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1、电大工商管理本科论文中央广播电视大学毕业论文题目：杭州迪亚科技有限公司人力资源管理的现状、问题与对策 专 业 年 级 学 号 学生姓名 指导教师 论文完成日期 2015年5月【中文摘要】随着我国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源。本文以杭州迪亚科技有限公司（以下均称为迪亚科技公司）为例，通过调查分析，认为该企业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重不足，且缺乏有效的激励机制。解决这些问题，建议不断完善人力资源管理体系，在员工激

2、励、人员配置和企业文化建设等方面下功夫。【关键词】民营企业；人力资源管理；问题；对策中文摘要和关键词1目录21迪亚科技公司的概况32迪亚科技公司人力资源管理的现状32.1人力资源管理职能挂在总经理办公室32.2人力资源制度分散在各岗位制度中42.3有较为明确的薪酬奖励体系43迪亚科技公司人力资源管理的问题及原因43.1缺乏人力资源的战略规划43.2机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者43.3员工流失严重，缺乏控制53.4人力资源获取呈封闭性53.5对职位没有进行详细的工作分析54 迪亚科技公司完善人力资源管理的对策64.1建立名副其实的人力资源部门64.2制定人力资源规划，形成有效的人才梯

3、队64.2.1制定人力资源规划74.2.2形成有效的人才梯队74.3内部招聘与外部招聘结合74.4实施人事外包74.5建立富有凝聚力的企业文化75 结束语8参考文献91杭州迪亚科技有限公司的概况杭州迪亚科技有限公司（以下均简称迪亚科技公司）于2008年正式成立，是一家从事医疗器械代理、销售、维修的民营企业，现有员工30多人。2009年公司从原来的拱墅区搬迁到西湖区三墩镇地段，比邻西湖科技园。公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常事务。20082010年是创业最艰难的时期。公司大部分业务仅靠几家关系比较好的医院维持，主要生产一些低端耗材以及设备维修工作，2009

4、年的年销售额只有100万。为了节约成本，公司大小事务都是总经理一人承担。在这样困难的情况下，公司还是坚持扩大投入，在2010年取得了德国进口耗材和康复设备的代理权，并招聘了许多销售和技术人才。20102013年是公司的发展期。业务量逐步递增，产品销往浙江省多家三甲、二甲医院，2011年销售额260万，2012年销售额300万。但是，公司只注重了业务量的扩展，没有一个规范的管理体制，虽然招聘了不少业务员，但因没有管理制度的约束，只凭业务员个人素质来进行业务活动，管理上仍显混乱。2013年是公司的转折点。公司总经理决定重新开设一家新公司，股权转让给公司法人，离开公司并带走一部分销售、管理人才，一时

5、各级人员都无心工作，业务量直线下降，大多数业务员辞职，技术和售后人员也陆续有一批辞职，公司陷入严重人员紧缺状态。2014年是公司再创业的一年。经过2013年最后几个月的整顿，公司地址迁往余杭临平，和另一家当地以妇产科耗材销售为主的知名医疗器械公司合并，法人变更为总经理亲属。这一年，随着新产品、新技术的引进，很多新员工的加入，公司各部门的工作效率比以前高了很多。但是，表现出来的工作效率，仅仅是因为股权转让后，各层管理者都是总经理的亲属，大家似乎都在给自己工作，公司进入了家族化管理模式。这种家族化管理模式，对创业初期的公司发展有利，但在2014年年底，公司成立以来销售额增长最快，实现了年销售额超过

6、340万的情况下，公司继续实施家族化管理模式，其弊端就全部显现出来了。2迪亚科技公司人力资源管理的现状经过近年来的打拼及股权重组等，迪亚科技公司的经济效益已经攀升到了中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来，不可否认，公司的人力资源管理现状和公司的发展战略显得格格不入，从而，影响了企业的持续发展。2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室迪亚公司现有员工30多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中，行政人员的任命都是由总经理亲自负责，技术人员的招聘则由副经理负责

7、。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。2.2人力资源制度分散在各岗位制度中公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中。例如员工考勤、工资分配，工作规则等制度都在其岗位职责中体现；销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定，没有一套独立的人力资源管理制度。2.3有较为明确的薪酬奖励体系公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度。其中，对销售部门采用基本工资加提成、加奖励的方式；对技术人员采用基本工资加奖金、加年终奖；其他行政人员则为固定工资加年终奖。公司福利待遇为一视同仁，只要工作满3个月，公司为其购买养老保险，失业保险等五险，并且每年有两次的福

8、利物资发放。3迪亚科技公司人力资源管理的问题及原因3.1缺乏人力资源的战略规划民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，其人力资源与企业发展战略不匹配。 迪亚科技公司也是众多不重视人力资源战略规划的民营企业之一。按公司的五年发展规划，五年内要使销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标处于行业前列，根据该五年发展规划，公司各部门的人力资源配备，也要达到行业前列。但是，该公司目前的中层干部大多数还是起用创业老功臣，这些人学历不高、能力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了

9、。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，也想引进新的人才，但因高端人才的薪酬要求较高，公司难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以，该公司引进的大多还是一些平庸的人。3.2机构设置不到位，缺乏专业人力资源管理者目前，很多民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，这与现代企业人力资源正规化、专业化管理极不协调。尽管近年来，有些跟潮流的民营企业纷纷将原来的行政部改换门庭，换上“人力资源部”这个时髦名称，但遗憾的是，改名只是换汤不换药，其管理仍停留在传统的人事管理范围内，没有发生本质上的转变。而且，不少民营企业老板对人力资源部的工作及制定的人力资源战略抱着

10、怀疑态度，总觉得人力资源管理部最没有技术含量，有的甚至认为人力资源部是用来装点门面，做给外人看的显然，家族式民营企业与生俱来的管理困境，导致了企业人力资源部只是一般设置的部门，在管理上仍处于尴尬的境地。迪亚科技公司也是没有设立专门的人力资源管理部，更不用说专业人力资源管理人员了。该公司的行政人员任命由总经理亲自负责，技术人员的招聘则由副经理负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门经理进行安排，总经理只负责审核。没有人力资源管理部门，公司长期需要的专业人才很难招到，直接影响了相关部门的工作效率和公司的经济效益。3.3员工流失严重，缺乏控制应该看到，民营企业中存在着严重人才流失现象，员

11、工流失率高达25%，且流失的员工大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。而且，民营企业没有现代人力资源管理的理念，忽视员工才能的发挥，对员工的管理只强调 “控制”和“服从”。使得员工的职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，加上个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致了员工流失严重，缺乏控制。迪亚科技公司也如此，近年来，员工频繁进出不计其数，不少因为个人关系出去后又进来，这些情况严重阻碍了公司的有序工作。特别是销售部门人员流失严重，他们离职后一般会去同行业公司就业，这就意味着公司将失去一批有关系的业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患。3.4人力资源的

12、获取呈封闭性根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部已婚企业主的配偶50.5%在本企业从事管理工作，9.8%负责购销；已成年子女20.3%在本企业从事管理工作，13.8%负责购销工作。而且，民营企业很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部分是由经营者本人挑选新员工，或通过他人的介绍。虽然，经营者与雇员有较好的私人关系，但是，由于性格、素质、工作经历等原因，极易造成用人不当，出于情面，经营者很难做出开除熟人或亲戚之类员工的决定。同样，迪亚科技公司经过近一年多的兼并重组后，几乎所有的中层管理人员都换成老板的至亲，这种家族式的经营仅仅依靠亲戚、朋友这一纽带建立。他们在用人方面常表现为对外人不

13、放心，任人惟亲、过分集权、论资排辈等；用人时首先考虑亲戚，限制高端人才进入，这不仅缩小了公司的用人范围，而且造成了人力资源质量递减。该公司获取人力资源呈封闭性的管理模式，必将影响今后的持续发展。3.5对职位没有进行详细的工作分析不少民营企业对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的新人充实。迪亚科技公司也同样，在人员录用时没有进行详细的工作分析，把新员工往部门一塞就完事了。员工的工作都由副经理和部门经理直接安排，员工在不太明确本职工作的状况下上岗，一个个成了被动工作的工具。4 迪亚科技公司完善人力资

14、源管理的对策4.1建立名副其实的人力资源部门迪亚科技公司要建立名副其实的人力资源部，应该做好以下几点：一是公司经营者必须提高人力资源部在本企业中的地位，组建完善的人力资源部人员组织架构，同时，明确人力资源部的战略位置和角色，督促其当好企业战略的执行者。二是要转变公司原有人力资源管理的传统模式，并进行适度创新，使之适应市场竞争和企业发展的需要。三是人力资源部的管理者应重视自我素质提升，不断学习、充电，既要学习先进的人力资源管理方法，做学习型现代企业人力资源管理者，同时也要具备与人力资源管理相适应的能力素质，掌握心理测试技术、股权激励方案设计、绩效考核及薪酬设计等专业技能及了解和掌握劳动法律法规等

15、。4.2制定人力资源规划，形成有效的人才梯队4.2.1制定人力资源规划人力资源是民营企业赖以生存和发展的重要因素；制定人力资源规划，形成有效的人才梯队，则是确保民营企业持续发展的关键举措。为此，身为民营企业的迪亚科技公司应该做好以下几点：首先，企业经营者必须重视对人力资源规划的制定，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。其次，制定人力资源管理的规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地。这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定。其次，在规划中必须对获取员工的环节进行合理设置，以便尽量缩短获取员工的周期，以降低

16、费用、提高工作效率、增强应变能力。再次，迪亚科技公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一是从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。招聘计划要长期执行，根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，对优秀人才要以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引、留住。二是从技术人员入手，制定合理的技术部门考核制度，先由技术人员自己考核，然后由部门经理进行考核，最后上报给副总经理，可以从技术能力、售后满意度、返修合格率等方面综合考核。4.2.2形成有效的人才梯队任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，每一层次都要有一部分优秀的

17、人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中的优秀人员，他们不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着向上一层次补充人才的作用。为此，迪亚科技公司要做好每个层次员工的人才培养工作，就要建立一个有效的人才梯队。对于有潜质的员工，首先要保证他们的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，要在内部现有的员工中，进行储备人才的培训，以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。第三，以内部培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入既给老员工带来压力，也推动老员工不断成长。4.3内部招聘与外部招聘结合内部招聘是从企业内部培养和选拔人才，其成本最低，很多情况下

18、也是效率最高、效果最好的方式。迪亚科技公司由于自身条件的限制，招聘选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以在招聘工作中应建立一套系统的内部培养和选拔体系，而且培养和选拔工作要有重点、有针对性。外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。所以，迪亚科技公司的外部选聘的方式可以是：通过人才市场选聘，努力招聘适用人才；加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才；或从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。据研究，民营企业在招募人员时最好内部招聘与外部招聘相结合。所以，迪亚科技公司也应采取内外部相结合的办法进行招聘，具体偏向于内部招聘还是外部招聘，应取决于公司战略

19、、职位类别和公司在劳动市场上的相对地位等因素的影响。一般，对于需要保持相对稳定的中层管理人员，应更多地从公司内部提升，而高层管理人员，在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。4.4实施人事外包迪亚科技公司由于规模的限制，原先没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由行政办公室兼管，也没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，该公司没有系统的人事制度，也不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，难以招聘到高素质雇员等等，如果实施人事外包这个人力资源管理的新模式，也可以使该公

20、司有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，以大幅度提高自身的人力资源管理水平，及在人才市场上与大企业争夺资源。4.5建立富有凝聚力的企业文化迪亚科技公司应当建立富有凝聚力企业的文化。首先，应给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值，这不仅可以增强员工的归属感，而且能降低员工的流动率。其次，应和员工进行良好的沟通，并对他们进行培训。因为，沟通可以降低员工的忧虑，而且可以弥补物质奖励方面的不足。对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，也使员工对公司的发展前景和自己未来的发展充满信心，而且，公司也不用担心员工学完知识后跳槽等问题。再次，要加强公司的团队建设，加强对员工的团队管理。因为，公司需要的

21、不仅仅是少数的精英，而是一个能完成任务的团队，加强团队建设，能建立富有凝聚力企业的文化，使之成为公司的最为关键的核心竞争力。5 结束语企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。人力资源是民营企业赖以生存和发展的重要因素。但就目前的情况来看，民营企业的人力资源管理工作仍很不到位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。本文以杭州迪亚科技有限公司为例，就其人力资源管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。期盼该公司今后能发展得越来越好，人力资源管理问题能够得到真正重视，从而使公司的人力资源真正成为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。参考

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23、企业人力资源管理D. 江西师范大学, 2012.9 余悦旻. 我国民营企业人力资源管理的现状与改进J. 经营管理者, 2013.10 蒋敏. 我国民营企业人力资源管理的现状、问题及对策J. 决策与信息旬刊, 2013.11 王改英. 学习型组织在民营企业人力资源管理中的应用J. 江苏商论, 2014.12 岳爱东, 万筠. 关于创新民营企业人力资源管理思路的建议J. 中国经贸导刊, 2014.13许华玉. 企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究J. 经济视野, 2015.14 仇雪涛. 企业人力资源管理风险与防范研究J. 中小企业管理与科技, 2015, (7).15谢华. 企业人力资源管理体系的构建管窥J. 经营管理者, 2015, (5).16郭辰希. 企业人力资源管理中的沟通策略J. 合作经济与科技, 2015, (5).