人力资源三级大题总结.docx

1、人力资源三级大题总结人力资源大题总结一、 现代企业组织结构的类型1. 直线制：适用于业务简单、规模小而稳定的企业；1) 优点：结构简单、指挥清晰、反应迅速、管理效率高；2) 缺点：组织结构缺乏弹性、横向缺乏交流和专业化分工，较多依赖领导人员。2. 职能制：又称多线制，它是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式，适用于计划经济下；1) 优点：专业化管理程度高，有利于发挥专家作用，减轻直线领导负担，有利于各职能管理者的选拔、培训、考核的实施；2) 缺点：多头领导，不利于统一指挥，易产生分歧，组织结构复杂，管理成本高，过于强调分工不利于人才全面培养，决策慢。3. 直线职能

2、制：以直线制为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，是向厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，应用广泛；1) 优点：厂长（总经理）对业务和职能部门都实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的 权利，职能部门与业务部门是指导关系，非领导关系。是集权与分权的结合，有助于提高管理效率；2) 缺点：职能部门过多，横向协作复杂，请示汇报程序多；职能制直线职能制4. 事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营“的原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划

3、分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。1) 优点：i. 权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；ii. 各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自助处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；iii. 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；iv. 各事业

4、部经营责任权限分明，物质利益与经营状况紧密挂钩；2) 缺点：i. 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；ii. 各事业部独立性强，考虑问题容易胡氏企业整体利益；iii. 因此事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。二、 某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品。该公司根据产品和地域的不同成立了六个事业部：亚洲家电事业部A1、亚洲电子事业部A2、美洲家电事业部B1、美洲电子事业部B2、欧洲家电事业部C1、欧洲电子事业部C2，各事业部实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司下设战略部、行政部、人力资源部、财务部

5、四大职能部门，负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。各事业部下均设有研发、制造和销售三大职能部门。为了便于管理，去年总公司成立了三个超事业部：亚洲超事业部、美洲超事业部和欧洲超事业部，分别负责管理和协调亚洲、美洲和欧洲的事业部。根据该公司实际变化的情况，根据组织机构框图的设计要求，绘制出其组织结构框图，如图所示。三、 工作岗位分析的作用1. 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；2. 工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据；3. 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4. 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划

6、、进行各类人才供给和需求预测的重要前提；5. 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立在全企业单位薪酬制度的重要步骤。四、 工作岗位分析的程序1. 准备阶段1) 根据工作岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料；2) 设计岗位调查方案：i. 明确岗位调查方案；ii. 确定调查的对象和单位；iii. 确定调查项目；iv. 确定调查表格和填写说明；v. 确定调查的时间、地点和方法。3) 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义；4) 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成；5

7、) 组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法；2. 调查阶段：在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛、深入地收集有关岗位的各种数据资料；3. 总结分析阶段：本阶段是岗位分析中最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，做出全面的归纳和总结。五、 劳动定额的定期修订应考虑企业生产类型和产品制造的特点：1. 新产品的定额应在试制完成后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要的修订。修订后的定额适于小批试制；2. 在小批试制后要转入成批生产时，要随着图纸工艺技术文件的定性，再修订一次定额；3. 专业

8、生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般为1年；4. 对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不是很大的老产品或标准件，以及质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长；5. 由于定额制定质量不高，定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内。六、 企业定额管理的作用1. 合理的劳动定员是企业用人的科学标准；2. 合理的劳动定员是企业指定人力资源规划的基础；3. 科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据；4. 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。七、 行业定员标准应包括以下内容：1. 企业管理体制以及机构设

9、置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度；2. 根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度；3. 规定各类人员划分的方法和标准；4. 对本标准涉及的新术语给出确切定义；5. 企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求；6. 各工种、工序的工艺流程及作业要求；7. 采用的典型设备与技术条件；8. 用人的数量与质量要求；9. 人员任职的国家职业资格标准（等级）。八、 审核人工成本预算的方法1. 注重内外部环境变化，进行动态调整；1) 关注政府有关部门发布的

10、年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产状况；2) 定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线；3) 关注消费者物价指数；2. 在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，预结算的比较结果，分析费用使用趋势；3. 预算人工成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。九、 企业内外部招聘的特点1. 内部招聘1) 优点：准确性高、适应性快、激励性强、费用较低；2) 缺点：

11、i. 处理不公、方式不当或员工个人原因，产生组织内部矛盾；ii. 近亲繁殖；iii. 裙带关系；iv. 培训不经济；v. 抑制创新；2. 外部招聘1) 优点：带来新思想新方法、有利于招聘一流人才、树立形象作用；2) 缺点：i. 筛选难度大、时间长；ii. 进入角色慢；iii. 招募成本大；iv. 决策风险大；v. 影响内部员工的积极性。一十、 参加招聘会的主要程序1. 准备展位：为吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位；2. 准备资料和设备：在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，而且准备充足的数量，以免很快发完；3. 招聘人员的准备：参加招聘会的现场人员最好有人力

12、资源部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备；4. 与协作方的沟通联系：在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通；5. 招聘会的宣传工作：如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作；6. 招聘会后的工作：招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理以下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。一十一、 采用校园上门招聘时方式时应关注的问题：1. 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2. 一部分大学生在就业中有脚踩两只船的或几只船的现象；3. 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价；4. 对学生感兴趣的问题做好准备。一十二、 采用招

13、聘洽谈会方式时应关注的问题：1. 通过收集信息，如规模有多大、都有哪些单位参加、场地在哪里等，了解招聘会的档次；2. 了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人；3. 注意招聘会的组织者；4. 注意招聘会的信息宣传。一十三、 笔试的特点：1. 优点：1) 可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；2) 可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花少时间达到高效氯；3) 对应聘者来说心理压力小，易于发挥；4) 成绩评定比较客观；2. 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力、操作能力等能力的要求；3. 笔试往往作为评聘者的初次竞争，成绩合格才能继续参加面试或下轮的

14、竞争。一十四、 对考官而言的面试的目标：1. 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；2. 让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；3. 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；4. 决定应聘者是否通过本次面试等。一十五、 面试提问的技巧：1. 开放式提问；2. 封闭式提问；3. 清单式提问；4. 假设式提问；5. 重复式提问；6. 确认式提问；7. 举例式提问。一十六、 进行面试提问时，应注意的问题：1. 尽量避免提出引导性问题；2. 有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情

15、况；3. 面试中非常重要的一点事了解应聘者的求职动机；4. 所提问题要直截了当，语言简练，有疑问马上提出，并及时做好记录；5. 面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。一十七、 劳动分工具体表现在以下几个方面：1. 劳动分工一般表现为工作简化和专门化；2. 劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化；3. 有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长；4. 劳动者分工大大扩展了劳动空间；5. 劳动分工可以防止劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。一十八、 组织工作轮班应注意的问题：1. 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，一边充分利用工时和节约人力；2. 要平衡各个轮班人

16、员的配备；3. 建立健全交接班制度；4. 使党组织各班员工交叉上班；5. 工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。一十九、 基于培训需求分析的培训项目设计1. 明确员工培训的目的；2. 对培训需求分析结果的有效整合：其中包括：组织层面的培训需求调查分析和员工层面的培训需求调查分析；3. 界定清晰的培训目标：1) 培训的目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题；2) 将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化；3) 培训的目标要能有效地指导培训者和受训者；4. 制定培训项目计划和培训方案；1) 培训目标对受训者传达的意图；2) 组织对受训者的希望；3) 受训者如何将培

17、训项目要求与自身情况结合。二十、 培训项目计划应包含以下内容：1. 培训目的；2. 培训目标；3. 受训人员和内容；4. 培训范围；5. 培训规模；6. 培训时间；7. 培训地点；8. 培训费用；9. 培训方法；10. 培训师。二十一、 培训评估的作用主要表现在以下几个方面：1. 对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；2. 考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身；3. 找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训；4. 发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要证据；5. 检查出培训的费用费用效益；6. 客观地评价培训者的工作；7

18、. 为管理决策提供所需的信息。二十二、 培训效果评估方案的设计1. 明确培训评估的目的；2. 培训评估方案的制定；3. 培训评估信息的收集；4. 培训评估信息的整理和分析；5. 撰写培训评估报告。二十三、 培训评估效果信息的收集1. 收集培训效果信息的目的；2. 不同类型培训效果信息的采集；1) 主管信息的采集；2) 客观信息的采集；3) 信息之间的对比分析；3. 培训效果信息的收集渠道；1) 通过资料收集；2) 通过观察收集；3) 通过访问收集；4) 通过调查收集；4. 培训评估信息的处理：不同的培训评估信息手机的渠道和收集的方式是有所不同的；5. 信息收集过程中的沟通技巧。二十四、 培训课

19、程设计的要素：1. 培训课程目标：根据环境与需求而定；2. 培训课程内容：以实现培训课程目标为出发点去选择并组合；3. 培训课程模式：有效体现培训内容，采用配套的组织与教学方法；4. 培训课程策略：培训程序的选择和资源的利用；5. 培训课程评价：对培训课程目标与实施效果的评价；6. 教材：切合学习者情况，提供适当信息；7. 学习者：学员的学习背景和学习能力、学院的类型、组织形式，学员的规模等；8. 执行者：理解培训课程设计思想的主持人与教员；9. 时间：短、平、快，要求充分利用；10. 空间：可超越教室的空间概念。二十五、 现代常用的教学设计程序：1. 确定教学目的；2. 阐明教学目标；3.

20、分析教学对象的特征；4. 选择教学策略；5. 选择教学媒体；6. 实施具体的教学计划；7. 评价学生的学习情况，进行反馈修正。二十六、 培训方法的选择与应用1. 适宜知识类培训的直接传授培训方法1) 讲授法；2) 专题讲座法；3) 研讨法；2. 以掌握技能为目的的实践性培训法1) 工作指导法；2) 工作轮换法；3) 特别任务法；4) 个别指导法；3. 参与式培训方法1) 自学；2) 案例研究法；3) 头脑风暴法；4) 模拟训练法；5) 敏感性训练法；6) 管理者训练法；4. 适宜行为调整和心理训练的培训方法1) 角色扮演法；2) 拓展训练；5. 科技时代的培训方法1) 网上培训；2) 虚拟培训

21、。二十七、 绩效管理系统总体设计流程1. 准备阶段1) 明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确的回答“谁来考评，考评谁”；2) 根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准关系，明确的回答“考评什么，如何进行衡量和评价”；3) 根据绩效考评的内容，正确的选择考评方法，具体的回答“采用什么样的方法”。在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要要素；i. 管理成本；ii. 工作实用性；iii. 工作适用性；4) 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。主要考虑以下几个问题：i. 考评周期的确定

22、；ii. 工作程序的确定；2. 实施阶段，应当注意以下两个问题：1) 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；i. 目标第一；ii. 计划第二；iii. 监督第三；iv. 指导第四；v. 评估第五；vi. 收集信息并注意资料的积累；3. 考评阶段，应当注意以下方面：1) 考评的准确性；2) 考评的公正性；3) 考评结果的反馈方式；4. 总结阶段，应当注意以下方面：1) 对企业绩效管理系统的全面诊断；2) 各个单位主管应承担的责任；3) 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧；5. 应用开发阶段，应当注意以下方面：1) 重视考评者绩效管理能力的开发；2) 被考评者的绩效开发；3) 绩效管理的系统开发；4

23、) 企业组织的绩效开发。二十八、 绩效计划的实施流程1. 准备阶段：2. 沟通阶段，应当注意以下方面：1) 沟通环境；2) 沟通原则；3) 沟通过程；3. 形成阶段，应当注意以下方面：1) 员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连；2) 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反应本绩效期内主要的工作内容；3) 管理人员和员工就员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；4) 管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍；5) 形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标、实现

24、工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且双方都要在该文档上签字；二十九、 行为锚定等级评价法的步骤：1. 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；2. 建立绩效评级等级，一般为5-9级，将关键时间归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3. 有另一组管理人员对关键时间作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4. 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，从优到差、从高到低进行排列；5. 建立行为锚定法体系。三十、 绩效反馈面谈的目的1. 使员工认

25、识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；2. 对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方；3. 制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划；4. 为员工的职业规划和发展提供信息。三十一、 提高绩效面谈质量的措施与方法1. 绩效面谈的准备工作1) 拟定面谈计划，明确面谈主题，预告先知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料；2) 收集各种与绩效相关的信息资料；2. 提高绩效面谈有效性的具体措施1) 有效的信息反馈应具有针对性；2) 有效的信息反馈应具有真实性；3) 有效的信息反馈应具有及时性；4

26、) 有效的信息反馈应具有主动型；5) 有效的信息反馈应具有适应性。三十二、 分析工作绩效的差距和原因1. 分析工作绩效的差距：1) 目标比较法；2) 水平比较法；3) 横向比较法；2. 查明产生差距的原因：绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。三十三、 企业薪酬管理的基本目标1. 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才（竞争性）；2. 对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报（公平性）；3. 合理控制企业人工成本，提高劳动身产效率，增强企业产品的竞争力（可控性）；4. 通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机的结合在一起，促

27、进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展（结合性）。三十四、 薪酬体系设计的前期工作1. 明确企业的价值观和经营理念；2. 明确企业总体发展战略规划的目标和要求；3. 掌握企业生产经营特点和员工特点；4. 掌握企业的财务状况；5. 明确掌握企业劳动力供给需求关系；6. 明确掌握竞争对手的人工成本状况。三十五、 岗位薪酬体系的设计包括以下八个步骤：1. 环境分析；2. 确定薪酬策略；3. 岗位分析；4. 岗位评价；5. 岗位等级划分；6. 市场薪酬调查；7. 确定薪酬结构与水平；8. 实施与反馈。三十六、 绩效薪酬体系设计1. 优点：1) 绩效薪酬体系将员工个人或者团队的业绩与薪

28、酬相连；2) 使薪酬的支付更具有客观性和公平性；3) 有利于企业提高生产率、改善产品质量、增强员工的积极主动性等；2. 缺点：1) 对员工行为和成果难以进行准确的衡量，在绩效考核体系指标设置不合理的情况下，容易使绩效薪酬流于形式，可能导致更大的不公平；2) 绩效薪酬设计不合理，绩效薪酬会演变为一种固定薪酬，人人有份；3) 绩效薪酬制度多以个人绩效为基础，这种奖励以个人为中心来获得奖励薪酬的制度不利于团队合作，而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只适用于人数较少、强调合作的组织。三十七、 起草单项工资管理制度的工作程序如下1. 标准表明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分

29、红制度、长期激励制度等；2. 明确界定单向工资制度的作用对象和范围；3. 明确工资支付与计算标准；4. 涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。三十八、 岗位工资或能力工资的制定程序1. 根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；2. 根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；3. 岗位分析与评价或对员工进行能力评价；4. 根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级；5. 工资调查与结果分析；6. 了解企业财务支付能力；7. 根据企业工资策略确定各工资的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的 中点所对应

30、的标准；8. 确定每个工资等级之间的工资差距；9. 确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各个等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度；10. 确定工资等级之间的重叠部分的大小；11. 确定具体计算办法；三十九、 岗位评价与薪酬等级的关系1. 实付工资（万元） A B 工资结构线 岗位评价等级思考：工资结构线A和B有什么区别？答：工资结构线越陡，各等级之间的差距越大，表示企业对于贡献价值不同的岗位，采用的是拉大企业薪酬差距的薪酬策略。A和B岗位薪酬差距大，激励作用大。2. 实付工资 M L 工资结构线 岗位评价点数思考：工资结构线M和L有什么区别？答：曲线L反映了岗位等级低的，薪酬增长速度慢于岗位等级高的，表示岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用，而岗位等级高的，工资高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。四十、 岗位评价法中分类法的步骤：1. 由企事业单位内部人员组成评定小组，收集各种有关资料；2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企事业单位的全部岗位划分为几个大的系统；3. 再将各个系统中的各类岗位分成若干个层次，最少分为5-7档，最多分为11-17档；4. 明确规定