HR六大模块.docx

1、HR六大模块第一、人力资源规划一,常见组织结构的选择:直线制:领导关系按随之系统建立,不设专门的职能机构:最简单的集权式结构,又称军队式结构:优点:结构简单,指挥统一,责权明确,反应灵敏,费用低廉.缺点:缺乏分工,权力集中:适用:规模小,业务简单的企业.直线制职能:以直线制为基础,加上职能部门.特点:厂长对业务和职能部门均实行垂直领导;职能部门只有建议权,没有直接领导权与业和部门是指导关系,而非领导关系.集权与分权相结合:适于:规模中等的企业.事业部制,矩形制,子公司和分公司.二,制约组织结构的六个方面:1,信息沟通:贯穿于管理活动的全过程.2,技术特点:主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容;

2、3,经营策略:是现代企业经营的主要标志;4,管理体制: 5,企业规模:6,环境变化.三,部门结构的不同模式:(了解优缺点)1,以工作和任务为中心直线制,直线制职能,矩形结构(任务小组)等,即广义的职能制组织结构模式.优点:明确性和高度稳定性:缺点:个人部了解整体任务缺乏连续性.企业规模较小时,能有效保持企业总体目标的实现.2,以成果为中心事业部制,模拟分权制.优点:个体了解自己的任务又了解整个企业的任务;既具高度的稳定性,又具有较强的适应性.事业部制一般在大型企业中采用.缺点:机构设置多,管理费用高.以关系为中心契约制:特大企业或项目中采用.实用性差,明确性,稳定性.四,部门结构选择考虑的因素

3、:1,规模大小:小以工作和任务为中心:大以成果为中心:特大以关系为中心:2,性质:利润为中心事业部制;成本或责任为中心直线制或直线职能制.技术状况成员素质:高以成果为中心五,正式组织:两个或两个以上的有人有意识地交易协调的行为或力的系统:非正式组织:两个或两个以上个人的无意识的体系化了多种心理因素的系统.六,系统的反映组织结构是主要资料:1,工作岗位说明书:2,组织体系图:3,管理业务流程图:七,美国企业管理史学家钱德勒著名结论:组织结构服从战略.八,组织外部环境:给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量,直接或间接地影响企业的战略管理.影响因素:治和法律环境:2,经济环境:3,科技环境:会

4、文化环境:6,自然环境九,岗位分析的研究任务:1,岗位技术:对岗位的名称,劳动活动的程序,职责,工作条件和环境等所进行的一般说明;2,要求:通过岗位描述,进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件,如经验阅历,能力,技能,体格,兴趣等方面的要求.中心任务:保证事得其人,人尽其材,人事相宜.分析结果:工作说明书,岗位规模必需是以良好的岗位设计为基础.十,改进岗位设计的内容(可从几方面入手):1,扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务.A 工作扩大化:通过重新设计使原有工作包含多项内容.横向工作合并:纵向岗位合并:B 工作丰富化:通过减少工作层级,改变员工受人指定工作的立场;2,工

5、作满负荷3,环境的变化十一,岗位工作设计的目标:最大限度地提高工作岗位的效率,同事又能适当满足员工的个人发展要求.泰勒倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早方法之一,基本方法是工作简单化.十二,人力资源规划:侠义:企业从战略规划和发展目标出发,根据其内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程.广义:企业所有各类人力资源规划的总称.按期限分:长期(五年以上),短期(一年及以内),介于两者的中期计划.按内容分:战略发展规划,组织人事规划,制度建设规划,员工开发规划.十三,组织人事规划包括:(了解3点具体意思)1,组织结构调整变革计划.2,劳动组织

6、调整发展规划.3,劳动定员定额计划:企业在一定的生产技术组织条件下,采用科学合理的方法,为生产单位产品或完成某项工作任务所规定的活劳动消耗量的限额.十四,岗位分析:师对企业各类岗位的性质,任务,职责,劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究,并制定除岗位规范,工作说明书等人事文件的过程.劳动定员:是在一定时期内和一定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额,是企业用人的数据与质量的界限.十五,劳动定员:是在一定时期内和一定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额,是企业用人的数据与质量的界限.合理的劳动定员的作用:1,是企业用人的科学

7、标准:2,是劳动工资计划的基础:3,是企业内部劳动力调配的主要依据:4,有利于企业加强管理:5,有利于提高员工队伍的素质.劳动定员的原则:1,必须以保证事项企业生产经营目标为依据:2,必须以精简,高效,节约为目标:3,各类人员的比例要协调4,要做到人尽其材,人事相宜5,要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内部环境.十六,劳动定额:是在一定的生产技术喝组织条件下,为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准.表现形式:时间定额,产量定额.劳动定额的作用:1,组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段2,编制计划与组织生产的重要依据3,正确组织劳动与合理定员的基础劳

8、动定额的种类:现行定额,计划定额,不变定额,设计定额.十七,劳动定员定额的标准:分类:1,按使用范围,全国通用标准,用行业通用标准,企业标准 2,按综合程度,单项标准,综合标准.形式:单位用工标准(是定员定额的主要形式,包括单位产量用工标准,单台设备用工标准,岗位用功标准等)喝服务比例标准.十八,企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失(伤残,退休,死亡等),内部流动(晋升,降职,平调等),跳槽(辞职,解聘).预测方法:1,人力资源信息库法:是计算机运用企业人事管理的产物,是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称.针对不同人员,分技能清单和管理能力清单2,管理人员

9、接替图标法3,预测企业人员便等的马尔可夫模型十九,影响外部劳动力供给因素:1,人口政策及人口现状2,劳动力市场发育程度3,社会就业意识和择业心理偏好.二十,人力资源需求预测的方法:1,集体预测法:既德尔菲法,是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一直意见的程序化方法.2,回归分析法:是根据属性中的回归原理对人力资源需求进行预测.最简单的回归法是趋势分析.3,劳动定额法:N =W/q(1+R)4,转换比率法:企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的工种员工的数量.5,计算机模拟法:最负责也最精确的一种方法.二十一,制度化规范化管理:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理

10、方式,制度化管理.通常称作官僚制科层制理想的行政组织体系,由德国马克斯?韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式.与传统的以非正式权威为住的管理相比,制度化管理更具优越性.二十二,工资涨幅要高于最低工资标准涨幅和物价涨幅.人力资源部门的费用预算与执行的原则是分头预算,总体控制,个案执行.另P41三大基本项目必须看小内容.第二章 招聘与配置一,知识点:1,人力资源管理活动及其结果受宏观经济条件,劳动力市场,法律法规等外部因素的影响,还受组织的目标,政策,组织文化,管理方式等内在因素的影响.2,劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一个主要因素.3,招聘工作的目标,就是成功地选择和录用组织所需的

11、人才,实现所招人员与招聘岗位的有效匹配.4,人员配置指的是人与事的配置关系,目的是通过人与事的配合以及人与人的协调,充分开发利用员工,实现组织目标.5,招聘工作的核心:实现所招人员与招聘岗位的有效匹配.要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来.6,人与事的质量配置不符情况:a 现有人员素质低于现任岗位的要求:采用职业培训活降职来调节现有人员的使用情况;b 现有人员素质高于现有岗位的要求:提升到更高的岗位担任工作以发挥他们更大的潜力.招聘工作一般是从招聘需要的提出和确定开始的,招聘需求产生的原因:(领会)a 组织人力资源自然减员b 组织业务量的变化使现有的人员无法满足需求c现有热力资源配置状

12、况不合理二,工作分析的基本流程1,准备阶段:确定工作分析的目标和侧重点;制定总体实施方案;手机和分析有关的背景资料;确定所有收集的信息;选择手机信息的方法2,实施阶段:与参与工作分析的有关人员进行沟通;制定具体的实施操作计划;实际收集和分析工作信息3,结果形成阶段:与有关人员共同审核和确定工作信息;形成职务说明书;形成任职条件说明4,应用与反馈阶段:职务说明书的使用培训:使用职务说明书的反馈与调整.三,工作分析的主要目的:(了解)1,为空缺岗位招聘员工(获得岗位的工作职责,对任职者的要求)2,确定绩效考核的标准3,确定薪酬体系4,培训与开发四,工作分析的基本方法:观察法,面谈法,调查问卷法,工

13、作日志,工作实践,典型事件法.五,人员招聘:广义包括招聘准备,招聘实施(招聘活动的核心,最关键一环)和招聘评估三个阶段;侠义既指招聘的实施阶段,其间主要包括招募,选择,录用三个步骤.六,招聘策略:包括地点策略,时间策略,渠道和方法的选择,宣传战略的选择等.招聘计划:包括第四章 绩效管理一,绩效管理的总流程:准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发阶段绩效管理的对象:全体成员.主要参与者:1,试者:涉及各层级管理人员(主管),人力资源部专职人员;2,考评者本人:涉及全体员工;3,考评者同事:涉及全体员工;4,考评者的下级:涉及全体员工;5,业外部人员:客户,供应商等到与企业有关联的外部人

14、员.二,设计考评方法的基本原则:1,果产出可有效测量的工作,采用结果导向的考评方法;2,评者有机会有时间观察下书刊号的需要考评的行为时行为导向法;3,上述两情况都存在,采用两类或某种类考评方法:4,上述两情况都不存在,采用品质导向的考试方法.例:一线人员结果导向法;大公司的总经理,管理人员,专业人员行为或品质特征导向法;低层次的一般员工行为或特征导向法.三,绩效考评的类型:1,级考评:占60%70%;2,级考评:占10%左右;3,级考评:10%左右;4,我考评:10%左右;5,外人考试.四,绩效考评的效标:(看懂)1,特征性效标:侧重员工的个人特质,如沟通能力,可靠度,领导技巧等;2,行为性效

15、标:侧重考量员工的工作方式和工作行为,对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要,如服务型,支持型工作.3,结果性效标:侧重考量员工的工作结果,与先设立的标准结果做对照.工作标准一般包括工作内容和工作质量两方面员工绩效的内涵:工作态度是能力向业绩转化的中介.五,绩效实施阶段,有效的绩效管理系统通过四个环节提高员工绩效:目标第一,计划第二,监督第三,指导第四.六,保证绩效公平性,应确立两个保障系统:1,司员工绩效评审系统(功能:监督部门领导有效组织考评工作;针对考评中的问题专项研究提出对策;复审复查考评结果保证公平公正;调查甄别严重争议的考评结果,防止冲突.)2,司员工申诉系统(功能:允许员工提出异

16、议,发表意见和看法;给考评者约束和压力,使其慎重从事,重视信息证据;减少矛盾冲突,将不利影响降到最低.)七,绩效管理的总结阶段:是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶段.人力资源部门应对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断与分析.绩效管理的最终目标:为了促进企业与员工的共同提高和发展.绩效诊断:对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程. 主要内容:1,企业绩效管理制度的诊断;2,企业绩效管理体系的诊断;3,绩效考评指标和标准体系的诊断;4,考评者全面过程的诊断;5,被考评者全面全过程的诊断;6,企业组织的诊断.八,绩效应用阶段(是绩效管理的终点,又是新的绩效管理工作特环的始点)

17、从四方面入手推动绩效管理的顺利发展:1,评者绩效管理能力开发;2,考评者职业技能开发:目的在于激励员工不断增长自己的才干,在促进企业生产经营3,增长和发展的同时,使员工获得同步的提高和发展.企业绩效管理的双重功能:为企业重要的人事决策提供依据;为调动全员生产的积极性,主动性和创造性,行使开发企业员工潜能的职能.4,绩效管理的系统开发;5,企业组织的绩效开发.九,保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性,必须采用抓两头,吃中间的策略,具体方法:1.获得高层领导的全面支持:没有企业高层的支持,企业绩效管理的系统将寸步难行;2.赢得一般员工的理解和认同:提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性

18、;3.寻求中间各层管理人员的全心投入:加大绩效培训与开发的力度,端正中层主管的认认,提高管理水平,使每个中层主管都成为积极有效的考评者.十,绩效面谈的两项准备工作:可提高和保证绩效面谈的质量和效果.1.拟定面谈计划;2.收集各种与绩效相关的信息资料.绩效面谈按内容区分:计划面谈,指导面谈,考评面谈,总结面谈.十一,绩效反馈的基本要求:针对性,真实性,及时性,主动性,能动性.十二,绩效改进:确认组织或成员工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性的改进计划与策略,不断提高企业员工竞争优势的过程.十三,分析工作绩效差距的方法:1,标比较法:考评期内员工实际工作表现与计划的目标进行对比

19、;2,平比较法:考评期内员工实际业绩与上一期(或去年同期)业绩进行比较;3,向比较法:各个部门或单位之间,各个下属成员之间进行对比.十四,绩效考试的方法;(一)行为导向型主观考评法:1,列法(排序法,简单排列法):根据员工整体表现按优劣顺序排列.简单易行,省时间;不能用于不同部门的员工比较.2,择排列法(交替排列法):选择最优劣分列两头,依次向中间排.较为有效,可用到自我考评,同级考评,下级考评等.3,对比较法(配对比较法,两两比较法):逐个针对某一要素,将所有人员逐一比较,从最优到最劣排序;最后汇总求出考试要素的平均排序值.能发现员工某方面出色或不足,但仅适用少量人员的考评.4,制分布法(强

20、迫分配法)(二)行为导向型客观考评法:1,关键事件法:强调选择具有代表最好或最差行为表现的典型关键性事例作为考试的内容和标准.优点:为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容是一年内的整体表现;以事实为依据,保存了动态记录.缺点:观察记录费时费力;能作定性分析不能作定量分析;不能区分工作行业的重要性程度,不能在员工进行比较.2,锚定等级评价法(行为定位法,行为决定性等级量表法):有效结合了关键事件法和等级评价法.考评的精确度高,具有良好的反馈功能,良好的连贯性和可靠性.3,为观察法:根据员工某一行为发生频率多少进行打分.4,加权选择法:根据员工某一行为发生频率多少进行打分.(三)结果导向型评价方

21、法:1,目标管理法:步骤(战略目标设定;组织规划目标;实施控制)员工参与的过程,故积极性高,少失误,易反馈.难以进行员工或部门间的横向比较,不能为晋升提供依据.2,标准法:适于非管理岗位的员工,需较高的管理成本.3,直接指标法:需建立健全各种原始记录,特别是一线员工的统计工作.4,绩记录法:被考评者自行记录成绩,上级主管验证真实准确性,外部专业评估决定绩效的大小.第五章 薪酬福利管理一,薪酬:是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和.包括:工资,奖金,津贴,提成工资,劳动分红,福利等.二,薪酬管理:与企业发展是相辅相成的,具有一定的周期性.内容:岗位评价与薪酬等级,薪酬调查,薪酬计

22、划,薪酬结构,薪酬制度的制定与调整,人工成本测算等.原则:1,对外具有竞争力支付相关或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬;2,对内具有公正性支付相当于员工工作价值的薪酬;3,对员工具有激励性适当拉开员工之间的薪酬差距.三,岗位评价:评估岗位的价值.对象是岗位而非个人.岗位评价的方法:(P179表,记住)1,岗位排列法:一种简单的评价方法.a定限排列法; b.成对排列法2,岗位分类法:按一个假设的量表,把工作岗位划分为几个类别,每个类别常有明确的界限,有时举例加以说明.3,要素比较法:(注意监督程度的四个层次:职务越高,监督越少;职务越低,监督越多)4,要素计点法:由人力资源专业界定薪酬要素,对权

23、重最高的要素赋值100%.岗位评价的原则:针对岗位而非员工;让员工积极参与岗位评价工作,便于认同评价结果;岗位评价的结果应该公开.四,岗位分析方法和概述:(P177表,记住)观察法,面谈法,工作日写实法,典型事例法,问卷调查法.注意:P178,P180共三个图.起薪点=平均薪酬/(1+薪幅百分率/2)顶薪点=平均薪酬(1+薪幅百分率/2)五,薪酬市场调查工作程序整体薪酬水平的调整;薪酬差距的调整;薪酬晋升政策的调整;薪酬差距的调整;具体岗位薪酬水平的调整.确定调查的企业;确定调查的岗位;确定调查的数据;确定调查的时间段.企业之间的相互调查;委托调查;调查公开的信息问卷调查数据排列(低薪25%,

24、一般企业50%,高薪75%)频率分析(企业无准确薪酬水平数据,只了解平均薪酬时适用),回归分析,制图.六,薪酬满意度调查工作程序:1.确定调查对象;2.确定调查方式;3.确定调查内容七,薪酬结构:指员工薪酬的各构成项目及各自占的比例.合理的组合薪酬结构:是既有固定薪酬部分,如基本工资,岗位工资,技能或能力工资,工龄工资等,又有浮动薪酬部分,如效益工资,业绩工资,奖金等.薪酬比例: 固定薪酬 按岗位评估静态50%浮动薪酬 按工作表现动态40%特殊津贴 按个人情况10%(一)传统的薪酬结构1,以绩效为导向计件工资,销售提成工资,效益工资等.特点:薪酬根据近期劳动绩效变化而变化;优点:激励效果好;缺

25、点:员工重眼前利益轻长期发展,无学习动力;重个人业绩,轻视合作交流.适合企业:任务饱满,有超额工作必要;绩效能自我控制,员工可通过主观努力改变绩效等.2,以工作为导向岗位工资制,职务工资制等.特点:薪酬随职务或岗位重要程度,高低等变化;优点:利于激发员工的工作认清和责任心;缺点:无法反映同一职务上员工的贡献差别;适合企业:各工作之间的责,权,利明确的企业.3,以能力为导向职能工资,能力工资,技术等级工资等.特点:根据员工所具务的工作能力与潜力来确定;优点:利于激励员工提高技术,能力;缺点:忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度,薪酬成本高;适合企业:技术复杂程度高,劳动熟练程度差别大的企业,或处于

26、艰难期,急需提高核心能力的企业.4,组合薪酬结构岗位技能工资,薪点工资制,岗位效益工资等;特点:将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效,技术和培训水平,职务,年龄和工龄等因素确定薪酬额.优点:全面考虑了员工对企业的投入.适合企业:适用于各种类型的企业.(二)新型薪酬结构短期激励薪酬:固定薪酬部分和效益工资,业绩工作,奖金等;长期激励薪酬:股票期权,股票增值权,虚拟股票等;高级管理人员:长期激励部分比重大;中级管理人员:长期激励部分比重小.八,薪酬结构从性质上划分类型:1,高弹性类以绩效为导向的薪酬结构,员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大,绩效工资与奖金占比重较大.2,高稳定类年功工资,员工的

27、薪酬与实际绩效关系不太大,主要取决于年功及企业整体经营状况,基本工资所占比重相当大.3,折衷类以能力为导向的薪酬,以岗位为导向的薪酬及组合薪酬结构,既有高强性成分激励员工提高绩效,又有稳定性成分以促使员工注意长远目标.九,薪酬等级类型:1,分层式薪酬等级:企业包括的薪酬等级较多,呈金字塔排列,员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别向上发展而提高的.在成熟的等级型企业中常见.2,泛式薪酬等级:企业包括的薪酬等级少,呈平行形,员工薪酬水平提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的,也可以是横向工作调整而提高的.在不成熟,业务灵活性强的企业中常见.十,薪酬浮动幅度:是指在同一个薪酬等级中,最高档次的薪

28、酬水平与最低档次之间的薪酬差距,也可以指中点档次的薪酬水平和最低档次或最高档次这间的薪酬差距.十一,薪酬制度:大体上是通过薪酬等级表,薪酬标准表,技术(业务)等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的.必须明确的内容:薪酬分配政策,原则,工资支付方式,工资标准,工资结构,薪酬等级及级差,奖金,津贴,过渡办法,其他规定等.十二,薪酬制度的调整:员工的薪酬并不是固定不变的,是不断调整的.资定级性调整; 2,物价性调整; 3,工龄性调整;4, 奖励性调整; 5,效益性调整; 6,考核性调整.调整薪酬时应注意与员工的沟通十三,企业成本(费用)总额:在财务损益表上为效益成本(直接材料,直接人工,燃料和动力

29、,制造奋勇)和期间费用(销售费用,管理费用和财务费用)的本年累计数.十四,企业人工成本总额:反映一个企业在一定时间内所支出的全部人工成本.人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本.1,从业人员报酬总额:(在岗位员工工资总额和其他从业人员的劳动报酬)工资总额=计时工资,计件工作,奖金,计件超额工资,各种津贴和补贴,加班加点工资,特殊情况下支付的工资等.(了解不包括的18种P207)1,社会保险费用:基本养老保险,基本医疗保险,失业保险,工伤保险和生育保险等强制性基本保险,以及企业依法设立的各项补充保险(商业保险)等2,福利费用:医

30、药费,医护人员工资,医护经费,员工因工负伤赴外地就医路费,员工生活困难补助,在员工集体福利设施内工作的人员工资及其他国家规定的福利支出.十五,人工费用比率=(人工费用/员工总数)(销售收入/员工总数)=薪酬水平单位员工销售收入(营业收入)劳动分配率:企业获得的纯收入中用于员工薪酬分配的份额.人工费用比率=增加值率劳动分配率十六,员工福利:包括社会保险福利(基本养老保险,基本医疗保险,失业保险,工伤保险等),用人单位集体福利(1.按享受范围划分:全员性福利,特殊群体福利;1.按是否涉及财务划分:经济性福利,非经济性福利)福利的属性:是间接的薪酬,是低差异,高刚性的.福利管理的优点:对企业获得社会

31、声望,增强员工信任感和依恋感,合理避税又不降低员工实际薪酬水平,适当缩小薪酬差距.对员工,福利保险一经确定不大会取消,较工资奖金更恒定,更可靠,可为员工退休生活及不可预测事件提供保障.十七,确定养老金的支付形式,一次性支付;定期支付;一次性支付与定期支付结合.第六章 劳动关系管理一,劳动合同的法定条款:1,劳动合同期限;2,工作内容;3,劳动保护和劳动条件;4,劳动报酬;5,社会保险;6,劳动纪律;7,劳动合同终止的条件;8,违反劳动合同的责任.劳动合同的约定条款:1,试用期;2,培训(双方可约定培训的条件,培训期的工资待遇,培训费用的支付方法,服务期限等);3,保密事项;4,充保险和福利待遇;5,当事人协商约定的其他事项.劳动合同的各项条款,包括专项协议所协商规定的内容必须统一,不应存在内在的矛盾.二,订立,变更劳动合同的原则:平等自愿协