国家人力资源师三级整理可缩印打印版.docx

1、国家人力资源师三级整理可缩印打印版二 工作岗位分析概述（一） 工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二） 工作岗位分析的内容1界定，分析，描述并作出必要的总结和概括。2 根据岗位自身的特点，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。3 以文字和图表的形式加以表述，制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（三） 工作岗位分析的作用1为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2为员工的考评、晋升提供了依据。3是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。

2、4是制定有效的人力资源规划进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。3 岗位规范的结构模式（1） 管理岗位知识能力规范。该种规范内容一般包括四类：职责要求 、知识要求、能力要求、经历要求（2） 管理岗位培训规范。指导性培训计划。参考性培训大纲和推荐教材。（3） 生产岗位技术业务能力规范。应知应会工作实例。（4） 生产岗位操作规范包括以下几项内容：岗位的职责和主要任务。岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。完成各项任务的程序和操作方法。与相关岗位的协调配合程度。（5） 其他种类的岗位规范。如管理岗位考核规范、生产岗

3、位考核规范等。（三）岗位规范与工作说明书的区别1从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心2工作说明书与岗位规范所突出的主题不同。3从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。一 工作岗位分析的程序（一 ）准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。（二）调查阶段 这一阶段的主要任务是 根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段 它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。二工作岗位设计的基本原则（一）明

4、确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应原则三改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化1工作扩大化包括横向扩大工作纵向扩大工作 2工作丰富化工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化劳动环境优化应考虑以下因素：1 影响劳动环境的物质因素。工作地的组织 照明与色彩 设备、仪表和操纵器的

5、配置。2 影响劳动环境的自然因素。四改进工作岗位设计的意义 工作岗位的设计应当满足：企业劳动分工与协作的需要；企业不断提高生产效率，增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的热门里资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”。工作岗位设计的基本方法二 企业定员管理的作用1 合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。三 企业定员的原则 搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。（一）定员必须以企业生产经

6、营目标为依据（二）定员必须以精简、高效、节约为目标1 产品方案设计要科学。2 提倡兼职。3 工作应有明确的分工和职责划分。（三） 各类人员的比例关系要协调（四） 要做到人尽其才，人事相宜（五） 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（六） 定员标准应适时修订一 制度化管理的基本理论（一） 制度化管理的概念以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。（二） 制度化管理的特征1 在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。2 按照各机构、各层次不同岗位的权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并

7、以制度形式固定下来。3 以文字形式规定岗位特性。在实行制度管理的企业中，所有权与管理权分离。4 管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则。二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力。三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。5 管理者的职务是管理者的职业一、 人力资源费用支出的控制的作用：1、 人力资源费用支出的控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；2、 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径3、 人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证（二） 企业劳动分工的作用1. 劳动

8、分工一般表现为工作简化和专门化2.劳动分工能不断的改革劳动工具3. 有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长4. 劳动分工大大扩大了劳动空间5.劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费（四） 企业劳动分工的原则1. 把直接生产工作和管理工作、服务工作分开2.把不同的工艺阶段和工种分开3. 把准备性工作和执行性工作分开4. 把基本工作和辅助工作分开5. 把技术高低不同的工作分开一、对过细的劳动分工进行改进1。扩大业务法2。充实业务法3。工作连贯法4。轮换工作法5。小组工作法6。兼岗兼职7个人包干负责二 工作轮班组织应注意的问题1. 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用

9、工时和节约人力。2. 要平衡各个轮班人员的配备3. 建立和健全交接班制度4. 适当组织各班工人交叉上班5. 工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大为了解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用以下办法：（1） 适当增加夜班前后的休息时间。（2） 缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班办法。三、四班三运转制的优点1）人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有的设备条件下增加了产量。短了工人工作的时间。 少了工人连续上夜班的时间。增加了工人学习技术的时间。增加用工量，提供就业岗位工作轮班的组织形式 企业曾经采用过的有两班制、三

10、班制和四班制1. 间断性三班制 间断性三班制是指有固定公休日的三班制轮班形式。2. 连续性三班制四班制是指每天组织四个班进行生产。又分为：四八交叉、四六工作制、五班轮休制一 培训需求分析的作用（一） 有利于找出差距确立培训目标(二)有利于找出解决问题的方法(三)有利于进行前瞻性预测分析(四)有利于进行培训成本的预算(五)有利于促进企业各方达成共识二 培训需求分析的内容（一） 培训需求的层次分析 需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次（二） 培训需求的对象分析 1 新员工培训需求分析2在职员工培训需求分析（三） 培训需求的阶段分析 1 目前培训需求分析2未来培训需求分析

11、一 培训需求分析的实施程序（一） 做好培训前期的准备工作1 建立员工背景档案2同各部门人员保持密切联系3向主管领导反映情况4准备培训需求调查（二） 制定培训需求调查计划1 培训需求调查工作的行动计划2确定培训需求调查工作的目标3选择合适的培训需求调查方法4确定培训需求调查的内容（三） 实施培训需求调查工作1 提出培训需求动议或愿望2调查、申报、汇总需求动议3分析培训需求分析培训需求需要关注以下问题：（1） 受训员工的现状（2）受训员工存在的问题（2） 训员工的期望和真实想法（4）汇总培训需求意见，确认培训需求（四） 分析与输出培训需求结果1 对培训需求调查信息进行归类、整理2对培训需求进行分析

12、、总结3撰写培训需求分析报告二 撰写员工培训需求分析报告培训需求分析报告包括以下主要内容：1 需求分析实施的背景2开展需求分析的目的和性质3概述需求分析实施的方法和过程4阐明分析结果5解释、评论分析结果和提供参考意见6附录7报告提要三、培训需求信息的收集方法 （一）面谈法面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。面谈法是一种非常有效的需求分析方法。其优点有：（1）可以充分了解相关方面的信息（2）会谈中通过培训者的引导提问，能使

13、培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。面谈法的缺点：（1）需要较长的时间（2）面谈对培训者的面谈技巧要求高 面谈法有个人面谈和集体面谈两种。（二）重点团队分析法 重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。优点：（1）花费的时间和费用比面谈法要少的多（2）各种观点意见在小组中经过充分讨论以后，得到的培训需求信息更有价值 （3）需求调查方法易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感局限性：（1）对协调员和讨论组织者要求教高（2）某些问题的讨论可能会限于形式 重点团队分析法在实际操作中可按照以下

14、几个步骤进行：1 培训对象分类2安排会议时间及会议内容3培训需求结果的整理。（三）工作任务分析法 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工到达要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差异所在。1 工作任务分析记录表的设计2工作盘点法四培训需求分析模型（一）循环评估模型（二）全面性任务分析模型 任务分析分以下几个阶段进行：1 计划阶段2研究阶段3任务和技能目录阶段4任务或技能分析阶段5规划计划阶段6执行新的或修正的培训规划阶段（三）绩效差距分析模型 环节如下1发现问题阶段2预先分析阶段3需求分析阶段（四）

15、前瞻性培训需求分析模型一 培训规划的主要内容（一） 培训项目的确定（二） 培训内容的开发培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。（三） 实施过程的设计1 充分考虑实施过程的各个环节和阶段2合理选择教学方式3全面分析培训环境（四） 评估手段的选择（五）培训资料的筹备（六）培训成本的预算一 制定培训规划的步骤和方法（一） 培训需求分析1）目的2）结果3）方法 （二） 工作说明（三）任务分析（四）排序（五）陈述目标（六）设计测验（七）制定培训策略（八）设计培训内容（九）实验二 年度培训计划的制定三 年度培训计划的经费预算 进行培训计划的经费预算，

16、需分析以下因素和指标：1 确定培训经费的来源：是由企业承担，还是企业与员工共同分担2 确定培训经费的分配与使用3 进行培训成本收益计算4 制定培训预算计划5 培训费用的控制及成本降低二 培训课程的实施与管理（一） 前期准备工作，包括：1 确认并通知参加培训的学员2培训后勤准备3确认培训时间4相关资料的准备5确认理想的培训师（二） 培训实施阶段1 课前工作（1） 准备茶水、播放音乐（2）学员报到，要求在签到表上签名（3）引导学员入座（4）课程及讲师介绍（5）学员心态引导、宣布课堂纪律2 培训开始的介绍工作。具体内容包括：（1） 培训主题（2）培训者的自我介绍（3）后勤安排和管理规则介绍（3） 训

17、课程的简要介绍（5）培训目标和日程安排的介绍（6）“破冰”活动（7）学员自我介绍3 培训器材的维护、保管（三） 知识或技能的传授（四） 对学习进行回顾和评估（五） 培训后的工作四 培训计划实施的控制收集培训相关资料 1.比较目标与现状之间的差距2.分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具 3.对培训计划进行检讨，发现偏差 4.培训计划纠偏 5.公布培训计划，跟进培训计划落实一 培训效果信息的种类（一） 培训及时性信息（二）培训目的设定合理与否的信息（三）培训内容设置方面的信息（三） 材选用与编辑方面的信息（五）教师选定方面的信息（六）培训时间选定方面的信息（七）培训场地选定方面的信息（八）

18、受训群体选择方面的信息（九）培训形式选择方面的信息（十）培训组织与管理方面的信息三培训效果评估的指标1认知成果2技能成果3情感成果4绩效成果5投资回报率一培训效果信息的收集方法1通过资料收集信息。主要应收以下资料：（1）培训方案的资料（2）有关培训方案的领导批示（3）有关培训的录音（4）有关培训的调查问卷及相关系统分析资料（5）有关培训的录象资料（6）有关培训实施人员写的会议记要、现场记录（7）编写的培训教程等2通过观察收集信息。主要包括（1）培训组织准备工作观察（2）培训实施现场观察（3）培训对象参加情况观察（4）培训对象反映情况观察（5）观察培训后一段时间培训对象的变化3通过访问收集信息。

19、主要包括：（1）访问培训对象（2）访问培训实施者（3）访问培训组织者（4）访问培训学员领导和下属4通过培训调查收集信息。主要包括：（1）培训需求调查（2）培训组织调查（3）培训内容及形式调查（4）培训讲师调查（5）培训效果综合调查一 选择培训方法的程序（一） 确定培训活动的领域（二）分析培训方法的适用用性（三）根据培训要求优选培训方法二几种常用培训方法的应用（一）案例分析法的操作程序 1培训前的准备工作2培训前的介绍工作3案例讨论4分析总结 5案例编写的步骤 （1）确定培训的目的（2）搜集信息（3）写作（4）检测（5）定稿 （二）事件处理法的基本程序1准备阶段2实施阶段3实施要点（三）头脑风暴

20、法的操作程序 1准备阶段2热身阶段3明确问题4记录参加者的思想5畅谈阶段一 企业培训制度 培训制度，即能够直接影响与作用培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个方面。（二）企业培训制度的构成二岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。三起草与修订培训制度的要求（一）培训制度的战略性、长期性、适用性一企业培训制度的基本内容1制定企业员工培训制度的依据2实施企业员工培训的目的或宗旨3企业员工培训制度实施办法4企业培训制度的核准与施行5企业培训制度的解释与修订权限的规定二各项培训管理制度的起草（二）入职培训制度 起草入职培训制度

21、时，应当主要包括以下几个方面的基本内容：1培训的意义和目的 2需要参加的人员界定 3特殊情况不能参加入职培训的解决措施4入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者） 5入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核）6入职培训的方法（三）培训激励制度 1起草与培训配套的激励制度时，应当主要包括以下几个方面的基本内容：1完善的岗位任职资格要求2公平、公正、客观的业绩考核标准3公平竞争的晋升规定 4以能力和业绩为导向的分析原则2企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。对员工的激励包括三个方面：（1）对员工的激励 （2）对部门及其主管的激励 （3）对企业本身的激励（四）培训考核评估制度

22、 1制度内容 起草培训考核评估制度时，需要明确以下几个方面的内容：（1） 被考核评估的对象（2）考核评估的执行组织（培训组织者或部门经理）（3） 核的标准区分（4）考核的主要方式（5）考核的评分标准 （1） 结果的签署确认（7）考核结果的备案（8）考核结果的证明（发放证书等）（9）考核结果的使用（五）培训奖惩制度 1制度内容 起草员工的培训奖惩制度时，应当主要包括以下几项基本内容：（1） 制度制定的目的（2）制度的执行组织和程序（3）奖惩对象说明 （4） 惩标准（5）奖惩的执行方式和方法培训风险管理制度1制度内容通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下几个方面的问题：（1） 企业根据劳

23、动法与员工建立相对稳定的劳动关系（2） 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权力义务和违约责任（3） 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项（4） 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。、绩效管理系统的设计v包括绩效管理制度的设计与绩效绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的

24、统一规定。绩效管理总流程的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。（一） 准备阶段 本阶段是绩效管理活动的前提和基础1 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系 从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员：（1） 考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员（2） 被考评者：涉及全体员工（3） 被考评者的同事：涉及全体员工（4） 被考评者的下级：涉及全体员工（5） 企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的外部人员 按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训

25、等。培训的内容一般包括：1企业绩效管理制度的内容和要求 2绩效管理的基本理论和基本方法3绩效考评指标和标准的设计原理 4绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点5绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止 6如何建立有效的绩效管理运行体系2 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：（1） 管理成本 (2)工作实用性 (3)工作适用性3 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系4 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求（1） 考评时间的确定(2)工作程序的确定为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可

26、行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是“（1） 获得高层领导的全面支持(2)赢得一般员工的理解和认同(3)寻求中间各层管理人员的全心投入（二） 实施阶段 实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。1 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（1） 目标第一(2)计划第二(3)监督第三(4)指导第四(5)评估第五2 收集信息并注意资料的的积累（三） 考评阶段 考评阶段是绩效管理的重心1 考评的准确性2 考评的公正性为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统（1） 公司员工绩效评审系统。其主要功能是：监督各个部门的领导者有效

27、地组织员工的绩效考评工作；针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。（2） 公司员工申诉系统。这一系统的主要功能是：允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。3 考评结果的反馈方式4 考评使用表格的再检验（1） 考评指标相关性检验。(2)考评标准准确性检验(3)考评表格的复杂简易程度检验5 考评方

28、法的再审核（四） 总结阶段1 对企业绩效管理系统的全面诊断在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：1对企业绩效管理制度的诊断。 2对企业绩效管理体系的诊断3对绩效考评指标和标准体系的诊断 4对考评者全面全过程的诊断5对被考评者全面、全过程的诊断 6对企业组织的诊断2 各个单位主管应承担的责任召开月度或季度绩效管理总结会 召开年度绩效总结会3 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧（五） 应用开发阶段1 重视考评者绩效管理能力的开发 2被考评者的绩效开发3绩效管理的系统开发 4企业组织的绩效开发 绩效面谈的种类（按内容和形式区分）1 绩效计划面谈2绩效指导面谈3绩效考评面谈4绩效总结面谈按照绩效面

29、谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型：1 单向劝导面谈2双向倾听式面谈3解决问题式面谈4综合式绩效面谈一 提高绩效面谈质量的措施与方法（一） 绩效面谈的准备工作1 拟订面谈计划2收集各种与绩效相关的信息资料（二） 提高绩效面谈有效性的具体措施1 有效的信息反馈应具有针对性2有效的信息反馈应具有真实性3有效的信息反馈应具有及时性4有效的信息反馈应具有主动性5有效的信息反馈应具有适应性二 绩效改进的方法与策略所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作的绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不短提高企业员工竞争优势的过程。（一） 分析工作绩效的差距与原因1

30、分析工作绩效的差距（1） 目标比较法(2)水平比较法(3)横向比较比较法2 查明产生差距的原因（二） 制定改进工作绩效的策略1 预防性策略与制止性策略2 正向激励策略与负向激励策略正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：（1） 及时性原则(2)同一性原则(3)预告性原则(4)开发性原则3 组织变革策略与人事调整策略三 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1 员工自我矛盾2主管自我矛盾3组织目标矛盾 为了

31、化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：1 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。2 就事论事，不必言及其他。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于解除下属思想上的种种顾虑。3 适当下放权限，鼓励下属参与 为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：1 座谈法2问卷调查法3查看工作记录法4总体评价 行为导向型主观考评方法 由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。一排列法；二、选择排列法；三、成对比较法；