战略管理麦当劳VS肯德基战略对决.docx

1、战略管理麦当劳VS肯德基战略对决（战略管理）麦当劳 VS 肯德基战略对决麦当劳 VS 肯德基：战略对决在我们的记性中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并户。长期以来，它们对垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事， 也早就为我们所津津乐道。但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。一、肯德基肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团百胜全球餐饮集团， 集团内有包括分布在超过 100 个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、TacoBell 餐厅。肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11

2、，000 多家的餐厅。这些餐厅遍及 80 多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各， 都可见到以肯德基为标志的快餐厅。肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于 1987 年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987 年 11 月 12 日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992 年时餐厅总数为 11 家，是当时在中国经营快餐连 锁餐厅中数量最多的公司，到 1

3、995 年，已发展到 50 家。1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年 6 月 1 日肯德基上海人民公园餐厅以近 40 万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近100 万的消费者提供服务。自 1987 年开业以来，肯德基在中国已售ft 24 万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售ft的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙 36 次的距离。今天，肯德基的业务发展得到了中

4、国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃：1999 年根据专业的调研公司在中国 30 个城市 16,677 份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的” 名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。2000 年 11 月 28 日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业， 第一个突破 400 家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到 2003 年 1 月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破 800 家连锁餐厅。至今肯德基在全中国设有 32 家肯德基有限公司，管理并经营着全国近 200 多个城市里 850 多家连锁餐厅，这样的

5、发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。二、麦当劳“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因爲麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括： 拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、开发建筑、市场推广、准确快速的财务统

6、计及分析等等。每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955 年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候，其菜单上的品种不多，但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，连锁店迅速发展到每个州；至 1983 年， 国内分店已超过 6000 家。1967 年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到 1985 年，国外销售额约占它的销售总额的 1/5。在 40 多个国家里，每天都有 1800 多万人光顾麦当劳。1990 年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随

7、后 1992 年 4 月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从 1992 年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993 年 2 月广州的第一家 麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994 年 6 月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994 年 7 月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995 年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年 7 月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999 年 12 月和 2000 年 8 月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，

8、开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001 年 8 月，西安第一家麦当劳餐厅开业。相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等 17 个省的 74 个大、中城市开设了460 多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。*注:餐厅的总数为截至

9、于 2002 年第一季度的统计“水涨船高”式营销 VS“量体裁衣”式营销一、肯德基的“水涨船高”式营销1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工 50，000 多名，餐厅及公司各职能管理人员 5,500 多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的 850 多家餐厅，肯德基一直做到了员工 100%的本地化。在近 16 年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员,餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工

10、自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长,成为企业ft色的管理人才。为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的 2000 多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。2、本土化管理，知己知彼一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。联合早报报道，AC 尼尔森公司最近公布，根据他们在 30 个中国城

11、市发ft共 1 万 6677 份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。去年，肯德基耗资 760 万元人民币（约 152 万新元），把位于北 京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办*英文教学班及设有大学奖学金； 举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。报道指ft，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国

12、业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了 20 年。在中国， 肯德基于 1993 年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000 年 8 月， 中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有 11 家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国 95%的餐厅都是餐厅直营的， 只有 5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有 100 多家餐厅，其中有三分之一的

13、餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时， 他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于 1993 年就在中国开始了加盟业务，1998 年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15 万小于40 万，年人均消费高于人民币6000 千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基

14、一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，特许经营的在中国前景是十分可观的。4、利基市场定位准确，公益促销目的明确作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报

15、社会”的一个核心内容。为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、*邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的 “小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。2002 年 9 月，3800 万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生， 为他们送去帮助，为他

16、们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达 6000 多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者.二、麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势1、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。品质麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品

17、质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有 40 多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果， 这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。服务快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。清洁餐厅的每一个用具、位置和角落都体现ft麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。物有所值麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时， 并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家

18、庭充分体验到“物有所值”的承诺。麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。比如在美国， 麦当劳在上世纪 70 年代，它的口号是“Youdeserveabreaktoday”（今天你该休息了），表达了美国深层的信仰：职业道德应该得到回报。 “今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的思潮。在 80 年代早期，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”反映了一个从职业道德到自我导向的变化，意即要避免为工作失去自我从而为今天生活的渴望。80 年代中期普遍ft现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发

19、生了变化：其主 题 从 个 人 消 费 者 转 向 了 家 庭 导 向 。 它 的 口 号 是 “ It saGoodTimefortheGreatTasteMcDonalds”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了）。有效地将美食和家庭价值联系了起来。罗纳德• 麦当劳形象的设立和在许多麦当劳友好而且关注对小孩的养育，这证实了它经营策略的成功。相反，它最初的竞争对手 BurgerKing 被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。当 90 年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化，这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观，对于传统的美国梦感到渺茫， 同时对

20、价格也更为敏感我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是，在 1991 年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，并且“物有所值”开始成为其广告主题。当经济情况步ft萧条，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“HaveYouHadYourBreakToday？”（你今天休息了吗？）这一标题，通过暗示休息的权利反映了文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。文化价值观是持久的，麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张，而这中间麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。在与文化潮流相适应的过程中，麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上

21、。作为时代的反映，麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。1996 年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会，让他们能发挥丰富的想象力，如与迈克尔•乔丹一起作战，打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观向个人主义发展的驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。麦当劳不仅在国内反映着美国文化，它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志，而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。2、渠道管理：特许经营，行遍全球麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展

22、和国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。（1）明确的经营理念与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。（2）严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。（3）完善的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。（4）联合广告基金制度。让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。（5）相互制约、共荣共存的合作关系。这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策

23、层ft不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略， 麦当劳获取得了巨大的成功，开创了特许营销的辉煌页章。危机四伏3、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力2003 年前后，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台 湾的 350 个营业点“卖饭”。从来不可能ft现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创，2002 年 3 月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，7 月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和

24、泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定 129 元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵 2.5 倍。这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。与此次价格虚高相反的是降低价格，即使如此，也没为企业萎缩的经营带来希望。1998 年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。在提升价格和降低价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。4

25、、盲目扩张市场、丧失核心品牌由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在 2002 年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每 3 小时一家。然而，从 1987 年到 1997 年间，虽然麦当劳的分店增加了 50，但销售总额却下降了 2，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。自格林伯格 1998 年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作ft从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一

26、直引以为豪的传家宝“麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。焕发青春索瑞斯管理咨询（国际）有限公司首席顾问李海龙对于麦当劳的危境，通过分析对症下药，从解决以下三点来入手：第一，快刀斩乱麻，迅速关闭严重亏损店，将未中止的物业转为可口可乐的其它经营业态。主力依然以盈利店和大中城市为阵地。鉴于目前农村人口城市化的趋势越来越明显，大量的城市人口来自农村的数量越来越多，麦当劳可集中力量在大中城市外围的中小城市有选择的开辟分店，以对肯德基形成合围之势，同时达到培育潜在消费群体的目的，这些人群将会成为大中城市麦当劳的常客。第二，在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的

27、加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点，比如说在口味方面的适当改进和提升。甚至可以提炼ft“对胃口的麦当劳”、“口味好，胃口就好，欢乐麦当劳”一类的策略，以弥补缺失。第三，低价格策略应当继续保持，在像中国这样一个人均收入尚未达到富裕标准的国家来说，便宜的价格总是显得非常具有竞争力， “没有两分钱打不掉的忠诚”目前来说“放之四海而皆准”。对于竞争对手肯德基来说，也是一件有力的武器。正是有了李海龙的这一剂良药，拱门又焕发ft了金色。前景堪忧尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳

28、日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前， 麦当劳在美国的市场占有率已经下降到 43。碰撞的经典案例拼抢世界杯在 2002 年世界杯足球赛，中国队首次冲ft亚洲，挺进世界杯， 成为每一位中国球迷的关注焦点。商家也从中看到了商机。麦当劳年初推ft“世界杯之旅”幸运大抽奖的全国性活动，顾客只要在大陆地区的任何一家麦当劳购买任何一款超值套餐，就可以得到抽奖机会， 获奖者将*赴韩国观战。似乎只要跟足球沾边就能热卖。肯德基、百事联合在全国近 630 家肯德基连锁餐厅推ft买“百事球星套餐”赠送卡通国际球星玩偶活动

29、后，意外地吸引了一大批成人消费者，有的球迷天天到店里询问自己喜爱的球星来了没有，有的店一天就送ft 400 多件。八款一套的卡通国际球星以梦幻阵容，在全国各肯德基餐厅一一登场。精明的商家每周推ft两款卡通球星人物，其中除国际球星如贝克汉姆、贝隆、科斯塔、佩蒂、布丰和里瓦尔多外，两款中国著名球星祁宏、李玮峰卡通造型是首次在中国市场上推ft。两大快餐巨头在世界杯到来之前“大踢足球”，再次给中国同行表演一份生动的案例。“冰淇淋大战”“麦当劳”和“肯德基”之间的“斗法”一直是消费者比较愿意看到的“风景”。最近，两家又展开了“冰淇淋大战”，在北京、深圳、广州、成都等地，“麦当劳”的圆筒雪糕和“肯德基”的

30、脆皮甜筒竞相降价。同时，两家鸡类产品的买赠活动一再推ft，大人小孩喜滋滋地品尝着“麦香鸡”、“辣鸡翅”，没人对这场降价战有所质疑。这与目前其他行业降价大战引发的轩然大波形成了鲜明的对比。也许有人会说，几个汉堡包、冰淇淋咋能和彩电、旅游、电信这些大宗消费相比？“麻雀虽小，五脏俱全”，分析分析“麦”“肯”大战，获得的启示可也不少。其一，竞争主体产权清晰。“麦当劳”和“肯德基”都是采取特许经营方式的连锁企业，清楚的产权边界决定其行为理性，所以不顾一切地挑动“自杀性”降价几乎是不可想象的。倒是国内大多数卷入降价战的企业，由于产权不清，就算是“自杀性”降价，亏的也不是决策者自家的钱，难免有国有资产流失之

31、嫌。这也是引发“降价战” 争论的一个焦点。其二，薄利多销，黄金定律。“麦当劳”圆筒雪糕降价后，有的连锁店竟然一天卖ft了 3000 个。与此原则相伴相生的是“利润原则”， 商家无论使用何种战略战术和手法，都不能违反商品经济的本性有利可图。其三，行业壁垒少，门槛低。餐饮业的开放度很高，如果价格贵了，马上会有竞争者进来占领市场。所以多赚钱的唯一办法就是改善内部经营，使成本比你的竞争者低。同时，进来容易，ft去也不难， 一些中式快餐由于管理问题接连退ft市场是“优胜劣汰”的明证，因为市场不会容许失败者老是“赖”着不走。其四，企业管理跟得上。比起来，日本的“麦当劳”降价更是“凶狠”：从今年 2 月起，

32、除节假日外，有两个主打品种的汉堡包均半价ft售，结果反而盈利可观。原因是其生产销售已经实现了信息化，生产率大为提高，公司员工全部配备个人电脑，通过电脑联网，他们充分掌握了商圈范围内的客流情况，十分有把握通过多销增加盈利。现代化的企业管理，大大拓展了降价空间，增强了竞争实力。其五，质量有保证。“麦当劳”与“肯德基”一直以严格而稳定的质量管理在顾客中建立了很高的信誉，不会因降价而使顾客怀疑其品质。而国内某些企业常以降价为名甩库存甩次品，坑骗消费者，难怪现在不少人一听降价便生ft狐疑之心，反倒把高价格当成一种保证， 一种信赖。这多多少少要抵消一些市场经济下价格机制的效率，需要严格的行业管理和法律条文来规范处理。发生在充分市场竞争条件下的“麦”“肯”大战，摩擦小，成效斐然企业赚了钱，凝聚了人气，管理有了进步，效率大为提高， 更重要的是，广大消费者真正得到了实惠。我们理想中的“双赢”结果得到了实现。窃以为，“麦”“肯”大战，可为“价格战”之“标准化范