

13、也是最为关键的一步。该步骤要做出决策，选出满意的计划方案。为了选出满意的方案，在该步常常要做好确定评价标准，进行方案比较与检验等工作。 （6）拟定保证政策。计划保证政策有产品政策、投资政策、销售政策、人事政策、奖励政策等，这些政策由组织制定，既要符合党和国家的方针政策，又要符合组织的实际情况和发展需要。在制定时，一定要考虑政策的稳定性、灵活性，考虑政策的全面性，协调性和一致性。尽量做到制定的政策有群众基础，执行起来比较顺利。（7）拟订引伸计划。这一步是计划的进一步具体化，即在制定完基本计划，拟定了保证政策之后，还需要制定一些辅助计划来保证基本计划的完成。如企业的年度生产经营计划，就需生产计划、

14、物资供应计划、劳动力计划、销售计划、财务计划、技术更新计划等进一步具体、进一步落实。（8）编制计划预算。这是计划工作的最后一步。计划预算实质上是数字化了的计划。是组织各种计划的综合反映。计划预算既是评估计划的重要标准，也是协调下属部门活动的重要手段，编制预算需要对组织在计划期内完成计划任务所取得的收入，付出的支出和盈余情况进行详细测算，以达到资金的合理使用，资源的有效配置。3、答：风险型决策的决策影响因素有几种可能变化，每种变化导致的结果可估计出来，但具体出现哪一种变化事先不知道，只知道各种变化出现的概率，决策时可利用计算期望值的方法进行方案的比较和选择。不确定型决策面临多种自然状态，各种自然

15、状态导致的结果虽可知，但未来究竟出现哪一种自然状态连概率也不知，需综合分析后进行决策，决策时主要靠经验、判断分析能力。4、答：企业经营战略是一个分层次的逻辑结构，可分为公司层总体战略、职能层战略和事业层战略。此种分层对应多元化经营组织，若为单一经营，则公司层战略和事业层战略合一。（1）公司层战略：关于公司使命、方针、基本战略姿态、事业组合、各事业地位的战略。（2）事业层战略：关于各事业如何展开竞争的战略。是公司层战略的支持，保证实现公司总体目标。（3）职能层战略：职能部门为支撑事业层战略而制定本职能部门的战略。5、答：滚动计划法是一种动态编制计划的方法，在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺

16、序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。编制时，对于距离现在较远时期的计划编制得较粗，只是概括性的，以便以后根据计划因素的变化进行调整和修正；而对较近时期的计划要求比较详细和具体。滚动计划能够根据变化了的环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性，并可使中长期计划与年度计划紧密衔接。二、论述1、答：SWOT分析主要内容：1）潜在资源强势和竟争能力战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持财务状况强大，有着充足的财务资源来发展业务品牌认知度公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习及经验曲线效应专有技术卓越的技术技能重要的专利.成本优势强大的广告和促销能力产

17、品革新技能改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟合资公司2）潜在资源弱势和竞争缺陷没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键的竞争对手相比，整体单位成本很高一些关健的技能或能力正在丧失缺乏管理深度因为所以公司的赢利水平低于平均水平为内部的经营问题困扰在研究与开发方面正落伍同竞争对手比起来产品线过于狭窄品牌名或声誉很低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务资源来为有前途的战略行动提供资金低利用率的工厂生产能力很多产品质量落伍3）公司所面临的潜在机会客户群会扩大或者业务扩张进入新的地域

18、市场或产品细分市场。.扩展产品线的宽度，为更大客户群服务将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务.前向或后向整合有吸引力的市场上进人障碍正在降低出现了从竟争对手那里获得市场份额的机会由于市场需求增长势头强劲，因而可以快速扩张购并竞争对手所建立的有关联盟或合资公司扩大了公司的地理覆盖面和竞争能力.有机会充分利用新技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司的品牌名或声誉的机会4）危及公司利益的外部威胁强大的新竞争对手很可能会进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价很容易受到经济萧条和业务周期的冲击客户或供应商的谈判

19、能力会提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击（要求学员结合本企业所在行业围绕上述内容进行分析）三、案例分析 答题要点：60年代，随着多样化经营扩大，采用高度分权的事业部制，各事业部自行进行本事业部的制订；70年代，公司规模扩大，事业部数目猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复努力，需要对各事业战略地位进行重新思考，加强公司层战略的制订；80年代，为应付迅速变化的环境，强调战略计划的系统性、灵活性。四、计算解：（1） 绘制决策树（2）计算期望损益值方案1（建大厂）的期望损益1000.8+（-20）0.2-300=-224（万）方案2（建小厂

20、）的期望损益400.8+100.2-160=-126（万）（3）剪枝决策比较2方案计算结果，建小厂方案优于建大厂方案，将建大厂方案枝剪去。第3章作业答案一、 简答1、答：分部结构指大型公司按产品、地区、顾客类型设计建立若干个自治或半自治的单位或事业部。管理的基本原则是“集中政策、分散经营”。各事业部经理对本事业部绩效全面负责，拥有本部的战略和经营决策权。公司总部进行公司总体事业发展的决策，各事业部的协调监管，并为事业部发展提供资金、法律、重要人事方面的支援服务。矩阵结构在职能部门的基础上，根据项目需要，集中各职能部门中相关人员组成项目小组，在小组负责人领导下完成各项目所需要的工作。小组成员的组

21、成具有高度灵活性，根据项目需要可随时进行增减。小组成员同时受到2个上级的指挥。2、答：无边界组织寻求的是减少指挥链，对控制跨度不加以限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。首先，取消组织垂青界限使组织扁平化；其次，消除部门界线，以多功能团队取代职能部门，围绕工作流程组织活动；再次，打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍，实行全球化战略，采用战略联盟，建立顾客与组织的固定联系；最后，利用信息技术、网络技术实现组织虚拟运作，模糊组织界限。3、答：管理跨度指一个上级可以直接有效地领导的下级的个数。影响组织层级，进而影响组织授权情况、沟通情况等。管理跨度受管理人员及其下级素质、管理内容、管理条件、管

22、理环境等因素的影响。（要求学员有适当说明）4、 答：（要点）1）约翰科特的八阶段变革过程2）克-金的组织变革模型3）勒温的三步模型4）活动研究（要求学员有适当说明）二、 案例分析 答题要点：结合组织结构设计的权变因素以及各种组织结构类型的特点进行选择。第4章作业答案一、 简答1、答：领导指通过影响他人，使得他人追随自己共同完成目标，强调领导的影响力，即更多地利用个人权力去吸引、感召、鼓舞他人。管理则更多强调运用职位权力，通过合理组织利用组织资源以实现组织目标。领导活动可以在任何群体中出现，而管理活动一般在正式组织中，与正式的职权系统联系在一起。2、答：强调首先通过个人权力的运用去影响他人以实现

23、目标，其次才考虑职位权力的运用。3、答：成熟度高的员工（有工作意愿、有能力），领导不需要做太多事，可采用授权的方式进行管理；成熟度中等的员工（有能力，意愿不足），强调领导的激励作用，运用支持性、非指导性的参与方式，与员工共同决策，提供便利条件和沟通；成熟度低的员工（有工作意愿，能力不足），领导应同时提供指导性行为和支持性行为；不成熟的员工（无工作意愿亦无工作能力），领导定义角色，告诉下属应该干什么、如何干以及何时何地去干。4、答：强调积极倾听。注意：少讲多听；创造放松的沟通环境；用动作语言表明在认真听；尽可能排除外部干扰；站在对方立场考虑问题；不立即与对方争论或妄加评论；必要时提出问题，表明已

24、理解；多进行换位思考。5、答：沟通指信息的传递和理解。而激烈争论之所以会出现，恰恰是因为理解了对方传递来的信息，只是由于意见相左才发生争论。所以，当两个人为达成共识而进行激烈的争论时沟通是有效果的。二、 论述答：如何改进沟通： （1）信息发送者对要发送的信息应有清晰、准确的把握，可以将要点记录在纸上，将目的 及接收者的可能反应写上。 （2）发送信息前与同事、朋友商量，以确定有无遗漏及不妥之处，如果是向社会发送信息，要 选用合适的媒体，在发送前写出稿子，并多多练习。 （3）要考虑接收者的心理反应。如果发送的信息对接收者不利，要使用委婉的措词，传递的内 容对接收者有价值会使沟通更有效，要注意吸引接

25、收者的兴趣，要在接收者未失去兴趣前 将主要内容发送出去。 （4）发送信息时注意使用身体语言，注意语调、重音、节奏的配合。重要内容应重复，要重视 先声夺人，要与信息接收者相互问答，注意其心结所在，攻心为上，说到接收者心上，使接 收者产生共鸣。 （5）切忌对牛弹琴式的信息传递。要观察接收者的反应，通过信息反馈调整自己。传送信息时 要注意声情并茂，以情动人，往往能收到较好的效果。 （6）建立多条信息沟通的渠道，以确保一条渠道断裂时，还可使用其它渠道，经常检查沟通渠 道，要了解信息接收者的各方面信息的资料，必要时建立档案。要建立信息接收者反馈信息 渠道。 （7）有效的信息沟通是不容易做到的，要有长期的

26、打算，要克服沟通过程中存在的障碍因素 ，要逐步扩大交际范围和沟通对象。进行适当培训。三、 案例分析 答题要点：根据管理者技能要求，及领导有效性的要求（权力的合理利用，激励、沟通方式的合理选择、领导风格的合理选择）进行回答。第5章作业答案一、 简答1、 答：控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，根据偏差或调整行动，或调整计划。控制和计划是一对孪生兄弟，互为依存。没有计划，控制没有目标；没有控制，计划得不到保障。2、 答：衡量比较后，如果没有偏差，或偏差在允许范围内，不需要采取行动；如果有偏差，且超出范围，需根据偏差产生原因采取措施纠正偏差。 如果偏差由计划操作原因导致，可采取以下措施：重申制度、

27、明确责任、明确激励措施，进行处罚，或调整人员、加强培训、改组领导班子等。如果偏差由于外部环境重大变化导致，由于环境因素不可控，只能在仔细分析的基础上采取补救措施，尽量消除不良影响，然后改变策略或变换目标。如果偏差由于计划不合理导致，应及时调整，注意提高计划水平。二、 论述答：（1）把握控制的原则进行控制系统的设计 1）按计划进行控制的原则 2）控制关键点的原则3）制订控制标准的原则 4）对监督者实施控制的原则5）建立信息系统，以信息进行控制的原则6）控制者与被控制者相互理解，相互配合的原则（2）为了对企业实施有效控制，设计控制系统考虑因素有：1）通盘考虑，使企业的生产、经营、销售等达到整体最优

28、化。控制是为实现企业生产、经营 、销售的目标，目标应便于衡量。应通过控制使企业实现计划的目标。通过控制各部门活动 ，最终应提高组织竞争力，达到组织的整体最优化。 2）注意对关键部门。关键岗位的控制，控制这些关键点，就可以以点带面，控制全局。3）通过信息反馈机制来改进控制，即通过对输出信号的反馈来补偿偏差，从而使控制对象准 确达到目标。 4）注意力集中在偏离计划的重要偏差上，即集中在那些超出一般性的特别好或特别坏的情况 上，以提高控制效率。 （3）设计控制系统时，应围绕实现以下功能：1）具有明确目的性的要求 2）组织的纪律和制度应易于被员工理解和接受，得到员工的积极配合。3）控制系统应反映灵敏，具有及时性与灵活性，能及时发现偏差，并能及时纠正编差。4）应满足整体利益与局部利益的协调一致。设计应从全局出发，在满足组织整体利益时应考虑各个部门的利益，将整体利益与 各局部利益的协调一致，这样才能保证控制能有效顺利地进行。5）控制系统应满足经济性的要求 控制系统过于庞大和复杂，会使控制的精确度提高，但带来了成本和费用增加的问题，控制 系统过于简单，成本和费用减少了，但控制的效果却不理想。应将成本费用与控制结果产生 的经济效益比较，满足经济性的要求。