行动学习工具箱.docx

1、行动学习工具箱行动学习教练工具箱第一次的行动学习聚会步骤提示 & 情境 (what ifs)开场1. 介绍行动学习的流程叙述什么是行动学习以及行动学习如何进行2. 解释基本规则: 使用以下的句子行动学习有两个基本的规则 第一条: 所有的发言都是为了响应问题。我再跟各位详细的说明一下: 任何人都可以问问题，问题尽量简洁，人家提问的时候要用心听，然后不断的在人家的问题上去回答或是提出新的问题。 一个问题可能会引发很多的发言，但是有时候一个问题可能没有答案，可能这是个好问题，大家一时想不到答案。 我只会问问题，而且我只会关注当各位正在想解决方案或是行动时，各位在这个过程当中有没有学到什么。 我跟各位

2、说明一下为什么问问题对我们团队成功很重要。(请看提示) 第二条:当AL 教练发现学习的机会时，AL教练有权介入团队 我也会帮各位留意我们的讨论进行了多久还有提供一些机会让大家想一想发生了甚么事情还有帮大家厘清一下我们学到了什么。我的角色是帮助我们这个team运做得越来越好，还有帮助:(1)每个伙伴发展自己想发展的职能，(2)帮助各位学习如何有效运作团队，(3) 帮助各位学习如何让组织运作更有效。我会协助各位学习还有透过问问题来帮助大家提升团队的运作绩效。让大家一起工作得更快更好还有一些创新的点子。跟团队成员说明为什么问问题很重要的原因: 问问题可以帮助各位听别人说些甚么。 问问题还有回答问题会

3、让人充满动力。 使大家更专注。 有助于凝聚团队向心力。 让各位可以积极参与其中。 可以解决问题同时让大家可以有系统性的思考。 让团队有创造力。 让大家学习如何团队一起工作。 发展个人的职能以及沟通技巧。 Empower别人，同时提供提问者更大的力量及影响力。 让大家的防卫心理降低。 让不是我们这个专业的人或是组织层级较低的人可以参与其中。 增进学习最后提升结果的质量。3. Coach问大家:”大家对于刚刚提到的基本规则，也就是问问题还有coach的角色”有没有什么需要我再说明更清楚的或是疑问呢?” 如果有问题的话简短的响应。 避免陷入钻牛角尖的情境。 如果需要时，使用parking lot。4

4、. Coach跟大家说: “身为coach，我的另外一个目的是要协助大家发展每个人认为对自己重要的职能或技巧，各位列出来的职能或是技巧透过练习会有一些进步而且也会帮助团队运作得更有效并更有生产力，所以麻烦各位看一下手边的职能或是技巧的list，然后选出一个你今天想要在我们的讨论过程当中演练的职能或是技巧”。按顺序让每位成员说出他们想发展的职能或技巧，请一位成员将每位成员的姓名及想发展的技巧写在白板上，让大家随时都可以看到。 Coach跟大家说: “在我们讨论进行中还有讨论结束的时候，我会请各位说一下你觉得你在讨论过程中职能运用的如何，也会请其他伙伴给你一些回馈”。 你希望得到的答案像是”倾听技

5、巧”、”耐心”或是”问好的问题”等等。 如果你听到的答案不是一项职能或是技巧，例如”我需要各位照指示办事”，要问这位成员”这件事情如何变成一个职能或技巧”或是”你想要运用什么职能会是技巧来达成这个目的?” 5. 请问题的发表人将问题跟团队成员做说明如果是异质团体时:Coach问: “可以请你花个一两分钟的时间跟大家说明一下你想要大家在今天的讨论中跟你一起做的任务或是想解决的问题是什么?如果问题的owner或是代表在现场时:Coach 问: “可以请你花个一两分钟的时间跟大家说明我们今天要完成的任务或是要解决的问题是什么?”如果整个团队一起own这个问题(或是有一个以上的owner在现场)时:C

6、oach 问: “可以请各位快速的说一下你所了解的我们要完成的任务或是要解决的问题是什么吗?”如果问题的owner不在现场，但是问题以文件呈现时:Coach问: “请各位先花个一分钟读一下我们要进行的任务或是要解决的问题” “可以请各位快速的说一下你所了解的我们要完成的任务或是要解决的问题是什么吗”不要让报告的人花太多时间说明问题。如果有团队的成员发表了他的说明，但是这个说明不是一个问题的描述时，问他:”那我们要进行的任务或是要解决的问题是什么?” 或是”所以问题是请成员填空”如果问题的owner不在，则请问题owner的代表说明问题。如果coach可以在第一次的讨论进行前先与问题的owner

7、沟通，让问题的owner可以让问题的发表人先准备好，这样最好。另外一个选择是请问题的owner将描述问题或是任务的文件先准备好。如果是这样的话就不需要问题的发表人了。第一回合的讨论6. 用约10分钟的时间，让团队的成员问问题的发表人(problem presenter)或是互相问问题及给响应。只有在团队成员没有按照基本规则运作时再进行介入。(尤其是当他们只发表意见而没有问问题或是响应问题时)第一次介入团队进行10分钟后7. Coach身体向前靠向团队说: 我们现在已经讨论了大概十分钟的时间了，你觉得我们这个团队刚刚的讨论如何呢?(告诉团队成员我们是一个新的team，而且进行一个新的任务或是解决

8、一个新的问题，因此会有些难度的)鼓励大家用一两个简单的字回答，例如:”很好”、”OK”、”不OK”或是”普通” 等等也可以用其他的句子，例如，”我们已经一起工作好几年了，大家觉得，我们刚刚的讨论如何呢?”或是”虽然我们的team一起工作一段时间，但现在面对新的任务或是问题，”8. Coach问: 到现在为止，大家觉得我们这个团队有哪些地方做得很好?让团队成员有一些时间可以想一下这个问题(即使有一两分钟的沉默也没关系)给第一个有响应的成员一些正面的回馈，例如，”很好”或是”太棒了”9. Coach问: 我们有哪些地方可以做得更好的?10. Coach 问: 我们问题的质量如何?只有当团队中的成员

9、没有一个人提出有质量的问题时才问这个问题11. Coach 问: 刚刚我们问的这些问题都有得到答案吗? (yes or no)再接着问: 这些问题是怎么问的呢?可以问整个团队这个问题或是问在过程中，问问题但没得到答案的成员。12. Coach问: “我们对于要进行的任务或是要解决的问题有共识吗?” 邀请每位成员回答这个问题。13. 在大家回答了之后，说: “请大家花一分钟的时间写下来你认为我们要进行的任务或是要解决的问题是什么?”要确认每个人都有写下他认为的问题。14. Coach说:”现在请每个人跟大家分享一下你写的内容是什么” 以顺时钟方向进行以避免团队成员当中有人主导了讨论(要从问题发表

10、人的旁边开始，让发表人是最后一个发言，不会去影响到其他的成员的想法)如果有成员发表的不是问题的陈述，要质问他: “所以问题是什么?要确认团队成员有指出这些陈述相同以及相异之处。(如果没有人指出来，coach可以指出:AA你说问题是，BB你说问题是.这中间有什么不同呢?)15. 当团队成员发表完她们对任务或是问题的了解后，再问一次”我们对要进行的任务或是要解决的问题有共识吗?”(yes or no)你只需要寻求”是”或”不是”的答案，不需要团队成员多加解释。16. Coach说: 我们还有XX分钟的时间讨论，然后就休息一下。谁要问问题?让团队的成员继续进行讨论。第二回合的讨论17. 用约XX分钟

11、的时间(根据schedule而定)，让团队的成员互相问问题及给响应。要确实掌握时间: 第一次的休息必须在距离第一次的讨论开始的90分钟内。如果团队成员没有按照基本规则运作时，要进行介入。(尤其是当他们只发表意见而没有问问题或是响应问题时)如果你看到团队很明显的对于要进行的任务或是要解决的问题没有共识，但已经开始进行方案/策略的拟订，你要说: “我看到或是听到有些伙伴已经开始要讨论解决的方法了，我们对于我们要进行的任务或是要解决的问题有共识了吗?”如果团队成员有人挑战你，问像是”我们为什么要有共识才能讨论方案呢?”的问题时，要将问题再反问团队(例如: 为什么有共识很重要呢?)休息前10-20分钟

12、的介入18. Coach说: “我们XX分钟后要休息，休息后我们会再讨论XX小时，在休息前，我有几个问题”Coach问: 我们到现在为止，有什么地方做得很好?Coach问: 我们从现在到今天整个讨论结束之前，我们希望完成什么事情?或是Coach问: “跟一开始比较，我们问问题的质量有改善了吗?”Coach问:”我们回答问题的质量有改善了吗?”根据所剩的时间，决定要问左边哪些问题。也可以考虑问有关职能或是技巧方面的问题，例如”我们有展现哪些我们一开始的时候说要练习的职能或是技巧吗”整个讨论结束前15-20分钟的介入19. Coach说: “我们已经讨论了XX小时了，我们team还有每个人在这次的

13、讨论结束之后要采取哪些行动呢?” 如果是团队行动，coach说: 我们对于我们要采取的行动有共识吗? 大家觉得我们这个行动方案的质量如何呢?我们有考虑到各种可能的状况或是障碍吗? 大家觉得这个讨论对我们有帮助吗? 如果有，这个讨论对我们有何帮助 如果没有，我们应该要做些甚么不一样的?可以考虑建议团队使用责任分配表来确认每个人都知道(1)要采取哪些行动，(2)谁要负责哪件行动，(3)每个行动的完成时间，(4)每个行动所需的资源为何。 20. 与领导(职能&技巧)有关的问题: 请团队成员看白板上所写的有关每个人想要练习的职能或是技巧的表格。Coach问: 你觉得你在这个讨论的过程中，你写的这个职能

14、或是技巧练得怎样呢?Coach问: 你可以举个例子说你哪些地方做得很好?问其他成员: 有没有谁可以说一下XX在哪些职能或是技巧做得很好?如果成员跟团队都没有产出行为的例子时: 你觉得关于XX职能或技巧，你学到了什么? (指出团队成员之前所指出的职能或技巧)不要让自己满足于很表面的答案，例如”很好”。要探询观察到的行为，你实际看到或听到团队成员作什么或是说什么?Coach需要准备好去帮助团队成员给一些高质量的行为回馈或是示范给成员看(1)我看到或听到什么，(2)我想到什么，(3)我感觉到什么，(4)团队成员如何响应，(5)可能的意涵是什么(对成员或是团队而言)21. 与团队有关的问题: coac

15、h问: 我们团队有哪些地方做得很好? 我们团队做决定做得如何呢? 我们的团队有哪些优点或是强项? 如果下一次我们在run一次这样的讨论，我们可以怎样做得再更有成效一些?根据时间的长短，决定要问几个问题。22. 与个人有关的问题: coach问: 我们得到了哪些与我们要进行的任务有关的知识(例如: 营销或是跨团队沟通)? 我们个人在解决问题、团队合作还有作团队决策的过程中有什么贡献? 你自己从讨论当中学到什么与你自己有关的东西呢? 你的强项? 你学得如何? 你的基本假设? The meaning you attribute to your perception? 其他伙伴的观点对你的影响?根据时

16、间的长短，决定要问几个问题。23. 与组织有关的问题: coach问:你学到哪些有关于你组织的事情?各个部门在完成工作时对其他部门的依赖有多少?你学到哪些外部的环境的变化如何影响他们公司?你学到哪些有关于你们公司与顾客以及供货商的关系?你学到哪些关于公司改变时遇到的挑战?你学到哪些组织的政治因素如何影响组织变革?”你可以如何将所学用到你的组织当中?你们公司文化中的哪些成分-公司常见的活动-造成了你们的问题或是有助于你们解决这个问题?根据时间的长短，决定要问几个问题。后续的行动学习聚会步骤提示 & 情境 (what ifs)开场1. 请团队成员谈一下基本规则(或是再告诉他们一次)。 这个动作在于

17、再一次的确认团队成员都了解行动学习是什么。 如有必要，coach必须补充或是澄清成员所描述的行动学习。 所有的发言都是为了响应问题。任何人都可以问问题，问题尽量简洁，人家提问的时候要用心听，然后不断的在人家的问题上去回答会是提出新的问题。 当AL 教练发现学习的机会时，AL教练有权介入团队 我也会帮各位留意我们的讨论进行了多久还有提供一些机会让大家想一想发生了甚么事情还有帮大家厘清一下我们学到了什么。2. 跟团队确认本次讨论(以及未来讨论，如果已经知道的话)的时间表解释一下今天的讨论流程包括休息时间、午餐及结束时间。3. 回顾或是重新设定职能或技巧: Coach 说: “麻烦各位看一下手边的职

18、能或是技巧的list，然后选出一个你今天想要在我们的讨论过程当中演练的职能或是技巧” 请团队成员说明他们今天的职能或技巧目标 按顺序让每位成员说出他们想发展的职能或技巧，请一位成员将每位成员的姓名及想发展的技巧写在白板上，让大家随时都可以看到。 根据团队的目的，可以加入或是用以下的两个主题代替: (1)团队问题解决或决策，(2)组织动力或变革。 成员可以挑选与上一次讨论相同的职能或技巧，也可以选新的职能或技巧。 再次提醒成员“在我们讨论进行中还有讨论结束的时候，我会请各位说一下你觉得你在讨论过程中职能运用的如何，也会请其他伙伴给你一些回馈”。4. 回顾上次会议结束后团队所采取的行动 Coach

19、问: “各位有采取了哪些行动?” Coach问: “结果是什么?” Coach问: “有哪些行动没有做呢?为什么?” Coach问: “你从采取的行动当中学到了什么?” Coach问: “我们可以从没有采取的行动当中学到了什么?” Coach问: “关于自己、团队、组织的动力或是变革我们学到了些什么?” Coach问: “我们在未来做计划还有采取行动时有什么地方可以做得更好或是用不同的方法去做?” 如果团队是在做多重的问题的话，将分享的焦点放在每个成员的体验与学习，让每位成员发表。 如果是在做单一团队的问题的话，则将分享的焦点上在整个团队的学习上。5. 向团队确认今天会议要完成的事项:Coac

20、h问: “我们刚刚听了大家说我们上次计划完成以及没有完成的事项，现在我们要把焦点放在我们今天必须完成的工作，请每个人花个一分钟写下来以下两个问题的答案”第一: 我们的工作现在进行到哪里了?第二: 在今天离开前，我们必须做到什么程度或做到哪个阶段?让每位团队成员先读第一个问题的答案，进行完后然后再回答第二个问题。 Coach问: “我们对于今天要完成的事情有共识吗?” 或问“我们要如何对今天要完成的事情产生共识呢?” 当团队成有有共识后，coach说: “谢谢!谁要第一个发问?”6. 用约10-30分钟的时间，让团队的成员互相问问题及给响应。(依团队进行的顺畅程度决定长短)在团队成员没有按照基本

21、规则运作时进行快速简短的介入。(尤其是当他们只发表意见而没有问问题或是响应问题时)7. coach 问: “这是我们第 XX次的会议，我们也进行了XX分钟的讨论，大家认为我们的团队做得怎样呢?” 鼓励大家用一两个简单的字回答，例如:”很好”、”OK”、”不OK”或是”普通” 等等 要随时注意大家情绪上的认同度。8. coach问: “我们的团队在这个讨论当中有哪些地方做得很好?”或 “我们到目前最大的收获/进展是什么?”或 ”我们今天哪些地方做得比之前好?”或 “今天大家问问题还有回答问题的质量怎样呢?” Coach须自行判断需要问多少的问题。 试着问一些新的问题。 得到几个答案后就可以继续g

22、o下去。9. 当有一些响应之后，说: “OK,谁要继续问问题?”继续讨论10. 用约XX分钟的时间(根据schedule而定)，让团队的成员互相问问题及给响应。要确实掌握时间: 第一次的休息必须在距离第一次的讨论开始的90分钟内。休息前的介入11. Coach说: “我们XX分钟后要休息，在休息前，我有几个问题” Coach问: 我们到现在为止，有什么地方做得很好? Coach问: 我们从现在到今天整个讨论结束之前，我们希望完成什么事情?或是 Coach问: “我们问问题的方式有了什么样的改善了吗?” Coach问:”我们回答问题的方式有了什么样的改善了吗?”根据所剩的时间，决定要问左边哪些问

23、题。也可以考虑问有关职能或是技巧方面的问题，例如”我们有展现哪些我们一开始的时候说要练习的职能或是技巧吗”休息后的介入12. 提醒团队成员还剩多少时间Coach 说: “我们还有XX小时可以进行讨论”Coach问: “谁要继续开始问问题?”整个讨论结束前15-20分钟的介入13. 多重个人问题的团队 Coach说: “我们今天到目前为止已经进行了 XX分钟/小时了，我们可以总结一下每个人今天结束到下一次会议进行前每个人要采取哪些行动吗?” 如果成员没有说出他要采取哪些行动，coach问: “你打算采取什么行动呢?(不需要大家有共识)” 如果时间允许，coach问: “这个行动计划可行吗?完整吗

24、?符合现实吗?” 有人要建议XX在计划当中可以加进什么内容吗? 让每位团队成员轮流发言以确保每个人都有机会发表行动计划还有得到其他人的回馈。 建议团队使用责任分配表来确认每个人都知道(1)要采取哪些行动，(2)谁要负责哪件行动，(3)每个行动的完成时间，(4)每个行动所需的资源为何。 如果时间允许可以问得更深入一些。 如果团队成员过度专注于非常细节的内容，要设法协助成员总结。14. 单一问题的团队Coach说: “我们已经讨论了XX小时了，我们team还有每个人在这次的讨论结束之后要采取哪些行动呢?”coach说: 我们对于我们要采取的行动有共识吗? 大家觉得我们这个行动方案的质量如何呢?我们

25、有考虑到各种可能的状况或是障碍吗? 大家觉得这个讨论对我们有帮助吗? 如果有，这个讨论对我们有何帮助 如果没有，我们应该要做些甚么不一样的?可以考虑建议团队使用责任分配表来确认每个人都知道(1)要采取哪些行动，(2)谁要负责哪件行动，(3)每个行动的完成时间，(4)每个行动所需的资源为何。 15. 与个人有关的问题: coach问: 今天团队当中谁对团队最有影响力?(他做了什么事情让你觉得他对团队影响最大?) 我们今天观察到了哪些影响力呢? 今天谁最积极参与讨论呢? 今天你观察到有谁怎样展现出有积极在参与讨论呢? 我们今天有没有谁帮助其他人可以对这个团队有影响或是帮助其他人积极参与吗? 今天你

26、有没有观察到谁有在支持团队当中的其他人吗? 我们今天学到了哪些跟领导力有关的东西呢? 我们今天有没有遇到一些冲突矛盾的状况，我们有做了什么事情让我们的这些差异对我们的团队有帮助? 我们得到了哪些与我们要进行的任务有关的知识(例如: 营销或是跨团队沟通)? 我们个人在解决问题、团队合作还有作团队决策的过程中有什么贡献? 你今天学到最有价值的是什么事情?这件事情对团队的启示是什么? 根据时间的长短，决定要问几个问题。 可以加入或是取代一些跟这次的聚会以及跟个人行为有关的问题。16. 与团队有关的问题: coach问: 我们团队有哪些地方做得很好? 我们团队做决定做得如何呢? 我们的团队有哪些优点或

27、是强项? 如果下一次我们在run一次这样的讨论，我们可以怎样做得再更有成效一些?根据时间的长短，决定要问几个问题。告诉大家 Quality of High Performing Teams 同时问: 我们有做好这几个特征当中的哪几项?我们有什么地方可以做得更好的?17. 与组织有关的问题: coach问: 你学到哪些有关于你组织的事情?各个部门在完成工作时对其他部门的依赖有多少? 你学到哪些外部的环境的变化如何影响他们公司? 你学到哪些有关于你们公司与顾客以及供货商的关系? 你学到哪些关于公司改变时遇到的挑战? 你学到哪些组织的政治因素如何影响组织变革?” 你可以如何将所学用到你的组织当中?

28、你们公司文化中的哪些成分-公司常见的活动-造成了你们的问题或是有助于你们解决这个问题?根据时间的长短，决定要问几个问题。18. 确认或决定下次聚会的时间。最后一次的行动学习聚会步骤提示 & 情境 (what ifs)一系列聚会结束前的介入1. 再确认a. 团队有采取哪些行动以及没有采取哪些行动后; b. 总结团队所实行的行动计划(未采取行动)而产生的成效还有结果后:问与团队有关的问题: Coach问: 我们在进行这个project当中有哪些地方做得很好? 我们团队最强的强项是什么? 从这次的project当中，你学到那些东西是与建一个成功的团队有关的?有那些东西是跟强化职能或技巧有关的?有哪些

29、是跟组织变革有关的呢? 最后一次聚会所要强调的是组织的学习。 可以额外保留一些时间来总结之前几次的聚会的学习还有如何让这些学习扩展到整个组织当中。 也可参考之前提到的有关团队学习的问题。2. 讨论从这个project当中所学到的东西如何运用(移转)到组织当中。Coach 问: 我们在这个project当中所学到的东西，有哪些是可以运用到我们组织其他部分的日常工作当中呢? (例如: 新的策略、障碍、像是问题解决、系统性思考、冲突管理与运用、参与式决策等等)? 我们如何将这些所学运用到组织当中? (我们可以跟组织当中的谁联系?我们需要从这个人身上得到甚么样的信息或协助) 我们团队当中谁要向公司的哪

30、些人报告我们团队的成果? 思考团队要如何还有何时准备与练习向公司的高层、支持者(sponsor)、提倡者(champion)的报告。 所有的行动学习团队可以聚在一起互相报告各自团队的结果并且搜集大家的回馈，同时组织最少一次的行动学习聚会来优化对高层的报告。 要让团队成员思考对高层的报告是展现自己还有建立高层对个人的信任与名声的好机会。3. 讨论与个人学习相关的问题 coach问: 每个人可以说一下你从这次的project当中学到了哪些跟领导还有组织变革相关的知识跟技巧吗? 可以请各位将这些知识跟技巧汇整成一张表吗? 你学到哪些跟这次的任务内容有关的东西呢?(例如营销、部门内沟通协调) 我们在这次的project当中有没有遇到一些冲突矛盾的状况，我们有做了什么事情让我们的这些差异对我们的团队有帮助? 我们个人在解决问题、团队合作还有作团队决策的过程中有什么贡献? 在这个project当中，你学到最有价值的是什么事情?这件事情对团队的启示是什么? 你将来会如何继续发展你在这次的project当中所学到的知识跟技巧呢? 要成员作表格的目的是要当作本次行动学习project的成效评估的一部分或是记录组织的学习。 将知识与技巧的焦点放在团队成员所运用到的领导技巧、团队与组织的知识技巧上。-请各位成员在发表前先写下来。 各项知识技