人力资源管理之员工激励.docx

1、人力资源管理之员工激励人力资源管理Human Resource激 励第一章 激励概述 6第一节 激励基本概念 61.1.1 激励 61.1.2 薪资管理 71.1.3激励的基本原则 131.1.4激励的作用 14第二节 激励理论基础 151.2.1 需求层次理论 151.2.2 X理论 171.2.3 Y理论 171.2.4 Z理论 181.2.5 超Y理论 191.2.6 成就需要理论 191.2.7 复杂人假设 201.2.8 经济人假设 211.2.9 决策人假设 211.2.10 社会人假设 211.2.11 ERG理论 22第三节 激励机制 241.3.1 激励机制 241.3.2

2、员工激励机制 251.3.3 组织目标体系 291.3.4 诱导因素集合 301.3.5 个人因素集合 311.3.6 激励机制作用性质 311.3.7 激励机制的设计 321.3.8 激励机制模型中的三条通路 331.3.9 激励机制的运行模式 341.3.10 激励机制运行中的信息交流 35第二章 薪酬 37第一节 工资 37第一讲 工资表格 372.1.1.1 工资 372.1.1.2 工资等级数目 382.1.1.3 工资等级线 392.1.1.4 工资级差 392.1.1.5 工资定级和升级 412.1.1.6 工资标准的确定 412.1.1.7 工资升级增资 422.1.1.8 根

3、据劳动分配率推算人事费总额法 432.1.1.9 新员工职务、工资核准表 442.1.1.10 员工工资职级核定表 452.1.1.11 操作员工资卡 462.1.1.12 工资登记表 472.1.1.13 工资等级表 472.1.1.14 工资扣缴表 482.1.1.15 工资统计表 492.1.1.16 工资预算表 492.1.1.17 工作出勤表 502.1.1.18 工资标准表 512.1.1.19 员工工资调整表 522.1.1.20 员工薪水调整表 522.1.1.21 公司薪水调整表 532.1.1.22 工资表（一） 542.1.1.23 工资表（二） 552.1.1.24 工

4、资调整表（一） 552.1.1.25 工资调整表（二） 562.1.1.26 工资分析表 57第二讲 绩效工资制度 582.1.2.1 绩效工资制度 582.1.2.2 自我评估 592.1.2.3 评估报告法 602.1.2.4 图解化评分法 602.1.2.5 多人比较法 61第三讲 其他工资制度和表格 612.1.3.1 公司工资制度方案 612.1.3.2 计件工资制 642.1.3.3 计时工资制 652.1.3.4 职务工资制 662.1.3.5 职务工资制流程 672.1.3.6 岗位技能工资制 692.1.3.7 技术等级工资制 722.1.3.8 结构工资制 732.1.3.

5、9 经营者年薪制 732.1.3.10 年功序列工资制 752.1.3.11 年资工资制 762.1.3.12 并存型职务工资 772.1.3.13 保密工资制度 772.1.3.14 计件工资控制表（一） 792.1.3.15 计件工资控制表（二） 802.1.3.16 计件工资计算表 802.1.3.17 计件工资调整报告单 812.1.3.18 计件工资幅度调查表 812.1.3.19 计件工资每日报表 822.1.3.20 计件薪核定通知单 822.1.3.21 计件薪计算表 83第二节 奖金 842.2.1 奖金制度 842.2.2 奖金标准 842.2.3 奖励类别 852.2.4

6、 奖励条件 862.2.5 奖励总额的确定 872.2.6 奖金分配方法 882.2.7 奖金效果评估 882.2.8 工作奖金核定表（一） 892.2.9 工作奖金核定表（二） 902.2.10 主管助理人员奖金核定表 902.2.11 间接人员奖金核定表 922.2.12 操作员奖金分配表 932.2.13 生产奖金核定表 932.2.14 利润中心奖金分配表 942.2.15 某公司奖励申请单 952.2.16 某公司奖惩制度 962.2.17 某公司处罚纪录 99第三节 津贴 992.3.1 津贴制度 992.3.2 分红制度 1002.3.3 房屋津贴给付办法 1022.3.4 营业

7、、保养人员交通津贴支给办法 103第四节 薪酬调整 1042.4.1 PRP方案 1042.4.2 薪酬水平调整 1062.4.3 薪酬结构调整 1072.4.4 开发型薪酬管理方案 1092.4.5 员工奖励与惩罚条例 109第三章 雇员福利 1153.1 集体福利 1153.2 个人福利 1153.3 雇员福利 1153.4 雇员福利基金 1163.5 福利管理方式的创新 1173.6 公司福利制度方案 1183.7 公司福利委员会同仁福利存款借款办法 1203.8 慈善基金设置及管理办法 1223.9 公司员工子女教育补助金支给办法 1233.10 员工补助金给付办法 1233.11 员

8、工储蓄存款办法 1253.12 员工购置住宅奖助办法 1253.13 员工家族生活补助费支给办法 1283.14 员工优利储蓄办法 1293.15 员工优利储蓄存款作业准则 130第四章 社会保障 131第一节：社会保障体系 1314.1.1 雇员社会保障 1314.1.2 社会保障体系结构 131第二节：社会保险 133第一讲 社会保险概述 1334.2.1.1 福利制度 1334.2.1.2 社会保险基金 1344.2.1.3 雇员社会保险 1354.2.1.4 雇员社会保险的特点 1364.2.1.5 员工保险办法 137第二讲 工伤保险 1424.2.2.1 工伤保险基金 1424.2

9、.2.2 雇员工伤保险 1434.2.2.3 工伤事故的认定 1434.2.2.4 工伤致残程度的评定及保险待遇 1444.2.2.5 员工公伤补助费支给办法 146第三讲 疾病保险 1474.2.3.1 医疗管理办法 1474.2.3.2 医疗保险制度 1494.2.3.3 我国医疗保险制度改革 1504.2.3.4 雇员疾病保险 1524.2.3.5 特约医院医疗贷款办法 1524.2.3.6 门诊医药费补助办法 1534.2.3.7 员工健康检查办法 1534.2.3.8 员工医疗补贴规定 154第四讲 生育保险 1544.2.4.1 生育保险基金 1544.2.4.2 雇员生育保险 1

10、56第五讲 失业保险 157雇员失业保险 157第六讲 死亡保险 1584.2.6.1 雇员死亡保险 1584.2.6.2 旅行意外保险 1584.2.6.3 从业人员抚恤办法 159第七讲 养老保险 1614.2.7.1 退休制度 1614.2.7.2 职工退休福利基金办法 1624.2.7.3 员工储蓄及退休福利基金计划 1644.2.7.4 社会养老保险 1674.2.7.5 社会养老保险历史沿革 1684.2.7.6 我国养老保险的实施办法二 1694.2.7.7 我国养老保险的实施办法二 1694.2.7.8 企业补充养老保险计划 1704.2.7.9 纵向平衡的积累式 1714.2

11、.7.10 纵横交叉的部分积累式 1714.2.7.11 横向平衡的现收现支式 172第一章 激励概述第一节 激励基本概念1.1.1 激励所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行

12、惩罚。（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。1.1.2 薪资管理一、制定薪资制度的指导原则1.遵照国家

13、和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。2.考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。3.坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。4.合理的职工报酬应达到：（1）讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；（2）能吸引有技能的人到企业工作；（3）能把有才能的人留在企业不流失；（4）能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。5.根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企

14、业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。6.适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。7.测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。8.在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。二、薪资制度在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领）职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。1.工资体系（1）职务工资制：-按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标

15、准。-职务变动则工资相应变化。-可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。（2）技能工资制：-按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。-当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。（3）年功工资：-根据在本企业工作年限确定工资。-一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。（4）结构（结合）工资制：多项工资制度的综合，例如：结构工资=基础工资职务工资工龄工资奖金津贴2.工资形式（1）计件（奖励）工资制。按工作量多少计算工资。例如：直线型。所得工资=合格品生产数量单件工资率递增型。所得工资=

16、合格品生产数量单件工资率1（定额以下）所得工资=合格品生产数量单件工资率2（定额以上）集体型小组所得工资=小组合格生产数量单件工资率-优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。-缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。-适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。（2）计时工资制。按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。标准工时以下。所得工资=实际工时小时工资率标准工时以上。所得工资=实际工时小时工资率奖金系数超时数小时工资率其中，奖金系数在01间变动，反映不同的计酬策略。-优点：不易产生员工间成绩争议，产

17、品质量较有保障。-缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成本。-适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。（3）产值含量工资制。类似于计件工资制，适合生产一线工人。（4）销售收入提成工资制。按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：底薪销售收入提成；无底薪的销售收入提成。（5）项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。（6）年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。3.薪资方案制定（1）选择影响职务工资的因素。企业根据自身情况筛选出付酬因素。对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。（2）把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算

18、出每一个职务的得分。（3）把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。 由此可归纳出企业（职务等级）标准工资表。工资等级合理划分：-对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。-对中型企业，工资等级可以1020个。-对小型企业，工资等级可以在10个左右。-本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、15元），随职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。（4）以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业

19、财务成本的影响。（5）加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿的。（6）对员工普调（增加、削减）工资方法。同比例调整（如都增减5），由此造成员工等级级差拉大。等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。（7）对员工工龄工资制定方法。区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。工龄工资可为一年元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。（8）考绩与工龄相结合。考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。考核合格的员工，则按一般标准（或下调、

20、微调）调薪。4.薪资管理综述与策略（1）关于年功序列工资制。这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。-优点：培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。-缺点：唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。（2）关于技能工资制。这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。-优点：减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。-缺点：职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长

21、。（3）管理者薪金制定策略。对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。（4）企业生命周期阶段的薪资策略。创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可

22、对员工削减工资。（5）国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。（6）当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。（7）随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。三、年薪制1.适用范围-企业的董事长、总经理。-一般副职不实行年薪制。副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减半实行。2.报酬模式年薪=基薪加薪（1）基薪。主要根据企业效益水

23、平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资24倍以内确定。（2）加薪。-国外一般将企业利润的一定比例（如10）分给管理者，即加薪=企业利润（分档）分红比例-国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。（3）国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的13倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。3.财务处理（1）基薪直接进入企业成本（费用），并在企业

24、工资总额中顺加。（2）加薪由企业从税后待分配利润中提取。4.具体操作要点（1）利润基数确定：-原则上按上年实际完成核算。-波动大的可按前23年平均数核定。-或按董事会经营计划中的利润目标确定。（2）国内分红比例分档一般在60.5，视利润规模而定。（3）对经营者实行个人资产风险抵押制。（4）薪资发放：-每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。-提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金

25、不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职。1.1.3激励的基本原则1目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。2物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。3引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。4

26、.合理性原则激励的合理性原则包括两层含义,其一,激励的措施要适度.要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量.其二,奖惩要公平.5.明确性原则激励的明确性原则包括三层含义,其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。其三,直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。6.时效性原则要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。7.正激励与负激励相结合的原则所谓正激励就

27、是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。8.按需激励原则激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大.因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。1.1.4激励的作用对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：1、吸引优秀的人才到企业来 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过

28、各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 美国哈佛大学的詹姆士（W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。3、留住优秀人才 德鲁克（P.Druker）认为，每一

29、个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。4、造就良性的竞争环境 科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。第二节 激励理论基础1.2.1 需求层次理论 马斯洛在1

30、943年出版的人类激励理论一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要，如下图：1、基本内容 各层次需要的基本含义如下：（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。（2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的