麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt

1、机密,经营计划/预算管理流程最佳做法及诊断,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,最终阶段汇报会,2003年5月8日,1,内容,缩短差距的工作计划经营计划/预算管理的最佳作法对经营计划/预算管理流程评估,2,经营计划/预算流程的目的及原则,目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单位领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作业务单位领导之责任及权力的依据公司领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作,原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预

2、算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各专业公司、业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单位负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单位负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题,资料来源:麦肯锡分析,3,战略规划与经营计划具有区别,战略规划,经营计划,理念时间层面计划目标内容财务观点,“规划未来”今后 35 年(在 1020 年愿景中)战略目标（长期及规划期内）3 至 5 年财务目标确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值定

3、义新的增长机遇定义战略举措，将之与运营计划联系起来重点放在价值创造上（长期及规划期以外）财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性,“业绩合同”明年战略计划的第 1 年目标，可以根据最新获得的信息加以调整强调运营参数从战略举措着手确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物重点在业绩的衡量和管控第 1 年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同”的一项内容,资料来源:麦肯锡分析,4,经营计划和预算紧密联系又有所侧重,预算,经营计划,输入,+,输出,管理合同：明确本部和业务单位的业绩指标和目标设定管理日程：管理重点的确定资源优

4、化：确保经营计划和资源分配与战略意向的协调统一,资料来源:麦肯锡分析,5,经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和个人目标的关键管理流程,经营计划和财务预算流程通过以下方法实施长期战略应对短期和策略问题有效分配资源订立本年业绩合同,公司本部,业务单位,个人,活动,目的,重新审议业务单位战略，按需要进行修改对资源分配事项进行优先排序确保计划留出足够的灵活空间授权业务单位经理执行计划，明确执行效果的责任,确定当年可以衡量的目标确定实现总体计划目标所需的主要举措确保实现个别目标所需的充足资源,按需要修改业务单位战略确定当年的主要行动和举措确定当年的业绩合同确保足够的财务和人力资源，以实现目标向个

5、别经理授权，明确执行效果的责任,授权业务单位业务单位对于最终经营成果负责提供执行经营计划的资源,对于最终经营结果和资源的高效使用作出承诺,将个人目标与执行结果挂钩,资料来源:麦肯锡分析,6,经营计划和预算流程,组织架构,人员素质与技能,具备经营计划、预算和业绩管理三大主要功能，其职能和角色定义清晰、明确三大功能达到密切配合，共同配合推动流程的顺利执行对于流程涉及的各个单位具有明晰的职责规划,对于三大不同功能相应配备不同技能的人员,组织驱动因素,经营计划和预算流程的最佳做法,6,7,业绩管理,8,对于个人的清晰的职责定位和关键业绩指标的考核,总公司下达初步的期望业绩指标,各业务单位制定经营计划及

6、预算,质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算,批准各业务单位的经营计划及预算,季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订,战略规划制订,1,2,3,4,5,通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识总部期望值根据不同业务和部门的性质有区分地分解成为各个关键业绩指标，且设定目标水平具备挑战性具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系,经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道,开展高

7、效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言,业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任预算限额转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人,业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设置兼具挑战性和可行性确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预,资料来源:麦肯锡分析,7,经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果,流程的阶段目标,从上到下

8、的起草经营计划业务单位领导制订其业务单位的经营计划，并提出实现目标的举措在草拟计划的过程中，业务单位与职能部门之间进行密切地沟通跨业务举措的预算被纳入业务单位的经营计划财务部经理领导编订公司的预算计划综合草案初步拟定业务单位的经营计划/预算起草总公司整体经营计划,争取达到经营/预算的最高质量总经理通过总经理办公会对职能部门、业务单位领导提供指导财务部门和高层管理人员随时提供指导公司领导通过公司质询会对下属业务的经营计划展开质询业务单位领导和职能部门领导负责修订计划，包括对目标提出质疑、明确指出有待弥补的差距修改后的业务单位经营计划/预算,完成经营计划/预算定稿以供业绩评估使用产生总公司与业务领

9、导之间的业绩合同业务单位负责人落实行动倡议以实现修订的预算分管副总批准下属企业的经营/预算计划由财务部发行最终审批后的预算指标，作为业绩评估的基准财务部将数据录入相关信息技术系统总经理最后审批总体经营/预算计划完成业务单位经营计划/预算的定稿综合之后的公司总体经营计划/预算,主要活动,主要成果,总公司下达初步的期望业绩指标,各业务单位制定经营计划及预算,质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算,批准各业务单位的经营计划及预算,季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订,9月,10月,11月,12月,季度/半年/年度,将远景、战略目标明确到业务单位的经营/预算指标根据总公司战略规划提出总

10、体经营业绩期望指标和财务目标总公司领导批准初步拟定的关键业绩指标，例如收入目标、成本目标规划部门负责并发起经营计划流程；财务部协助分解、设定各业务的期望经营业绩指标财务部下达年度预算编制纲要和相关表格业务单位明确上层下达的指标目标,保证经营计划/预算的正确实施修整经营计划/预算；每季度进行各业务单位逐一考核在实际业绩和计划差异过大时进行干预审批各业务单位的修整要求评估业务成果，在获得批准后重新确定预算投入由财务部/规划发展部负责修整下一季度的经营/预算目标，以反映实际结果修整后的经营/预算计划实现经营/预算计划的滚动制定,战略规划制订及经营计划准备,制订5年战略规划，形成战略举措业务单位准备经

11、营计划公司经过上下反复过程形成战略举措并落实到各个业务单位业务单位收集数据、展开高层领导讨论为即将来临的年度计划和预算制订准备完成战略规划并落实到业务单位进行经营计划的准备工作到位,1,2,3,4,5,资料来源:麦肯锡分析,8,通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营规划,总经理/决策层,公司职能部门规划部门财务部门,业务单位,下级分属单位,资料来源：小组分析,根据总公司战略规划制定全公司经营业绩期望指标和财务目标,9月,10月,11月,12月,对各业务单位的经营计划/预算逐一质询,每季度进行各业务单位逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预；审批各业务单位的调整要求,规划部门在财务部门

12、的协助下分解、初步设定各业务的期望经营业绩指标，财务部下达年度预算编制纲要和相关表格,各部门提供必要的技术协助及指导，各职能部门起草部门的预算方案,初审并汇总业务单位经营计划/预算；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向总经理提供分析及技术支持；向事业部领导提供对业务单位经营/预算规划的分析,每月就各业务单位完成情况进行跟踪；对明显的业绩差异提出预警；审查各业务单位的经营计划/预算调整要求,直接领导经营计划/预算制定工作,呈报公司初审本业务单位计划,质询分属单位的经营/预算计划；陈述业务单位经营计划，接受公司质询,参与考核会汇报本业务单位的业绩表现；审批下属分属单位的修改申请；提

13、出业务单位的修改申请,在业务单位领导下，起草本分属单位的经营/预算计划，并与公司规划部和财务部门沟通,提交本分属单位的经营/预算计划，参与质询会,为考核会准备材料；提出经营计划/预算调整要求,如有必要进一步质询/协商；批准经营计划/预算,汇总修正过的下属企业的经营计划/预算，确保公司预算目标的实现,修正本分属单位的经营计划和预算,最后确定成文，下达各分属单位业务单位，形成考核依据,季度/年度,汇总下属分属单位经营计划；呈报总公司,陈述,质询,下达,分解指标,支持,征求意见,意见输入,汇总,批准,汇报,提交,指导,9,高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的责任和分工,高级管理层,规划部门预

14、算部门业绩管理部门,业务单位,关键职责,最终成果,对于业务单位重大经营计划变更予以审核独立评估经营计划，确定关键质询领域审批最终经营计划和预算,起草经营计划和预算确定并澄清关键执行领域执行经营计划和预算,积极参与经营计划的制订过程，为流程的牵头者和组织者提供分析和技术支持，如基本假设、分析整合经营计划和财务预算，上报高级管理层,审批经营计划的重大变更批准最终计划和预算,设定公司范围的关键假设组织质询会议流程的顺利完成业绩合同的监督,经营计划和预算业绩合同的签订,资料来源:麦肯锡分析,10,总公司下达初步的期望业绩指标,确定总公司的初步业绩指标,设定业务单位和职能部门的初步业绩指标,财务预算启动

15、会,上级单位,总经理/决策层,规划部门与财务部门,业务单位/职能部门负责人,阶段性成果,总公司下一年度的初步业绩指标,业务单位和职能部门下一年度的初步业绩指标年度预算手册和提出的要求,下达战略目标下达总公司下一年度的初步业绩指标,主持会议向业务单位和职能部门负责人传达初步的期望业绩指标,把总公司的指标分解为业务单位的业绩指标和职能部门的预算指标制订并分发年度预算手册(包括成本分配方式)以及对业务单位和职能部门的要求,向公司高级管理层提供支持向业务单位和职能部门传达工作安排和需要提交的数据,财务预算的工作安排需要提交的数据清单,参加会议，就目标达成理解和公识,为第二步提供输入,设定业务单位和职能

16、部门的期望业绩指标,制订总公司的业绩指标,1,资料来源:麦肯锡分析,11,总经理,业务单位领导,分属单位领导,工作组单位领导,团队领导,规划和财务部门,提出年度目标期望水平规划和财务部门作为顾问充分利用质询有关目标的假设与部门领导就挑战目标达成共识在目标设定流程中投入较长时间,为各个上级提供业务展望交流总经理的期望目标，并将其转化为一套关键业绩指标目标在初步差距和可行性分析的基础上设定挑战目标如果意见不一应提供清楚的理由请求上级支持实现设定的目标与各个上级就挑战目标达成共识l,向总经理提供有关公司总体业绩展望的意见（如：宏观经济、内部业绩）就将期望目标水平转化为关键业绩指标目标向部门领导及其下属单元提供意见控制、提供和证实财务信息管理整个目标设定流程,目标设定需要经过层层分解和沟通在组织上下达成共识,资料来源:麦肯锡分析,12,在高层目标设定会后，业务单位领导通过互动模式向分属单位的关键业绩指标下达期望水平,涉及单位的角色,业务单位领导,下属单位领导,规划和预算管理部门,将总经理的期望目标转化为关键业绩指标水平，使业务单位领导了解其目标水平,就将期望目标转化为关键业绩指标水平向部门和业