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1、十大愚蠢错误2004：十大愚蠢错误 -出处：中国新时代 ，2004年12月14日，作者：中国新时代，编辑：心语商业经验的累积是一个不断试错的过程，需要时间，更需要代价。 在这个2004年，一些公司以死亡为代价，为我们讲述了一个个骄傲自大而终至毁灭的故事；另一些公司所幸还有机会重新改过。德隆，曾经号称中国资本市场上的大庄家，竟而在短短数月内轰然倒地，正所谓其兴也勃焉，其亡也忽焉。在公司治理方面，ORACLE、朗讯、迪斯尼、三九则为我们展现了不同类型的错误。格林柯尔、杜邦和安利的问题均出现在外部公共关系上。联想的毛病稍复杂些，它的战略迷失反映了中国这些已有20年历史的企业所共同面临的方向性问题：身

2、处“壕沟”，在做大与做小之间徘徊。比较特别的一个选择是中国足协。中超联赛的尴尬，男足的耻辱性失利，以及足球投资人的逼宫，让前者突显束手无策的老态。 这10个愚蠢的故事很可能也潜藏于更多的公司之中。一个警示是，任何公司高管都不要自以为精明。知错而改，善莫大焉。 一、ORACLE：出局棋子 不同背景的职业经理人的命运折射了一家自负的跨国公司所能犯下的所有错误在公司政治斗争史里，鲜有赢家。 2004年9月9日，ORACLE原大中华区总裁陆纯初被证实“出局”，成为这一年中最具反讽意味的公司新闻。也颇让人想起唐朝时那个请君入瓮的典故。陆纯初6月22日在甲骨文2005财年媒体交流会上的话语还尚有余温：“辞

3、职或者被开除是有分别的。我们筛选人是有资格标准的，有些人不够资格，所以才会被开除掉。” 陆纯初的这句话本是针对张书恒离职事件而言的。2004年6月9日，恰好是陆纯初出局的三个月前，ORACLE中国区董事副总经理张书恒因不满陆的管理方式而辞职，并于此后将矛盾公诸媒体。 出局的棋子们 陆纯初于2002年6月被ORACLE从新加坡调任大中华区任总裁，他推行“铁腕政策”，在管理上更强调制度、流程，并于2003年6月将ORACLE中国区这一级管理层在事实上予以抽空，将中国业务划分为三大区域，俗称“一国三公”。 这些政策直接激起了ORACLE中国区第一代老员工的不满，2003年至今，先后离职的中高层管理人

4、员就达20多位，这些离职高管们对ORACLE现状的指责主要集中在三方面：缺乏弹性的市场策略、对中国本地员工利益的忽视和管理问题。 对中国市场认识的分歧以及管理方式的不同见解，成为ORACLE历史上多位高管矛盾激化的导火索和互相指摘的理由。很少有哪家跨国公司会像ORACLE（中国）这样，能让如此多的公司高管自此后反目成仇。从ORACLE（中国）第一代总经理冯星君开始，到胡伯林、庞伯华、张书恒、陆纯初，他们之间有着外人难以想象的复杂的恩怨纠葛，甚至于这种批评已经升级到不再仅关乎能力，而是涉及品格。 每一位出局者都带着恼恨离开ORACLE.更有如在Sybase软件（中国）公司总经理职位上已做了4年即

5、将退休的冯星君者，曾向中国新时代直言：“说实话，我到Sybase就是为了出口气。”Sybase在数据库市场直接向ORACLE叫板，“如果ORACLE现在让我来处理，Sybase不到一年就会关门。是ORACLE的人事不停在变动，给了Sybase在夹缝中成长的机会。”冯星君补充道。 但是，胜利者也并未在王位上呆很久。在一次罕见的谈论自己的采访中，陆纯初说到了自己，他似乎意识到自己的强硬已经招惹了很多不必要的麻烦：“我是不是孤傲？其实我已经抱怨过我妈妈了，因为我长得比较严肃。工作之余我会和同事去喝啤酒，也不是喜欢喝，这是一种沟通方式。开始喝时，多是开玩笑或谈谈政治和天气，但到了后一段肯定是谈公事。在

6、工作中有时被迫处于不同立场，但到底是同事，大家的目标是一致的，有必要在喝酒时得到化解。” 在某种程度上，他们都更像是一些失败了的、出局的棋子们。就像中国一位描写清朝宫廷斗争史的小说家所意识到的那样：孝庄皇后的统治秘诀是，让权臣们互相争斗和牵制，结果则使皇权得到稳固，帝国保持统一。 意外的胜利者？ ORACLE在公开声明中解释了陆纯初离职后的中国区业务架构：“为与公司的全球业务模式相一致，甲骨文亚太公司已经调整其销售和咨询业务模式，把业务重点放在三个核心领域应用产品（Applications）、技术产品（Technology）和行业（Industries）。”没有人继承大中华区总裁或中国区总经理

7、的职位，已经划分过的华北、华东和华南三区的负责人直接向亚太区汇报。 如果考虑到ORACLE中国公司成立以来的历史，则ORACLE总部才是这场延绵不断的公司政治斗争的“意外”胜利者。在本地化团队与总部意志的冲突中，后者最终取得控制权，一个全球统一的全球战略得以在中国逐步实现。今后，不会再有一个像冯星君时代那样的水泼不进的中国区管理团队与总部产生对抗，持异见者必将被“清洗”。 这样的前景已经被一些观察家们所预言。锡恩顾问公司总经理姜汝祥对中国新时代说：“未来的在中国的跨国公司会更接近全球的战略性统一。跨国公司在中国面临的最大问题就是，高级管理人员不足。与其说是中国本地员工有天花板，不如说，是这批人

8、还不够格。道理很简单，跨国公司在中国的成长过程本来就是一个融合变形的过程，这批人的提拔和成长是一个不得已和妥协的结果，当跨国公司的全球化味道越来越重，他们怎么会有资格成为它的中国领导人呢？” ORACLE今天在中国所得到的是一个聪明的结果吗？ORACLE最主要的竞争对手SAP公司大中华区总裁西曼在2004年9月20日引用IDC的数据称，2003年5月，SAP在中国市场的占有率为28.7%，ORACLE次之，接近10%；但自那以后ORACLE在中国市场的占有率不断下降。在与ORACLE竞争合同时，SAP胜出的比率高达95%.2004年11月，也就是ORACLE的“陆纯初离职事件”刚刚淡化2个月后

9、，SAP又宣布，将把于去年成立的中国研究院再扩大300人规模。 “ORACLE于5年前在中国开始了规划软件业务，他们在数据库软件方面有80-90%的占有率，当时ORACLE在中国声名赫赫，很难与之竞争。”西曼说。 二、德隆：坍塌帝国 德隆的愚蠢在于这个庞大帝国是建立在高负债沙堆上的表面虚荣。 无论何时，要评选中国股市发生的大事，2004年德隆帝国的坍塌都是不可不提及的一笔。尽管从危机一开始德隆便力图自救，并先后抛出了若干个所谓的重组方案，但已经无力回天。随着2004年8月华融资产管理公司全面接管德隆集团，中国股市的德隆时代彻底宣告结束。 11月3日，德隆旗下的“三架马车”ST屯河、合金投资与湘

10、火炬同时发布董事会决议和临时股东大会决议，华融资产管理公司全面接管三家公司的董事会。除华融外，德隆非资产方面的处理则由各地政府参与解决。更有消息称，追究德隆集团灵魂人物唐万新的刑事责任几乎是可以肯定的。 逆光巨人 18年的发展历程，“万里平川一片新”的唐氏四兄弟为世人讲述的是一个资本急速膨胀的神话。尽管唐氏兄弟如何掘到人生的第一桶金至今不为外人确知，但其在资本市场的发展却有一个清晰的脉络。 1990年代初，德隆介入“一级市场”和“二级市场”，迅速完成了在资本市场的原始积累。1996年，德隆实现了在资本市场上从“投机者”到“投资者”身份的“大跃进”受让新疆屯河法人股。由此开始，一个庞大、复杂而又

11、神秘的德隆帝国逐渐出现在人们面前。 一方面德隆斥巨资收购了数百家公司，所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；另一方面，包括金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等多家金融公司被德隆纳入麾下。德隆国际战略投资有限公司董事局主席唐万里放言，德隆真正的抱负是做金融产品的供应商一手整合产业，一手做证券化，创造金融产品，卖给市场上各种需求的投资者。 在急剧扩张的同时，德隆展露在市场上的往往只是其冰山一角。有人因此把德隆看作一个逆光的巨人，你能够感受到它的高大和强悍，却无法看清它的真实面孔。然而，当一场信贷紧缩风暴让这个巨人的真实面目逐渐显露的时候，

12、人们才发现，它足够庞大却长期身患恶疾。 德隆高层曾经表示，他们所投资的项目质地都是优良的，短期的入不敷出是必需的前期投入，只要坚持下去，德隆会等到丰收的那天。于是，规模的急剧扩张成为德隆长期追求的目标。从机电、食品、建材到金融、旅游等，德隆的战线越拉越长，却少了作为“战略投资者”所必须的退出步骤。粗糙地选择收购对象并且不计结果的扩张，把高速扩张形成的庞大资产建立在高负债的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。 在资本运作过程中，德隆一直宣称自己是一家“战略投资公司”。唐万里提出的德隆产业整合理念为：以资本运作为纽带，通过企业并购、重组，整合制造业，为制造业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全

13、球范围内整合制造业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国制造业的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者，推动中国制造业的复兴。 这非常类似于国外某些产业基金的做法。但是，国外产业基金之所以可以大举并购，核心因素在于它们获得的融资都为长期资金，不注重短期回报，因此能够与产业回收周期想匹配。作为国内一家掌控了多家上市公司的民营企业，德隆的资金来源有如下渠道：上市公司再融资，包括配股、增发等；利用上市公司的信誉与其他公司互保贷款；利用旗下几家金融机构作为融资平台进行融资。但自2001年起，由于监管层对“庄股”提高警惕，德隆已经无法通过所控制的上市公司在股

14、市上融资。这给了德隆致命一击。 股市“观赏性植物” 为实现所谓的产业整合，德隆的惟一手段就是进行大量短期融资，拆东墙补西墙。然而，野心勃勃的产业整合计划并没有给德隆带来足够的现金流。尽管德隆系上市公司每年都能拿出一份漂亮的报表，“三架马车”的送股除权活动也一直在继续，但事实上德隆对他们的整合并不成功。 据披露，德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金收支只能是入不敷出。在市场层面，作为中国股市早期的“庄股”代表，经过漫长熊市的磨砺，投资者也越来越远离具有庄股特质的股票。德隆系股票成为了“观赏

15、性植物”。 更多的时候，这些上市公司是作为德隆的融资工具而存在。据不完全统计，湘火炬超过3亿元资金被德隆及其关联企业间接占用；天山股份对外担保超过2.5亿元，另有3亿多元表外银行贷款被用作委托理财；而合金投资除控股子公司2亿多的国债被挪用外，另有1.8亿元资金被关联方占用，未披露的担保资金也高达4.8亿元；新疆屯河相继披露的各项资金黑洞也超过20亿元。然而，为了争取融资，德隆每年仅维持这些上市公司的股价就需要数十亿元。 借助上市公司，德隆进行了大量未披露的抵押、担保，从银行套取资金；借助金融机构，德隆违规吸纳了巨额民间资金。德隆由此陷入了一个恶性循环，以一年还本付息20%以上的高回报，向银行以

16、及其它企业机构短期融资，用于自身的长期项目，而每年年底客户大笔抽走资金，德隆的资金都十分紧张，但第二年年初，客户的钱一般又会投回来。 在问题尚未暴露之时，德隆的资金链危机可以被其强大的融资能力掩盖过去。2003年下半年以来，经济增长局部过热问题和通货膨胀压力逐渐显现，宏观调控部门开始总体控制贷款增长。德隆资金链断裂的第一张多米诺骨牌被推倒。而当围绕着德隆的质疑和央行银根收紧终于动摇客户的信心时，德隆的“长投短融”游戏由此破局。尽管德隆高层一直高唱德隆的明天会更好，但显然，远水解不了近渴。 在德隆的鼎盛时期，唐万新在接受外国记者采访的时候曾不无自信地表示，德隆集团“Too Big To Die（

17、大而难死）”。这也是德隆多年来始终追求规模急剧扩大的根本原因。事实证明，它最终成了一个“Die For Big （为大而死）”的最典型标本。庞大的德隆帝国，不过是一场人为的虚荣景象。 三、迪斯尼CEO祸水 没有什么比留任一个不受欢迎的CEO更愚蠢的了 一个公司的股票，因为它的CEO宣布将退休而上升，还有什么比这个更尴尬？ 埃斯纳有着让人佩服的神经，这位迪斯尼的CEO在2004年陷入了前所未有的孤立之中，董事会反对他，投资人反对他，舆论反对他，合作伙伴跟他分道扬镳，旗下公司越来越不听他的话埃斯纳四面树敌的坏毛病终于在2004年得到了报应. 2004年3月的股东大会，对于埃斯纳来说无疑是一场噩梦简

18、直就是预谋已久的叛乱，就像是凯撒大帝走了充满敌意的布满陷阱的议会大厅。埃斯纳损失惨重，最终丢掉了主席的位置。虽然让他彻底离开迪斯尼是反对者的最终目的，但是倔强的埃斯纳还是捍卫了CEO的位置。 与赚钱机器分道扬镳2004年初，与迪斯尼合作了13年的Pixar动画宣布将在2006年终结他们的合作关系。毋庸置疑，这样的决定对双方都是损失惨重。尤其是对迪斯尼，它怎么能甘愿放走了这个摇钱树？Pixar，好莱坞最卖座的动画豪门，在跟迪斯尼合作期间，制作了包括玩具总动员1、2、虫虫特工队、怪物公司和海底总动员5部具有轰动效应的动画大片，票房收入接近30亿美元。 其实迪斯尼与Pixar的互相诟病，完全是因为埃

19、斯纳同Pixar掌门人史蒂夫。乔布斯（同时也是苹果电脑的CEO，另一位个性倔强的商业巨子）的个人恩怨。 分析家们认为两家分手的原因，是乔布斯向迪斯尼提出一些后者不能接受的条件。在过去几年里，那些动画大片的利润，Pixar跟迪斯尼一直是四六分成，而迪斯尼还占有这些电影版权。乔布斯开出的条件是：Pixar将收回根据原始协议制作的电影，并且仅仅针对未来的电影向迪斯尼支付一定的发行费。这样的条件只能让傲慢的埃斯纳选择分手。 史蒂夫一手创建了Pixar，同时他还是苹果电脑的创建者。在与迪斯尼合作的13年里，Pixar的产品享受着迪斯尼公司在声誉、推广、发行和零售方面的全球优势。没有人比他更不愿意看到Pi

20、xar因失去这样的盟友而遭受的损失，但是他却颇为壮烈地终结了与迪斯尼的关系，因为他再也受不了埃斯纳的侮辱了.玩具总动员II推出之后，埃斯纳曾经有点事后诸葛亮般地说三道四，这让乔布斯非常不快。他还对乔布斯施加压力，极力要求Pixar尽快制作玩具总动员III。埃斯纳还曾莫名其妙地在国会反盗版委员会成员面前嘲笑乔布斯对iPod的推广运动。iPod是苹果出品的MP3，针对此产品的系列推广活动，是乔布斯的得意之作。 埃斯纳曾经说过：乔布斯是加利福尼亚惟一的一个和我一样爱动感情的首席执行官。可是不知道为什么他偏偏要这样招惹这个喜欢感情用事的人。 埃斯纳不但为人刻薄，还颇为小人之心，当双方在谈判中有分歧时，

21、他曾对迪斯尼的官员们说，留住Pixar的最后一根稻草就是：因为海底总动员在票房上表现欠佳，在业绩的压力下，Pixar很可能好马也吃回头草，重新回到谈判桌同迪斯尼探讨合作的问题。 乔布斯终于忍无可忍了。埃斯纳就这样断送了迪斯尼最好的合作伙伴。虽然有分析家说，分手对埃斯纳也是好事，这样他可以在任期的最后两年里，证明没有Pixar，迪斯尼也能做出好动画片。但是，埃斯纳最大的反对者、迪斯尼的前股东罗伊。迪斯尼和斯坦利。古德却说，只要埃斯纳离开迪斯尼，两家公司马上就可以重修旧好。虽然迪斯尼并非离了Pixar就玩不转了，但是两家公司在一起的确是如虎添翼。 子公司揭竿而起 不得不说埃斯纳是个天生喜欢树敌的人

22、，他把身边的人都得罪遍了。斯坦利。古德（迪斯尼董事会前股东）曾经撰文说：他从不忘记贬损任何人。就在跟Pixar闹得不可开交的时候，迪斯尼与旗下最大的子公司Miramax的矛盾，也全面爆发了。 Miramax公司创建于1979年，并于1993年并入迪斯尼公司。今年夏天，哈维。温斯坦Miramax公司的创建者和CEO一直在考虑是否离开公司，因为他与埃斯纳多年的恩怨终于被推上前台了。在过去几年里，两人之间一直有矛盾，但是Miramax的巨大成功把这些矛盾掩盖了起来。直到2004年6月埃斯纳突然对华尔街日报等媒体公开表示他对Miramax业绩方面的怀疑。 Miramax曾给迪斯尼带来丰厚的利润，自19

23、96年到2004年之间，先后出品了卖座大片英国病人、恋爱中的莎士比亚、美丽人生、时时刻刻和芝加哥。在惊喜的同时，埃森纳对Miramax的不轨也无法容忍。迪斯尼一贯以健康形象示人，但Miramax却不但引进了同性恋影片神父，还出品了暴力影片杀死比尔。当Miramax决定重新发行华氏911时，双方的矛盾终于不可遏制地爆发了。 最近，温斯坦开始接触华尔街的一些咨询家和独立金融家，跟他们讨论Miramax以后作为一个独立制片方每年投资10亿用于电影拍摄的可行性。双方矛盾的不断升级，可能导致本应在2009年到期的合同于2005年就提前结束。 2004年2月，美国最大的有线通信公司康卡斯特曾放言要收购迪斯

24、尼，最终却因价格原因而放弃。接着Miramax在埃斯纳的责难声中揭竿而起意欲独立。据说幕后支持者，便是曾要恶意收购迪斯尼的康卡斯特。2004年迪斯尼遭受了一连串的打击，而每一个都不可避免地跟埃斯纳扯上关系，真不知道迪斯尼的董事会为什么还留着这个备受争议的CEO. 2004年9月，埃斯纳提出将于2006年退休，这个消息没有换来什么惋惜的声音。大家仿佛更关心谁将是CEO的继任者，福布斯甚至推荐史蒂夫。乔布斯来接管迪斯尼。即便埃斯纳现在就离开迪斯尼，也没有人会感到惊讶。 谁都知道，迪斯尼不再需要他了。 四、朗讯：道德漠然 诓考喙艿娜笔投陨桃德桌淼哪 唬 抢恃痘共荒艹晌 患椅按蠊 镜脑 颉 ?2004

25、年公司丑闻之风，终于刮到了中国。因涉嫌商业贿赂违反美国反海外腐败法（Foreign Corrupt Practices Act），2004年4 月，包括原董事长戚道协在内的4 名朗讯中国高管被统统解雇。消息一经传出，中国商界一片哗然。 如果朗讯所说的商业贿赂成立的话，这些行为显然是卓有成效的。据报道，朗讯自2001年起成为联通CDMA的主要设备供应商，在联通CDMA一期工程中就赢得价值数亿美元的巨额订单，在二期工程中继续拿下1/4的订单，总价4亿美元。2003年9月，朗讯与联通再次签下逾2.3亿美元的CDMA三期合同，其竞争对手摩托罗拉和爱立信在此项工程中分别只获得了9000万美元和5000万

26、美元的订单。 朗讯同时还占有中国小灵通设备10%的市场份额。仅在山东省，朗讯与山东网通的小灵通PHS网络设备的累计合同就高达1.8亿美元。朗讯还成功获得了福建电信、江苏电信、辽宁网通等地的小灵通订单。 在朗讯一张张大单的背后，没有人计算得出，这样不公平的竞争给对手带来多少损失，没有人能估量它的灰色行为，到底对中国市场造成怎样的影响。 不惜代价自报家丑？ 与安然、泰科、英克隆和世通等丑闻公司不同，朗讯此次解雇高级雇员，完全是自报家丑。当莫名其妙的当事人在毫无预兆的情况下被赶出朗讯公司大门的时候，几乎所有媒体都在讨论朗讯为它这一违背中国潜规则的做法将付出怎样的代价。 根据朗讯2003年的财务报告显

27、示，中国已经成为朗讯在全球的第二大市场，对该公司2003财政年度收入的贡献率达11%.在贿赂事件爆发以前，朗讯刚刚结束了长达3年的亏损，首次实现连续2个季度的赢利。 朗讯高层曾不止一次地表示他们对中国市场的重视和期望，令人惊讶的是，在中国政府即将发放3G牌照的风口浪尖之时，他们竟在中国公司大动干戈，而被请走的4人都曾为其在华业务立下汗马功劳。 所有的舆论都指向朗讯与中国潜规则的对抗。不惜损失在华业务和破坏客户关系，朗讯的做法颇有点挥泪斩马谡的味道，媒体对朗讯的义举不乏赞美和尊敬。 在众多的在华公司里，朗讯为什么要在这个时候出这个风头？ 事实上朗讯公司已经走到了信誉危机的边缘。2004年3月，由

28、于在美国证交会的财务调查中的不合作态度和一系列违规行为，朗讯被证交会处以2500万美元的罚款。而在2003年8月，其在沙特的公司被指控犯有贿赂沙特官员，以使该官员做出有利于朗讯的商务决定的违法行为。 朗讯此时再强硬下去，可能要既赔了信誉又折了生意。高压之下，拿中国的4位高管开刀，朗讯的做法不得不说有讨好美国证交会之嫌。 亡羊补牢 在公司还没有彻底陷入信誉泥潭的时候切除病灶，看似是先知先觉的明智之举，但纵观朗讯面临的局势，这其实是亡羊补牢的做法。 戚道协2000年开始担任朗讯中国区总裁，是年，朗讯解雇了它的CEO Richard McGinn.时隔4年之后，就在上个月，Richard McGin

29、n接到美国证交会的通知，他可能因为涉嫌行贿而被起诉。 事情还要从2003年说起。2003年8月，Silki-La-Silki National Telecom Ltd一家沙特阿拉伯互联网服务商对朗讯提起诉讼，称朗讯在当地部门在1995年到2002年期间，向Ali Al-Johani（前沙特阿拉伯电信部长）赠送了1500万到2000万的现金及礼品。之后，这家公司又在起诉中追加了勒索和洗钱的罪名。 Silki-La-Silki证据确凿地称，朗讯的前CEO Richard McGinn的行贿行为包括为Ali Al-Johani在西雅图一家顶级癌症治疗中心支付高达200万美元的治疗白血病的费用。这个长

30、达86页的诉状甚至指出，这200万美元是以馈赠之名送给这家癌症治疗中心的，签支票的是朗讯前CFO：Donald K. Peterson.跟中国一样，沙特阿拉伯也是电信垄断的国家，朗讯被起诉的主要罪名是以行贿手段获取订单。 美国证交会随即对朗讯在沙特阿拉伯的业务部门展开调查，并于2004年11月提出对个人起诉的可能，除了前任CEO之外，朗讯在沙特阿拉伯的前任负责人John Heindel也未能逃脱干系。 2003年8月事发之后，朗讯总部马上针对反海外腐败法的执行情况对其23个国家（包括巴西、中国、印度、印度尼西亚、菲律宾以及俄罗斯等国）的业务部门进行了审查，朗讯中国的4名高管即在这次审查中翻船。

31、 从1995年到2004年，近10年间，上千万美元被用于行贿，朗讯从来没有出现过信誉预警，内部监管似乎也从来没有起到过作用，如果不是沙特阿拉伯行贿丑闻东窗事发，朗讯还会不会在中国做出这番自我检讨？ 颇具讽刺意味的是，朗讯总部默许甚至参与了那些潜规则游戏。曾有媒体报道：朗讯获得的部分中国电信运营商的采购合同，并不完全是朗讯（中国）之功，这其中有朗讯总部和美国政府的影子。在美国，商业机构动用数百万美元甚至上千万美元雇用公关公司游说美国政府、国会早已司空见惯。而多年来中美贸易中的微妙关系，朗讯一直是其中的既得利益者。如果朗讯果真要为它的行为付出什么代价的话，那么造成这个后果的原因，并非因为它不能削足适履，而是它长期以来对商业伦理的无视与漠然。 五、三九：末路英雄 赵新先的故事，或可看作是一个掌权者被权力自身诱惑和陷害的故事 在由神坛之上的英雄跌落至平民的过程中，赵新先度过了毫无光彩的3年。 故事本可以提前结束。3年前，这位三九集团的掌权者已经表达了辞去所有职务的愿望一个出人意料的结尾虽不免仓促，但总可以充满悲壮。 但不幸地，最后的判决却迟到了3