项目部亏损原因分析.docx

1、项目部亏损原因分析项目部亏损原因分析一、项目部亏损原因分析项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。 1、主观原因使成本失去控制所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包

2、括如下几个方面：没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等等。安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。间接费控制不力。在亏损

3、的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费。财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款帐号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金帐款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款和工程款，应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符，上述问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目部的亏损。合同管理混乱。在亏损的项目部中，大多数

4、项目部没有合同管理的意识，对合同知识知之甚少，不理解合同的基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。2、客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，地质和气候的变化，设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素有：成本。一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这在企业的经营策略中必然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种

5、措施，都难以使这些项目盈利。地质变化。在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加。同时也会使分项工程成本出现较大的变化。气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。比如冬季施工天数增加，如果在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品，机械设备因降低效率而增加的费用；要么增加赶工费用，如人员加班、增添设备等费用。设计变更。工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。企业提要求。为

6、了达到某一目标，企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准，但由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。施工组织设计欠合理。由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理现象，如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本增加。项目部窝工。由于工程任务衔接不上或其他原因，一些项目部有窝工现象，在此期间需要支付各项窝工费用，如员工工资或基本生活费、固定资产折旧费、项目部间接费等。二、遏制项目部亏损的对策为遏制因各种原因形成的工程项目

7、亏损，按照责任明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施，对项目部能够控制的费用，由项目部进行控制；而项目部无法控制的成本或亏损，则应由企业采取措施予以控制。1、自行施工的项目部的成本控制措施所谓自行施工的项目部，是指由企业直接组织内部员工和农民合同工、临时工和劳务队伍组成内部施工队、混编施工队和劳务分包施工队进行施工所组成的项目部。确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。对每一项中标的工程，在正式开工前，确定该工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工、材料、机械费用和间接费用。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。实行材料招

8、标采购。项目部必须彻底改变以往的零星购货方式，在企业内的所有工程项目，其主要材料包括地材全部实行招标采购的方式，选择质优价廉的材料供应商。同时，要充分考虑资金的时间价值，选择合适的付款方式。按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任单价，包括工日单价、材料单价、机械台班单价和单位、费率或定额。要严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和员工兑现经济利益。强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起

9、清醒的安全、质量意识。加强合同管理。所有的项目部，特别是以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制定，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。2、分包施工的项目部的成本控制措施所谓分包施工的项目部，是指

10、以将担负的工程任务主体分包给外部施工队伍施工为主的项目部。按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。其具体操作过程是：第一，按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费；第二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率降低3050；第三，按照上述确定的项目直接费、现场经费、企业管理费、劳动保险费和财务费用总额，把该工程项目的计划利润降低60以上计取计划利润；第四，按照国家或该工程项目规定的税种、税率，以13项的费用总额为基数计取税金；第五，将上述费用相加，即为分包工程的价款。按照此方法确定分包工程价款，其与工程正常预算

11、价值的差额约为1820。严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除验工计价报表外，还要有与分包单位业务有关的业务部门是否扣款的意见。严格禁止上级单位挂靠施工。项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。凡是以企业名义中标的工程，必须由企业直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。