epc项目qhse管理总结.docx

1、epc项目qhse管理总结epc项目qhse管理总结(一)2011年靖边能源化工第四项目部QHSE管理工作总结2011年靖边能源化工第四项目部所承担的项目有引水工程的一、二级泵站、高位水罐、管线土方开挖工程、园区段施工，装置内084A/B/F及191罐区的土建、安装工程，项目在质量安全管理方面做了大量的具体的工作，在大家的共同的努力下，顺利的完成公司与指挥部下达的项目的质量安全管理目标，现将一年来在质量安全管理方面所开展的工作汇报如下一、 质量管理方面在质量管理方面，严格按照公司质量控制文件及总包单位的质量管理要求进行了施工控制，保证了现场质量达标、合格。1、建立健全质量管理体系、完善各项质量

2、管理制度。在工程准备阶段，项目部根据公司管理方针及总包华陆公司的要求并结合靖边能源化工项目施工特点，策划了职业健康安全、质量管理目标，制定了项目质量管理办法、项目质量奖罚细则、质量检验计划和质量控制点、工程质量目标策划等等。在施工过程中严格按设计要求、规范及质量管理制度组织施工，严控施工中的各个过程。2、通过多种形式，开展质量活动，丰富职工业余生活，以增强职工质量意识，达到“人人关注质量，质量与每个人息息相关”的氛围。6月3日，质安部组织了一次针对业主、华陆质量管理制度、质量常识及施工规范的学习培训，培训人员达44人次，经考试均合格。通过此次培训学习增加了职工的质量方面的知识，强化了职工的质量

3、意识，达到了培训的效果。9月1日-10日，项目部抓住9月份质量月的机会，大力宣传、张贴与质量相关的横幅、标语，渲染了质量月活动的主题查低标准施工、抓施工质量过程控制、促规范化管理、保榆能化质量目标。同时，组织50名职工参加榆能化“质量月”启动仪式，让参与者知道，本月为全国质量月活动月，质量月的主题，及将在一个来月的时间内开展哪些在丰富多彩的质量活动。3、在施工中严把施工方案、技术交底关。施工方案、技术交底是一个项目正式施工时必做的两项工作。截止11月底，编制、审核各项种方案25份，其中含盖了每个工号的专项方案土方开挖、管道安装、管道试压、临时用电及冬季施工方案等。此两项工作各施工单位均能按要求

4、认真编制完成，只是向资料室传递备案，且很少有主动向质安部备案，经质安部催促，均能向质安部传递。但是，还有少数技术员未按要求及时对新进班组进行技术交底，致施工人员不懂施工流程，盲目操作。西安公司汪小华班组在R4路南侧对重力流污水管进行安装时，施工人员不懂如何连接承插口管口，经查，此班组未做技术交底。项目部对西安公司技术负责人李二团、质量员苗忠良及班组长汪小华给予通报批评。从而，避免更大质量事故发生。4、严把材料检验关，杜绝不合格的材料进入现场。截止11月底，第四项目部共组织了20次材料验收检查，涉及到的材料有PE管、铸铁管、钢管、阀门、管件及钢板等。其中4月26日检查出7根6308的螺旋焊管，壁

5、厚低于验收标准负偏差；1根圆度超标。按照公司物资验收管理办法，项目部作出了退货处理。从而，避免不合格材料流入下一道工序，保证了施工质量。5、严格按公司及项目部质量管理办法及三级质量控制点对施工过程进行控制，确保工程质量合格。从工程开始，截止11月底，项目部共下发检查通报下发17份，质量问题152个，经复查确认，已100%的按要求给予整改；通知下发6份；周质量安全例会召开28次；材料质量检验检查了32批；质量隐患/通病通知单下发10份；质量管理处罚通知单下发了9份；管口无损检测共1451张片子，合格1396张，合格率达92，达到总包华陆的要求焊接一次合格率96%以上；按照总包单位下发的地管施工质

6、量控制点及下发的质量控制点检查通知单，对地管施工的管沟轴线、管沟验槽、材料检查及管道安装偏差、罐基础轴线、钢筋绑扎、重要基础外观偏差等按控制点进行报验、检查，对不达标的，提出整改意见，待整改完毕后，再进行检查，合格后，方可进行下一道工序。截止11月底，共签署质量控制点检查通知单120份，含盖了地管施工、罐基础施工的各个阶段。针对质量通病经常性、点多面广，项目部加大整治力度，得到了明显的改善与好转。管道的封堵，当时，各施工单位未充分认识到问题的严重性。此问题屡次让业主与总包方在会议批评。项目部在项目部领导班子亲自参与下，采取了从源头上根除（购进管帽）与加大问题出现整治力度的两种方法来杜绝此现象的

7、发生。井室砌筑外观质量差，老出现气孔、跑模等现象，项目部采取工序报验制度，钢筋绑扎、模板支护、浇筑过程等过程全部经项目部质量员确认合格后，方可进行下一道工序，以保证有个合格的产品。大于1000直径的雨水管，常出现热熔焊接口，热熔焊接粗糙，造成闭水时渗漏水，项目部采取了焊工从新培训，管口组对时加设胀圈、过程控制，焊后检查等措施，保证了雨水管一次热熔焊接闭水试验一次通过。以上质量通病的出现均暴露出管理人员管理不到位，施工人员对质量重视程度不够，致出现以上质量问题，通过项目部领导的重视，集中一起进行分析问题，找出问题的症结所在，制定相应的措施，对措施进行实施，检查效果及巩固措施，达到了解决问题的效果

8、与提高施工技术的目的。6、 验评工作正在有序的开展。目前能达到评定的工号只有084A，项目部已将划分的检验批、分项工程下发给各施工单位，共有134个检验批、103个分项，3个分部，各施工单位正在完善签字手序。084B/F、191、引水工程一、二级泵站、高位水罐验评工作，由项目总工牵头，质安部给予配合，验评工作也正在完善。正是通过以上质量管理过程的有效控制，强化了职工质量意识，减少了质量通病的发生，保证施工过程质量符合要求，产品合格，为靖边能源化工项目创精品工程打下了一定的基础。二、 安全管理方面1、项目概述2011年项目进展情况和HSE管理工作概述对以上施工区域进行安全管理时，项目部采取了“重

9、细节，抓落实，促安全”的方式进行管理，截止2011年11月底未发生重大人员伤亡事故与财产损失事故，完成华陆下达的安全管理指标。首先根据华陆的相关HSE管理制度，结合本项目的实际特点，项目部建立健全各项HSE管理制度项目HSE管理计划、安全生产责任制、应急预案安全生产、文明施工奖罚细则、危险因素（源）调查表等，使在项目安全管理上有章可循。在施工过程中，重视纠正职工习惯性违章、人的不安全行为、物的不稳定状态，很抓各施工单位整改力度，对不能及时关闭的问题，且不能说明理由的项目部将按照相关规定给予相应的处理，以体现管理的力度与严肃性。2、 HSE管理体系及安全责任制落实情况项目部及各施工单位均建立健全

10、HSE管理体系，8名安全管理人员均持证上岗，项目安全管理负责人已与施工单位负责人签订2011安全生产、环保目标责任书，共签订4份，落实了安全生产责任制，以没有达到安全生产责任目标的，项目部将根据此责任书给予考核。3、 项目HSE管理计划、规定的编制、修改和升版项目部根据华陆HSE管理制度，结合本项目的特点，制定了项目HSE管理计划，对地管施工、储罐施工进行了危险源、环境因素辨识，对辨识出三级危险源、非重要环境因素按公司运行控制程序控制风险与环境因素，并按要求编制了相应的应急预案。同时，建立健全安全组织机构及安全生产责任制。4、 HSE教育培训项目部组织3次安全教育，300人参加了教育培训，并通

11、过安全培训试题考试；配合华陆、业主组织了2次入场培训，培训人次达150人次，及时拿到业主发的入场证；已上报58名职工入场培训相关手续，随时准备华陆、业主的入场教育培训。5、 HSE基础管理工作1）施工方案编制、审批施工组织设计编制审批1个，施工专项方案编制审批13个，临时用电方案编制审批4个，冬季施工方案4个，试压方案2个，整改方案1个，地管管沟开挖安全专项方案编制审批1个，共计编制审批各类方案25个。2）应急预案及演练组织50名职工观摩了业主“19”前的消防演练，让职工了解了消防器材的正确使用及及时疏散人员的重要性。3）一线专职安全人员安全责任落实共计12人，均持证上岗。坚持召开各单位的周安

12、全例会，通报一周来，各班组所存在的安全违章现象，在施工中对违章现象能及时给予指出、教训。4）施工班组安全管理发现问题，将该班组长叫到面前，对其指出哪些已造成了违章，违反了项目安全生产、文明施工的管理规定，对发现的问题，实行“三步走”，“教育、书面整改、经济处罚”，在施工过程中，慎用经济处罚，项目部及各施工单位安全员均秉承一个原则，对屡犯的、顶撞安全员的、野蛮施工的，查出一个处理一个。以保持现场安全管理受控。不定期检查，班组的班前会召开情况，对没有召开的或没有书面的记录，将给予通报批评与处罚，以带动班组长的主动性，主动管理好本班组的安全管理工作。6、 现场HSE管理1）HSE例行稽核和会议坚持召

13、开周安全例会，截止11月30日，共召开28次，参加安全员224人次；共检17次，下发17份检查通报，HSE问题136个， 安全隐患整改单下发20份，HSE问题60个，共计HSE问题196个，以上检查出的问题，经复查，均已按要求给予整改，符合要求2）各类施工方案审批各种施工方案编制、审核完成25个。3）施工用电管理针对地管、罐区施工用电特点，项目部分别编制了施工用电方案，根据施工用电方案，在实际工作中，也是认真给予落实与实施，保证了现场施工用电安全。4）施工机具管理现场高峰期时，挖掘机12台，铲车16台，吊车6台，焊接设备55台、电手动倒链13台、烘干箱、保温箱4个、滚床3台、空压机4台及其它机

14、具30台，以上设备机具均按要求上报，质量证明文件齐全。5）高危作业管理；针对地管施工管沟开挖多且面广，项目部对每个区设置一名专职安全epc项目qhse管理总结(二)浅谈在EPC模式下的QHSE管理柳志青张鹏（中国石油天然气管道局，河北廊坊065000）摘要在中国石油天然气管道局实施EPC总承包的西部原油成品油管道工程建设中，QHSE管理工作取得了巨大的成功。西部原油成品油管道工程QHSE管理的成功为我国长输管道工程在EPC模式下的QHSE管理积累了宝贵的丰富的经验。健全的QHSE管理体系及其成功运行是西部原油成品油管道工程QHSE管理成功的重要经验。关键词EPC模式；QHSE管理体系；QHSE

15、管理网络EPC总承包的项目管理模式是国际上通用EPC是Engineering（设的成熟的工程管理模式。计）/Procurement（采办）/Construction（施工）的缩它是指总承包商根据合同约定，一并承担工写。采办及施工工作并对工程的进度、程项目设计、质量、HSE等工作进行管理的一种先进的管理EPC项目管理模式保证了E、P、C三者的模式。有机结合，使得项目管理统一顺畅，从而能够更好地对施工资源和整体部署进行优化，大大减少人财物的浪费，保证工期，节约资金。由于EPC项目管理模式所具有的明显优势，中石油集团公司在海内外普遍推广EPC总承包模式。国内西部原油成品油管道工程（简称西部管道、兰银

16、管道工程等一系列的大型长输管道工程）工程都采用了EPC的项目管理模式。西部管道工程是国内第一个施行EPC总因此，如何承包管理模式的大型长输管道工程。在点多面广、专业繁杂、任务繁重、没有经验可依的情况下搞好国内首个EPC模式下的QHSE管理成为摆在全体QHSE管理者面前的一道课题。可喜的是西部管道全体QHSE管理者以优异的成绩解开了这道课题。西部管道QHSE管理的成功为我国长输管道工程在EPC模式下的QHSE管理积累了宝贵的丰富的经验，为后续工程的QHSE管理提供了方向。本人有幸参与了国内的西部原油成品油管道工程、兰银管道工程及管道局利比亚大象油田注水工程三个EPC项目管理模式下的长输管道工程。

17、下面根据自身的体会并结合西部原油成品油管道工程的实际情况，浅谈一下在EPC模式下如何搞好QHSE管理工作。1建立健全QHSE管理网络管道局西部管道项目部（简称EPC项目部）是我国管道史上第一次采用EPC总承包模式组建的项目部。项目经理由管道局副局长马骅同志担任，下设总调室、行政部、工程技术部、QHSE部、控制合同部、设计部、采办部、文控部、财务部、征地办、试运部等11个职能部哈密、嘉峪关、张掖、兰州五个分门，乌鲁木齐、部和线路站场施工分包商，采办物资供应分包商以及设计分包商等多家分包单位。EPC项目部成立伊始就建立健全了QHSE管理网络。项目部成立了QHSE管理委员会。委员会主任由项目部经理马

18、骅担任，管道局副管道局副局长、总工程师、项目部副经理李广远担任管理者代表。各部门经理、分部经理等人员为委员会委员。委员会下设QHSE部，主要负责西部管道质量、健康、安全、环境方面的管理工作。各分包单位项目部也成立了相应的QHSE部，并在每个机组都设立了专、兼职质量和HSE监督员。全线形成了EPC项目部、EPC各分部、各施工分包商、机组4级管理网络。QHSE管理网络的建立健全为QHSE工作的顺利开展提供了人员和组织保证，是QHSE工作开展的基础。2建立健全QHSE管理体系项目部成立后，按照SY/T6276-1997健康、安全、环境管理体系标准和ISO19001-质量管理体系要求，结合西部管道工程

19、2000特点，编制了质量手册、HSE手册、质量控制程序和HSE控制程序等39个程序文件以及西部原油成品油管道工程QHSE绩效考核管、西部原油成品油管道工程EPC项目理办法、分包商管理办法、物资部QHSE管理规定中转管理办法等几十个管理文件。各分包商依结合自身施工据EPC项目部制定的程序文件，特点，编制了施工管理办法和作业文件，形成了以项目协调手册、质量手册、HSE手册为纲领性文件，以各专业的控制程序文件为管理控制文件，以管理办法、作业指导书等为作业文件的三级文件管理体系。文件化、标准化、制度化的管理体系的建立和完善使西部管“有法可依”、“有道的全体参战人员真正做到了。通过实践证明，完善的QHS

20、E管理体法必依”系是西部管道工程QHSE工作成功的基础，为西部管道QHSE工作打下良好的开端，为全体参战人员的施工行为提供了正确的理论依据。3有效实施和运行QHSE管理体系QHSE管理网络和QHSE管理体系的建立健全为有效实施和运行QHSE管理体系打下了良好基础。我们还采取了以下措施来保证QHSE管理体系在整个工程中有效实施和运行。1注重抓人员意识和能力的提高人是生产中最灵动的因素，是QHSE工作实施的主体。EPC项目部自成立伊始就非常重视对人员的培训工作，先后组织大型的QHSE管理培训班10余次，培训内容涉及体系审核、安全监督、质量管理等各个方面；培训对象涵盖了EPC项目部管理人员、分包单位

21、主管领导和QHSE管理人员、机组长及机组的专兼职质量大大提高了员和HSE监督员。通过各种培训，QHSE管理人员的素质和能力，保证了工程的直接实施。同时，EPC项目部对参加西部管道工程的QHSE管理人员及关键岗位人员从工作经技术管理能力、受教育情况以及施工经验四历、个方面，严格进行了能力评价，保证了关键岗位人员的能力符合本岗位的要求。以上措施大大提高了QHSE工作者的素质，保证了QHSE管理者及关键岗位人员的能力符合QHSE要求，提高了QHSE工作者整体执法水平，使“执法必严”成为了可能。同时，EPC项目部对全体参战员工开展了形式多样的QHSE教育，如举办QHSE知识答质量卷活动，举行各种应急演

22、练，举办安全月、月活动等。这些活动的开展充分展示了EPC项目部对QHSE工作的重视，提高了全体参战人员的QHSE意识和能力，体现了QHSE管理中“全员管理”的理念。实践证明，经过各种各样的QHSE教育和培训工作，全体员工的QHSE意识和能力有了很大的提高；QHSE管理者的执法水平大大提高，为以后QHSE管理体系运行中的高水平执法提供了保障。2积极开展各种各样的检查活动EPC项目部非常重视QHSE检查工作，在施工期间进行了各种各样的QHSE检查。检查内容主要包括体系规章制度的落实情况和施工现场的QHSE控制情况。EPC项目部在成立初期就建立健全了QHSE管理体系和各种规章制度，并要求各分如程序文

23、件的培训学习交底工包商贯彻执行。“三控制”（事前控制、事作；在施工过程中实施事后控制），开展“三工序”（上道工序、中控制、本道工序、下道工序）活动，坚持“三检制”（自检、互检、专检）的规定；坚持班前安全讲话制度询问、等系列的规定。EPC项目部通过查记录、现场检查等各种方式来检查体系和各种规章制度的落实情况。经过EPC项目部的大力检查，使得QHSE体系中的各种要求和QHSE的各种规章制度得以贯彻实施。EPC项目部非常重视施工现场QHSE控制EPC项目部QHSE部及EPC各分情况的检查，部人员几乎每天都深入到施工现场进行QHSE检查。通过检查，我们及时发现了施工中存在的问题，并及时解决了这些问题。

24、如，开工初期发我们发现问题后，现焊道余高普遍超高的问题。立即召开现场会议，查找原因，并对余高超高的影响进行了讲解，要求焊工一定要重视余高超高的问题，改进焊接手法，保证余高在规范允许的范围之内，并要求机组必须落实“三检制”，加同时EPC项目部也加大对焊道外强检查力度。观质量的检查力度，每个分部每周必须抽查15道焊口的外观质量。通过这些措施，使得“三检制”落到了实处，焊工的责任心得到了提高，焊接手法得到了改进，焊道外观质量大大提高，余高超高问题圆满解决。EPC项目部除了抓常规和例行的监督检查外，还多次开展专项的有针对性的检查活动。如车辆的专项检查、防暑降温的专项检查、食堂卫生的专项检查、中转站的专项检查以及站场阀室的专项检查等各种各样的检查。EPC项目部通过这些检查，及时发现了施（下转104页）工中存在的问题，并针对这些=0.00711n看得到，某表42007年2011年电量预测表1某地区历年用电量地区的用电k=1=2990量将会持续