完整word版《工程项目管理》丁士昭第二版重点内容.docx

1、完整word版工程项目管理丁士昭第二版重点内容工程项目管理三控（投资、质量、进度）三管（合同、信息、安全）一协调（组织）第一章 概论1、作业：许多制造业的生产活动往往是连续不断和周而复始的活动。2、项目：一种非常规性、非重复性和一次性的任务，通常有确定的目标和确定的约束条件（时间、费用和质量等）。3、建设项目：在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。4、物业管理：指业主通过选聘物业服务企业，由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动。5、设施管理：以保持业务空间高品质的生活和提高投资效益

2、为目的，以最新的技术对人类有效地生活环境进行规划、整备和维护管理的工作。6、建设工程项目管理：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。7、工程项目管理：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。8、项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。9、业主方：建设工程项目生产过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，也是建设工程项目生产过程的总组织者。10、投资目标：项目的总投资目标。11、进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。12、质量目标：施工的质量、设计

3、质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量，还包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求等。13、工程项目建设周期是指工程项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程。14、工程建设监理：监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。15、旁站监理：监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。1、判断所作内容是否属于1个项目：一个建设项目必须在一个总体设计或初步设计

4、范围内，由一个或若干个互有内在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理。2、工程项目的特点（1）具有明确的建设任务；（2）具有明确的进度、费用和质量目标；（3）建设过程和建设成果固定在某一地点；（4）建设产品具有唯一性的特点；（5）建设产品具有整体性的特点；（6）工程项目管理的复杂性。3、工程项目管理是工程管理的一部分：决策阶段DM、实施阶段PM、使用阶段FM，P5图1-1。4、项目建议书作用5、建设工程项目目标：形成建筑实体；实现价值与使用功能。6、画出建设工程项目全寿命周期 书P8图1-57、业主方包括了：投资方、开发商和监理。8、业主方项目管理目标：投资、进度和质量目

5、标，三者关系是对立统一。9、IPMP（International Project Management Professional）是国际项目管理专业资质认证是国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association)在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。10、工程项目管理由专业人士建筑师、工程师和建造师担任。11、建设工程必须实行监理P27第二章 项目管理的组织理论1、组织：由若干个人或群体所组成的、有共同目标和一定边界的社会实体。2、组织结构图：反应一个组织系统中各组成部门（组织元素）之间的组织关系（指令关系）。3、管理的职

6、能：提出问题、筹划、决策、执行、检查环节。4、项目结构图：通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。1、影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人（管理人员和生产人员数量和质量）、方法与工具（管理的方法与生产的方法和工具）。2、系统组织与系统目标的关系系统的目标决定了系统的组织；组织是目标能否实现的决定性因素；控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施；组织措施是最重要的措施。3、组织论的基本内容：P314、组织论的三个重要工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图。5、（*）用组织结构图画出职能组织结构模式，阐述其主要特点，并分析该组织结

7、构模式对项目目标实现的影响。图：P32 2-5特点：每个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令；每一个工作部门都可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，就会形成多个矛盾的指令源。对项目目标实现的影响：出现矛盾时，各部门加强沟通，各方协议，最终达成共识，对质量目标的实现有利，对进度和投资目标的实现不利。6、线性组织结构（军事）的特点及对目标实现的影响：（1）特点：每个下级只有一个上级；逐级下达，不能越级。（2）对目标实现的影响：组织线路短，对进度控制有利，对质量控制和投资控制也有利；组织线路长，对进度控制不利，对质量控制和进度控制也不利。7、矩阵组织结构

8、的特点及对目标实现的影响：特点：指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的模式，减轻组织系统的最高指挥者的协调工作量。8、如何完成一张管理任务分工表（1）步骤：分解项目任务；界定涉及的工作部门；明确不同部门在不同工作任务中所承担的分工角色。（2）内容：表名、横表头、竖表头和表内容。（3）特点：管理任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表

9、中分别用三个不同的符号表示；在管理任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门；运营部门和物业开发部参与项目实施的整个过程中，而不是在工程竣工前才介入工作。9、（*）如何完成一张管理职能分工表分解项目任务；界定涉及的工作部门；界定工作职能；确定不同部门在不同工作任务中的职能。10、管理职能分工表需注意的问题：（1）工作部门标列得太粗；（2）任务栏列的任务太粗；（3）承担每一项任务同一个管理职能的工作部门过多；（4）有些任务的有些管理职能没有工作部门或人员承担。11、工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织；（2）信息处理工作流程组织；（3）物质流程组织。第四章 工程项目目标控制

10、基本原则1、主动控制：预先分析目标偏离的可能性，并拟定和采取各项预防性措施，以使计划目标得以实现。它是一种前馈控制。2、被动控制：当系统按计划运行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，对系统输出的信息进行加工和整理，再传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏差，寻求并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再回送给计划实施系统付诸实施，使得计划目标一旦出现偏离就能得以纠正。它是一种反馈控制，具有时滞性。3、风险：损失的不确定性。4、建设工程项目的风险是可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。5、不确定性：是某一事件的预期结果与实际结果间的变动。由于不确定因素的影响，对于一个特定的事件或活动，不能确

11、知最终会产生什么样的结果或事先辨识各种可能结果，并且难以确定或估计它们发生的概率。1、工程项目实施过程中，主客观条件的变化是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永恒的；有干扰是必然的，没有干扰是偶然的。2、项目目标动态控制中的三大要素：目标计划值、目标实际值和纠偏措施。目标计划值是目标控制的依据和目的，目标实际值是进行目标控制的基础，纠偏措施是实现目标的途径。3、画图或文字阐述动态控制原理。P94 图4-14、PDCA循环原理：又称戴明环，P是指计划，找出问题、分析问题、确认要点和制定对策；D是指执行，执行对策；C是指检查，效果检查；A是指处置，巩固措施、发现遗留问题。该循环中A处置是

12、最关键的环节。PDCA循环过程是循环前进、阶梯上升的的。5、在工程实践中，往往以里程碑事件（或基于里程碑事件的细化进度）的进度目标值作为进度的计划值。进度实际值是对应于里程碑事件（或基于里程碑事件的细化进度）的实际进度。工程项目进度计划值与实际值的比较是定量的数据比较，且一般要求定期进行。经过比较发现偏差后，应采取措施纠正偏差或调整进度目标。6、在业主方项目管理过程中，进度控制的主要任务是根据进度跟踪和控制报告，积极协调不同参与单位，不同阶段、不同专业之间的进度关系。7、阐述建设工程项目中投资控制的重要里程碑事件。决策阶段：投资估算；设计阶段：初步设计概算、初步设计修正概算、施工图预算；施工阶

13、段：施工合同价、招标标底；竣工阶段：工程结算价；三方决算：竣工决算。8、风险的内涵（1）风险与不确定性：风险是有条件的不确定性，只是不确定未来是何种状态，而对每种状态发生概率和后果都知道或可估计。（2）风险与损失：风险是一种必然会导致不良后果的不确定性，即损失的不确定性。不会产生不良后果的不确定性一般不称为风险。（3）风险的可测性。9、风险的特性：客观性、随机性、相对性和可变性。10、（*）风险管理的目标（风险管理的概念）风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，即一个组织通过风险识别、风险分析和风险评估去认识风险，并在此基础上合理地使用回避、抑制、自留

14、或转移等方法和技术对活动或事件所涉及的风险实行有效地控制，妥善地处理风险事件造成的后果，以合理的成本保证实现预定的目标。11、风险管理的程序（1）风险识别，确定项目存在的风险；（2）风险分析与评估，形成风险清单；论证风险成本效益；（3）风险应对策略开发，制定风险管理方案，降低风险量；（4）风险应对的控制。12、工程项目的风险因素（1）政治风险指由于国家政局和政策变化、罢工、国际局势变化、战争、动乱等因素引起的社会动荡而造成财产损失以及人员伤亡的风险。包括宏观和微观方面。（2）经济风险人们在从事经济活动中，由于经营管理不善、市场预测失误、贸易条件变化、价格波动、供求关系转变、通货膨胀、汇率或利率

15、变动等原因所导致的经济损失的风险。（3）工程风险自然风险：i恶劣的天气情况；ii未成预料到的工程水文地质条件；iii未曾预料到的一些不利地理条件等。决策风险：指在投资决策、总体方案确定、设计或施工单位的选择等方面的失误。组织与管理风险技术风险责任风险在工程项目的整个开发过程中，所有项目参与主体的行为是基于合同当事人的责任、权利和义务的法律行为，任何一方都需要向合同对方承担相应的责任；工程项目涉及社会大众的利益，项目各参与方还对社会负有责任。行为责任风险：指由于项目管理人员的过失、疏忽、侥幸、恶意等不当行为造成财产损失或人员伤亡的风险。13、风险管理的两个目标：减缓风险和使风险管理的成本最小化。

16、14、（*）阐述风险控制的四种技术方法和使用条件。（1）风险回避通过风险分析与评估，取消风险量很大并且没有有效措施降低风险量的事件，以避免风险的出现。风险管理者必须综合考虑风险成本和效益。（2）风险抑制通过采取措施，降低风险事件发生的概率，减少风险事件造成的损失。使用条件：对风险量大、风险无法回避和转移的事件。风险管理者应考虑所采取措施的成本。（3）风险自留自己承担风险造成的全部损失或部分损失。使用条件：风险量小以至于不便采取其他方式控制的风险，或者自己不得不承担的风险。（4）风险转移通过某种方式，将某些风险的后果连同应对风险的权利和责任转移给他人，自己不再直接面对风险。使用条件：风险量大的事

17、件，自己又不具有承担能力。工程项目风险转移的方式：工程保险、担保和合同条件约定等。第五章 工程项目采购管理1、工程项目采购：含义有广义与狭义之分。狭义的采购是指购买工程实施所需要的材料、设备等物资；广义的工程项目采购是指采购人通过购买、租赁、委托或雇佣等采购方式获取工程、货物或服务的行为。2、工程项目采购的对象是工程、货物或咨询服务。3、采购的基本原则：公开、公平、公正、诚实守信。4、招标采购的具体方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源等。5、工程项目采购的基本模式：施工平行发包和施工总承包。6、平行发包：发包方根据工程项目的特点、项目进展情况和控制目标的要求等因素，将工程项目按

18、照一定原则分解，将设计任务分别委托给不同的设计单位，将施工任务分别发包给不同的施工单位，各个设计单位和施工单位分别与发包方签订设计合同和施工合同。（1）采购方式：委托（平行发包）（2）采购对象：工程（施工）7、施工平行发包模式中，各个施工单位之间的关系是平行关系。8、（*）阐述施工平行发包采购管理模式的主要特点，并分析这种采购管理模式对目标控制的影响。（1）投资控制1)每一部分工程的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据；2)每一部分工程的发包，业主都可以按照期望的标准和要求选择满意的承包单位。3)对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的总投资，对投资的早期控制不利。

19、（2）进度控制1)某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工日期提前，可边设计边施工，缩短建设周期；2)由于要进行多次招标，业主用于招标的时间较多；3)施工总进度计划的编制和控制由业主负责；由不同单位承包的各部分工程之间的进度计划及其实施的协调由业主负责（业主管理风险大）。（3）质量控制1)符合质量控制上的“他人控制”原则，不同分包单位之间能够形成一定的控制和制约机制，对业主的质量控制有利；2)合同交互界面比较多，应非常重视各合同之间界面的定义和管理，否则对质量控制不利。（4）合同管理1)业主要负责所有合同的招标、谈判、签约，招标及合同管理工作量大；2)业主在每个合同中都会有相应的责

20、任和义务，签约的合同越多，业主的责任和义务就越多；3)业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。（5）组织与协调1)业主直接控制所有工程的发包，可决定所有承包商的选择；2)业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担类似于施工总承包管理的角色，工作量大（业主对立面多，各个合同之间的界面多，关系复杂，矛盾集中，业主的管理风险大）。3)业主方可能需要投入较多的人力和精力进行管理。9、施工总承包：发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。10、施工总承包的对象：施工工程项目11、施工总承包的方式：总承包12、施

21、工总承包的特点：（1）投资控制1）一般以施工设计图为投标报价的基础，投标人的投标报价有依据；2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总投资的早期控制；3）若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。（2）进度控制1）一般要等到施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期较迟，建设周期长，限制其在建设周期紧迫的工程项目；2）施工总进度计划的编制、控制和协调由施工总承包单位负责，而设计、施工、供货之间的进度计划协调由业主负责。（3）质量控制1）工程项目质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。业主对施工总承包单位的依赖性大；（4）合同

22、管理1）业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招标及合同管理工作量大大减少，对业主有利；2）在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而是所谓的“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制不利。（5）组织与协调1）业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减少。13、建设项目总承包：业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式。14、建设项目总承包模式的两种模式（1）在以房屋建筑为主的民用建设工程项目中被称为设计和施工总承包D+B（Design-Build）；（2）在以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，被称为设计、采购、施工总承

23、包EPC（Engineering, Procurement, Construction）。15、施工联合体承包：为承担某个工程项目的某项施工任务而成立的临时性联合组织。16、联合体：一种临时性的组织，是为承担某个工程项目的某项施工任务而成立的，工程任务结束后，联合体自动解散。17、联合体特点：从承包角度看：（1）某个建设工程项目的规模太大，超出一共公司正常的承包能力，为了分散风险，采取联合模式；（2）两个以上公司联合，能够获得更多的担保定额；（3）由不同专业的公司组合形成专业齐全的联合体，可以拓展业务渠道和项目来源；（4）优势互补的联合体还可以表现为：一个在当地经验丰富或者有基地的公司与一个有

24、特殊的专业技术的公司，或者一个外国公司与当地政府有良好密切关系的公司联合。从业主角度看： 一是分散风险，联合体中任何一家公司倒闭，其他成员必须承担其经济责任，二是组织协调与管理比较简单。18、合作体：合作、合伙、联合的意思。施工合作体间相互独立。19、施工合作体与施工联合体的联系与区别：施工合作体在形式上和合同结构上与施工联合体一样；（1）参加合作体的施工单位都没有足够的力量完成工程，都想利用合作体，他们之间，既有合作的愿望，但彼此又不够信任；（2）各成员公司都投入完整的施工力量，每家单位都有人员、机械、资金、管理人员等。（3）其分配办法相当于内部分别独立承包，按照各自承担的工程内容核算，自负

25、盈亏；（4）根据内部合同，某一家公司倒闭了，其他成员单位不承担其经济责任风险，而应业主负责；（5）由于是一个合作体，所以能够互相协调；（6）适用于那些工作范围可以明确界定的工程项目。第六章 工程项目投资控制1、工程项目投资费用组成：建设资产和流动资产投资。（1）建设投资：进行一个工程项目的建造所需要花费的全部费用。（2）流动资产投资：为维持项目生产经营而占用的全部周转资金。2、工程造价：P150 图6-1.3、工程项目投资控制：以建设工程为对象，为在投资计划值内实现项目而对工程建设活动中的投资所进行的规划、控制和管理。4、投资控制的目的：在工程项目的实施阶段，通过投资规划与动态控制，将实际发生

26、的投资额控制在投资的计划值以内，使工程项目的投资目标尽可能地实现。5、投资控制的目标：通过充分利用有限的资源，使工程项目的建设获得最佳效益和增益。6、工程项目投资控制应遵循动态控制原理。7、工程项目投资控制的重点：工程项目的前期和设计阶段的投资控制具有特别重要的意义。8、“二八定律”：也叫帕累托定律，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约为20%；其余80%尽管是多数，却是次要的。其重心在于不平衡上。9、项目前期和设计阶段投资控制的重要作用用“二八定律”反应：工程项目规划和设计阶段已经决定了建设工程项目生命周期内80%的费用；而设计阶段、尤其是初步设计阶段已经决定了建设工程项目80%的

27、投资。10、节约投资的可能性曲线：P160 图6-411、设计阶段投资控制的技术方法（1）价值工程方法：（Value、Function、Cost）这里的价值，即：功能和实现这个功能所耗费用（成本）的比值。（2）限额设计方法：在设计阶段根据拟建项目的建设标准、功能和使用要求等，进行投资规划，对工程项目投资目标进行切块分解，将投资分配到各个单项工程、单位工程或分部工程，分配到各个专业设计工种，明确工程项目各组成部分和各个专业设计工种所分配的投资限额。第七章 网络计划技术与工程项目进度管理1、网络计划技术的基本模型时网络图。网络图是由箭线和节点组成的，用来表示工作流程的有向、有序的网状图形。网络计划

28、是用网络图表达任务构成、工作顺序，并加注时间参数的进度计划。2、双代号网络图三要素：箭线（时间逻辑关系）、节点（工作）和线路。3、虚箭线：实际工作中并不存在的一项虚拟工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源。4、虚箭线作用：一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。5、六个时间参数P1936、总时差：在不影响整个任务按期完成的前提下，本工作可以利用的机动时间。7、自由时差：在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。8、关键工作：网络计划中总时差最小的工作。9、关键线路（不一定只有一条）：自始至终全部由关键工作组成的线路；线路上总的工作持续时间最长的线路。10、双代号时标网络

29、计划中虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示，有自由时差时加波形线表示。关键线路是从终点到起点不出现波形线的线路。11、实际进度检查记录的方式当采用时标网络计划时，可采用实际进度前锋线记录计划实际执行状态，进行实际进度与计划进度的比较。实际进度前锋线：在原时标网络计划上，自上而下地从计划检查时刻的时标点出发，用点划线依次将各项工作实际进度达到的前锋点连接而成的折线。第八章 工程项目质量和安全管理1、工程项目质量：国家现行的有关法律、法规、技术标准和设计文件及工程项目合同中对工程项目的安全、适用、经济、美观等特性的综合要求。2、工程项目质量包括工程实物质量和工作质量。工作质量是指项目建设参与各方为了保

30、证工程项目质量而从事的技术、组织工作的水平和完善程度。3、工程项目质量特点：（1）影响因素多；（2）质量波动大；（3）质量变异大；（4）质量隐蔽性；（5）最终检验局限大。4、影响工程项目质量的因素：（1）人的因素（2）材料因素（3）方法因素（4）施工机械设备的因素（5）环境因素。5、工程项目质量管理：指为保证和提高工程项目质量而进行的一系列管理工作。6、工程项目质量管理目的：以尽可能低的成本，按既定的工期完成一定数量的、达到质量标准的工程项目。7、工程项目质量管理任务：在于建立和健全质量管理体系，用企业的工作质量来保证工程项目的实体质量。8、质量管理体系：以保证和提高工程项目质量为目标，运用系

31、统的概念和方法，把企业各部门、各环节的质量管理职能和活动合理地组织起来，形成一个有明确任务、职责、权限而互相协调、互相促进的有机整体。9、质量管理体系的运行模式：PDCA管理循环。其过程就是反复按照PDCA循环不停地、周而复始地运转，每完成一次循环，解决一定质量问题，质量水平就提高一步，管理循环不停地运转，质量水平也就随之不断提高。10、质量认证：是由具有一定权威并为社会所公认的、独立于第一方（组织）和第二方（顾客）的第三方机构（认证机构），通过科学、客观的鉴定，用合格证书或合格标志的形式，来表明某一产品或服务、某一组织的质量管理的能力符合特定的标准或技术规范、相应法律法规和顾客要求。11、质量管理体系认证不实行终身制，质量认证证书的有效期一般为三年，期间认证机构对获证的单位还需进行定期和不定期的监督检查。12、建设单位工程项目质量控制的含义：（1）工程项目质量控制的目的是保证工程项目质量符合建设要求、符合有关技术规范和标准；（2）其关键工作是建立工程项目质量目标系统；（3）其将以动态控制原理为指导，进行质量计划值与实际值的比较；（4）其可采用组织、技术、经济、合同措施；