人力资源培训师2级.docx

1、人力资源培训师2级第五章 薪酬管理（宋老师）（20130505）见PPT14页三、选择调查方式 1.企业之间的相互调查 2.委托中介机构进行调查：调查岗位难以在类似企业中找到对等岗位或属于新兴行业岗位时，委托往往成为常见的外包形式（快、准、全） 3.采集社会公开的信息（政府机构的劳动力市场工资指导价位信息） 我们知道政府每年都颁布劳动力市场参考价位，上市公司的财务报表公开，你看他的收入，看他的人工成本，知道占比以后，再结合你的情况，你就知道怎么把收入成本持平了，但是你必须收集足够的上市公司财务报表。4.调查问卷：适用于大量的、复杂的岗位的调查见PPT15页 1、详实的问卷填写说明 2、时间要充

2、裕（2-3周） 3、问卷设计要易读、易懂、易回答，保留开放问题。问卷填写时间不应超过2个小时。 尽量用选择题的方式，因为问卷特别复杂的时候，会影响问卷的质量。 4、内部测试环节 5、联系方式、数据核实 6、问卷收集后的问卷有效性分析 7、适用于大量的、复杂的岗位 （问卷质量：付费的问卷调查） 在进行调查的时候，先给被调查者礼品，再让被调查者答卷这样的话，质量会比较高。比如说我们在上完课以后，学生需要给老师作出评价，为了让学生在网上打分，学校采取这样的方式，考完试以后，学生在看自己的成绩之前必须在网上给老师作出评价，这样才能登录网站，察看自己的成绩。这样一来学生为了察看自己的成绩，就不假思考地给

3、老师打分，这样的调查问卷质量很差。 另外，在问卷设计完成之后，在内部要试运行一下，看看有什么问题没有，再进行修改。如果不试运行，在进行了大量的调查之后才发现问题那么成本会很高。虽然问卷这种方式使用于大量、复杂的岗位，但是我们往往还要结合打电话来确认，通过多种渠道确认问卷的准确性。见PPT16页 四、薪酬调查数据的统计分析 1、数据排列法 2、频率分析法 3、居中趋势分析 4、离散分析 5、回归分析 6、图标分析法见PPT17页 数据排列法 将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出排列的中间数据即25%，50%，75%，90%点处的工资水平，工资高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处，工资低

4、的企业注意25%点处工资水平，一般企业应注意中点工资水平。见PPT18页见图 15x50%=7.5 选择与8相对应的薪资水平 15x90%=13.5 选择与14相对应的薪资水平 15x75%=10.5 选择与11相对应的薪资水平 如果得出来的数字是整数，而不是小数点，比如得数是13，那么这个数据应该选择13项和14项中间加起来的平均值。见PPT21页 从频率分析的角度讲，要关注市场的平均水平，就要关注频率高的，出现次数最多的，它就是市场的平均情况。见PPT22页 1、简单平均数，就是把各数值加起来除以个数。 2、加权平均数，当某个数据出现的频率比较多的时候，我们把频率做权重，频率出现的次数越多

5、，影响就越大的，把频率做权重。 但是简单平均数和加权平均数有时候不能反映真正的居中趋势。大家都知道如果数据当中出新最大值和最小值就会把平均数影响特别大。所以我们需要中位数来确定居中趋势。见PPT23页 离散分析 四分为把这个数据分为四组，看四组数据的情况；百分位分析就是把整个数据分为10组，具体的每个分类所代表的数据项，它的计算是一样的。见PPT24页 回归分析 回归分析求两个变量之间的关系，我们知道对职位价格做评价，我们往往通过点数来表达的。见PPT25页 薪酬调查报告应该包括薪酬调查的组织实施情况、数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场薪酬状况对比分析以及薪酬水平或制度调整建议。

6、 提交薪酬调查报告，在报告中应该写清楚这个调查是怎么实施的，比如说用问卷方式，发了500份，回收了300份，回收来的有效问卷150份，必须把这个情况说清楚，然后把数据的分析写出来，再经过政策、趋势、企业薪酬状况与市场薪酬状况对比分析，估计公司的薪酬水平应该是多少，竞争制度应该怎么调整把这些建议写清楚，这就是一个完成的调查报告。 以上的内容讲的是怎么做薪酬的市场调查，也就是调查组织的外部的薪酬水平情况。 下一步我们要讲薪酬的内部调查，薪酬的内部调查主要围绕着员工的薪酬满意度展开的。见PPT27页 1.薪酬水平的满意度 2.薪酬结构、比例的满意度 薪酬结构、比例的满意度是指，我们刚才讲的薪酬是由三

7、部分组成的，基本薪酬、可变薪酬和福利，如果就给你5000块钱，这5000块钱可以有无限种方式给你，比如说给你1000基本工资，3000块钱的可变薪酬，1000块钱的福利，或者给你2000基本工资，2000块钱的可变薪酬，1000块钱的福利等。可以看到这个薪酬组成的比例有很多种，这个比例很关键。 员工对于这5000块钱怎么给也有很大意见，很多员工希望基本工资高一点，福利多一点，可变少点。但是也有的这么想可变工资多一点，因为我有能力，我有绩效，我贡献更多，所以我应该拿更多。实际上说，员工对薪酬结构也有偏好。 3.薪酬差距的满意度（包括横向和纵向的比较差距） 4.薪酬决定因素的满意度 什么因素在决定

8、到薪酬，我们一般理解薪酬跟岗位、能力、绩效有关系。 5.薪酬调整的满意度 6.薪酬发放方式的满意度 发放方式，是刷卡还是给现金；发放方式有的组织是保密的，有的是公开的。另外工资发放的方式现在劳动法要求不能用东西来抵的，而且还保证发放的时间。 7.对工作本身（自主权、成就感、工作机会等）的满意度 在生产线上的那些工人，没有工作本身的满意度。 8.员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度 如果我们做了一个薪酬满意度的调查，结果发现员工对薪酬满意度很低。我们在做分析的时候要提高薪酬水平，做出这样的决策对还是不对？ 你们觉得不对，但是你的理由跟我的不一样，因为这里有一个理论叫做补偿理

9、论。见PPT28页 员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起 在心理学中有一个理论叫补偿理论，当高级需求得不到满足时，员工会倾向于要求更多低级需求的满足，以进行暂时性的补偿，在此，就会产生员工有时会以要求提高薪酬的方式来弥补他们对于企业中内在报酬不足的不满 挖角往往需要付出更多的薪酬见PPT29页 薪酬满意度调查的程序 1.确定调查对象：企业内部所有员工，要进行具体的分类; 在组织当中，员工有不同的类别，在调查的时候因为对象不同，要进行分类，分类意味着调查问卷是不一样的。 2.确定调查的方式：比较常采用的方式是发放薪酬调查表，调查表一般根据员工的不同分类进行设计。 3.确定调查的内容。见PPT30

10、页 1、要有一个非常好的薪酬调查说明，这个说明要解决两个问题，第一个是让人家取消顾虑来填写。第二个你的问卷是打勾还是划圈把这个方式要讲清楚。 2、问卷调查用选择题，要尽量减少工作量。 3、在调查的时候要有一定开放性，可以让我们被调查的员工在满意度方面有一些新的问题，可以让他有机会去反映一下。见PPT31页 结果分析，我们可以看到分析的结果，然后我们作出一些对应解决方案。见PPT32页 常见问题： 1.平均主义严重，职工工资奖金的差距拉不开，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力； 2.薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力； 3.岗位工资制，年资的影响过大，不利于调动青年员工的积极性； 实际上年资指的是司龄

11、，司龄就是你在公司工作的时间，年资一般我们会加一点，表达你对组织的忠诚，另一方面也表达你在公司时间长，经验非常丰富，如果给的太多，就不能调动青年的积极性。 4.薪酬构成不合理，福利部分比重偏大，激励部分比重偏低； 这个是相对来看的，实际上从组织的角度来讲是个问题，福利偏大激励效果不强。 5.主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，人才流失严重。见PPT33页 主要对策： 1.首先在工作分析的基础上建立科学的岗位工资体系或技能能力工资体系，并且在工资发放时，保持较高的绩效工资比例，真正发挥薪酬的激励功能。 2.进行薪酬市场调查，使骨干人员的薪酬水平

12、具有外部竞争力。加大风险收入比重，同时尝试长期激励措施，如股份、股票期权等 3.合理拉开内部员工的收入差距，实现贡献多，绩效高的员工拿高收入，贡献少，绩效差的员工拿低收入的分配格局。 如果收入差距拉不开，有本事，有能力的人会离开。见PPT35页见PPT38页 一、基本概念 1、职系：由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。 2、职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群，如小学教师是一个职系，教师就是一个职组。 3、职门：工作性质和特征相近的若干职组的集合，凡是属于不同职门的岗位，其工作性质完全不同。 职门包括职组，职组

13、包括职系。 例子：教育工作者是职门，其中的教师就是一个职组，教师当中的小学教师是一个职系。这三个概念是为我们将来做岗位分类做服务的。 4、岗级：岗位分类中最重要的概念，在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员的任职资格条件相同或相近的工作岗位的集合，大学教师是一个职系，其中的助教、讲师、副教授、教授就是这一职系的四个岗级。 5、岗等：岗等是将工作性质不同，但是工作的繁简难易、责任大小以及所需任职资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗等的岗位纳入了统一的岗等纬度之中。岗等是不同职系之间相同相似岗位等级的比较和平衡（如讲师和行政科级

14、）见PPT39页见PPT40页见PPT41页 统一的岗等之间有不同性质的工作，要统一在岗等之下。见PPT43页 一、工作岗位分类步骤 1、岗位的横向分级，根据岗位的性质及特征，将它们划分为若干类别 2、岗位的纵向分级，根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别 3、根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位说明书，作为人力资源管理工作的依据 4、建立企业岗位分类图表，说明各岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据见PPT44页 二、岗位横向分类的步骤与方法 (一)步骤： 1、将全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门 2、将各职门

15、内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，将大类细分为中类 3、将同一职组内的岗位在一次根据工作的性质进行划分，即将中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成职系。见PPT45页 (二)方法： 根据不同的要求可以有不同的划分方式。 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分，如生产人员和管理人员。再按照劳动分工的特点继续划分为小类，如管理人员可以划分为，市场、财务、人力资源、物资管理等。 2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分，如划分为生产岗位、技术岗位、管理岗位、市场营销、供应服务等。见PPT46页 三、纵向分级的步骤和方法 (一)步骤

16、： 1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。 如按照业务工作的繁简难易、责任大小以及任职资格条件，对岗位进行排序，并把相近相似的岗位化为同一岗级，主任护师、副主任护师、主管护师、护师、护士。 2、统一岗等 在划分岗级的基础上，按照业务工作的繁简难易、责任大小以及任职资格条件等因素，对各职系的岗级进行横向比较分析，然后将它们归入同一的岗等内。 如图5-13见PPT47页 （二）方法 生产性岗位的纵向分级：点数法（管理性岗位进行举例） 点数法的工作程序 1、选择岗位评价要素（共通、可观察、可衡量） 2、建立岗位要素指标评价表 3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级 4、根据各个岗

17、位的岗级统一归入相应的岗等。 举例：岗位评价机制要进行纵向的分级，纵向分级实际上其确认岗位的重要性，重要性是怎么表达出来的？就需要一种评价方法，这个评价方法就是采用了点数法。见PPT48-54页见PPT48页 管理性岗位的纵向分级：参照点数法 1、精简机构，加强三定（定编定岗定员）工作，对岗位进行科学的设计和改造； 2、以分类管理为原则进行岗位分类； 3、划分岗级（数量一般大于生产性岗位）； 4、管理性岗位的内部归等。见PPT57页 知识要求 1、工资制度和工资结构的概念、内容和设计原理 2、宽带工资结构设计的方法 3、工资调整的内容和方法见PPT58页 能力要求 1、能够进行企业工资制度设计

18、 2、能够进行宽带工资结构设计 3、能够提出工资标准和工资结构调整方案见PPT60页 一、工资制度的内涵 根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。见PPT61页（表）见PPT62页 工资制度=工资等级表+工资表标准表+技术等级表+岗位名称表 二、工资制度的分类 岗位工资制（发展主流） 技能工资制 绩效工资制 特殊群体的工资制度 很多组织当中这几类分类都存在，大部分企业都存在岗位工资制，它是非常基础的东西。见PPT63页 （一）岗位工资制 1、概念 以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，并进行工资给予的工资制度。 2、特点：

19、（对岗不对人） （1）根据岗位支付工资，同工同酬 （2）以岗位分析为基础。经过岗位分析和评价确定岗位价 （3）客观性较强 员工多少钱，取决于员工做什么岗位，工资的决定直接来自于岗位的价值，它的特点是对岗不对人。薪酬取决于岗位的价值。 对岗位评价的时候采用比较客观的方法。见PPT64页 3、主要类型： 岗位等级工资制 岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的制度。 一岗一薪制：自动化、专业化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位 一岗多薪制：岗位划分比较粗糙，岗位之间存在差别，岗位内部员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门 岗位薪点工资制： 在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定工资

20、 薪点=岗位的薪点（岗位价值）+员工个人的表现薪点（绩效）+增加薪点（工龄、学历、职称等） 1、刚才看到的薪酬表它属于岗位等级制，相当于一岗多薪制。大多数应该是一岗多薪制，岗位之间还会存在差别的，而且员工之间技术熟练程度也是不同的。 2、为什么用薪点来表达岗位的价值，它不是直接的货币。（见PPT66页）见PPT66页 薪点制的优点 1、工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。 2、比岗位工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，促使员工学习技术，充分发挥了工资的激励作用。 3、薪点浮动值是按照部门的效益或业绩来确定，有利于提高团队意识。

21、见PPT67页 （二）技能工资制 1、概念 以员工的技能和能力为基础的工资，与传统岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。 2、实施前提 1、工作性质 工作性质，具有让员工获取技能的可能，工作一定是复杂的，工作是有深度和有范围的。 2、组织结构与企业文化 组织机构和企业文化：组织一定要有弹性。什么样的组织方式是有机的？团队。 3、明确对员工技能的要求 明确对员工技能的要求，组织必须明确对员工技能的要求。一般来讲，员工所有掌握的技能一定要跟工作有关。 4、技能评估系统 5、培训系统：组织要求员工掌握哪些技能，就要为职工提供相应的配套培训。见PPT68页 3、种类 技术工资：以应用知识和

22、操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，基本思路是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。 能力工资：主要适用于企业的专业技术和管理人员，这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。 目前看起来，技术工资比较成熟，好操作，能力工资不成熟，不好操作。见PPT69页 技术工资指的是一线工人所具备的操作技能。从技术工资角度来讲，能力工资主要指冰山下面的部分，它看不到，不容易看到，而且还不容易测量。这个冰山一方面讲的是看不到能力工资，另一方面是冰山更大是下面的部分，也就是它对绩效的影响更大。见PPT70页 1、基础能力工资：员工胜任

23、岗位所应具备的能力2、 特殊能力工资：以某类岗位人员核心竞争能力（沟通、协调）为基础确定的工资。特点是：一、制度的设计和制定时自上而下的，取决于最高领导对核心能力的定义；二是给予的对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。见PPT71页 （三）绩效工资制 1、概念 绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。 我们常见的绩效工资包括工人的计件，销售人员的佣金，包括组织当中每年为员工工作年度的评优，提高员工的基本工资。 2、特点 （1）注重个人绩效差异的评定 （2）个人绩效成绩的决定权更多的来自直接主管 （3）反馈的评价频率不是很高，多为年度考评

24、（尤其是绩效加薪）并且多为单向反馈，管理人员找下属沟通见PPT72页 3、主要的绩效工资形式 （1）计件工资制 （2）佣金制（提成制） （3）依据员工的绩效进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资见PPT73页1、佣金制 佣金：就是我们平常所说的销售提成，它的特点是收入和业绩直接挂钩，激励的作用非常明显，佣金的计算也非常分辨，管理成本低。 佣金和奖金的区别是佣金不封顶，奖金封顶。 优点：收入与业绩挂钩，激励作用明显；佣金计算方便，管理成本低； 缺点，销售人员的销售不稳定，受客观因素的影响比较大，会造成销售人员片面追求销售，比如说串货。而且薪酬的差距会很大，能力强的人薪酬会很高，能力弱的人薪酬很少

25、，造成销售人员的归属感差。见PPT74页 绩效加薪矩阵 绩效的不同，薪酬加薪的比例应该不同，员工的绩效加薪的比例不仅取决于他的评价比如优秀等，还同时取决于他目前所在的位置。如果你被评为优秀，你的工资跟市场的平均水平要低，到了15%，所以你的加薪要加到18%。而你的工资已经超过15%，你的加薪只会按照6%。 为什么我们在低于15%的时候提这么高的加薪。我们在招聘一个员工的时候，经过一个使用期以后，但是我们总是觉得对这个员工认识不太充分，这个员工的业绩到底能达到什么程度，我们还不清楚，所以我们为了降低我们这种风险，我们会把新来的员工的工资定的比较低，我们用第一个成本来观察他，通过一年以后，他表现的

26、非常优秀，意味着之前的工资少了，所以需要通过加薪这种方式来弥补对他的补充。见PPT75页 5、绩效工资制的不足 （1）绩效工资制的基础缺乏公平性 绩效工资，必须建立在对绩效公正评价的基础上再进行绩效管理。但是我们会发现公司在绩效这一块是很难达到的。 （2）绩效工资过于强调个人的绩效 所有的计件工资、佣金还有绩效加薪，都是强调了个人的业绩表现，目前看来这个可能是一个缺陷，因为越来越多的工资要靠团队合作。 （3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的、整个绩效工资制度就有崩溃的危险。 见PPT76页 （四）特殊群体的工资（工作性质特殊且重要） 这种形式他本身工作的性质是比较特殊的，另有虽

27、然工作性质比较特殊，但是对组织也比较重要。 1、管理人员的工资制度 （1）基本工资 （2）奖金与红利 （3）福利与津贴 管理人员福利和津贴比较多，奖金比较高，基本工资比较多。越高层的管理人员可变部分越大，一线的员工感觉到自己的业绩和组织的业绩影响关联性很弱，所以他的可变部分小。 2、团队工资制度（跟团队的类型有关联） （1） 基本工资 （2）激励性工资 （3）绩效认可奖励见PPT77页 平行团队，比如说在生活过程当中，出现一个质量问题，我们经常是组成一个质量小组，这个质量小组是由各部门抽调出来的人员组成的，是专门对这个质量问题进行研究，这个小组只是暂时性的，当小组把这个问题解决了，这个小组就解

28、散了，一般像质量的、安全的小组，都叫平行团队。 这个团队的员工薪酬，他的基本工资不是根据团队来讲，它还是根据原来部门的工资。一般不会给激励性的工资，给一些非货币性的奖励。见PPT78页 什么叫流程团队 1、概念：具有相似的能力和背景的成员通过分工与协作来完成一项工作（例如产品流程团队，采购、生产、销售职能部门人员组成，对某一产品整体负责）。（没有明显的主次之分） 流程团队的员工的工资是以技能为标准定的基本工资 2、基本工资：基于技能 3、激励性工资：相同金额的激励工资，目前来看平分的方式是比较常用的。见PPT79页 项目团队 1、概念：项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目标而建设的

29、，一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚集体，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报 （房地产项目团队）。 房地产开发公司要开发一个项目，由各个部门的人员组成的一个项目团队专门负责楼盘的开发，这个项目团队它的基本工资定义是以传统的标准为基础，项目经理的基本工资高。工资与工资之间有较大的差距。 激励性工资，也是根据团队的绩效，团队人员在这个组织当中的地位，项目经理工资是最高的。 2、基本工资：基于传统标准，有较大的差距激励性工资：基于团队绩效，并按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资。 3、绩效认可奖励：少量的货币性奖励见PPT80页 3、经营

30、者年薪制 （1）含义 以企业一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收益（可变工资）的一种工资制度。年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。 （2）组成形式 基本工资加风险收入：基本工资预付，风险收入考虑因素为经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素,风险收入部分视经营者的经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发放方式不同，风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回 年薪加年终奖金：年薪是固定

31、的，奖金支付考核只考虑经济效益目标的达成，不考虑风险因素。见PPT81页 年薪制实施应具备的条件 1、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制 年薪是表达了对经营者的一个价值，一个价格的产生一定要有竞争的市场，如果没有市场的竞争，这个价值是不能够反映出职业经理人的真实的价格。 2、明确的经营业绩考核指标体系 例：我给经营者一亿亿的资金投入，让他去经营，他一年以后帮我赚了500万，或者300万，我应该奖他，还是罚他？应该罚他，为什么呢？因为他帮我赚的钱还不够我存到银行里面，也就是说你的利润还不如我的经营成本。 3、健全的职工代表大会制度、完善的群众监督机制见PPT82页 三、企业工资制度设计的主要内容（一）工资水平及影响因素 1、工资水平 企业在一定时期内所有员工的平均工资（领袖、追随、拖后和混合） 2、影响因素 （1）外