施工总结西长.docx

1、施工总结西长西长标段施工总结一、工程简介我公司承接的陕西省高速公路网综合监控（一期工程）西长段，全段起六村堡收费站（K0+000）至永寿收费站（K80+300），工程主要在原路段的基础上增加监控系统设备，为完善全线全程监控，全长80.3公里。二、工程概况本次工程范围为：六村堡收费站至永寿收费站，。涉及1个监控分中心（西张堡）2个管理所（机场所和礼泉所）、9个收费站（六村堡、咸阳东、机场、马庄、西张堡、礼泉、乾县、乾陵）和1个服务区（乾县）。传输线路为：机场所负责将六村堡收费站、咸阳东收费站和机场收费站及机场段道路的信息传输至西张堡监控分中心。由陕西汉唐计算机有限责任公司（施工单位）中标施工。本

2、标段工程量：新增道路摄像机21套（其中有16套为太阳能供电）、更换机场段原有道路摄像机17套、4套F型可变信息标志、9套微波车辆检测器和监控分中心的路网传输及终端控制设备，并从六村堡收费站至机场西收费站新敷设18公里24芯传输光缆。西长标段段从2010年3月20日开工，2010年6月20日完成本合同段工程。三、项目管理组织机构、陕西汉唐计算机有限责任公司公司。获得IS09001质量管理体系认证。公司多年来，坚持用现代企业标准严格项目管理，积累了较丰富的项目管理经验和总包工程组织管理的经验，并参照现代项目管理理论，总结出一整套项目管理的策略与方法，并锤炼出了一批高质量的项目管理人才。有专业从事交

3、通行业项目的分公司和项目部，抽掉了从事高速公路机电项目施工的工程技术人员。发挥集团优势，对人力资源进行整合，调遣精兵强将，为本项目的如期完工创造条件。1、项目经理机构的确立及职责范围针对本工程的特点，我们组建了一支经验丰富的专业施工管理队伍，保证了各系统保质保量按期完工。项目经理部建立了以项目经理、技术负责人为首的质量、安全、培训、施工技术的管理体系；建立了以项目经理为主的物资、劳力、计划、工具、设备、现场文明施工、相互协调配合的管理体系；建立了项目管理手册；建立了项目管理沟通渠道；定义了项目经理部工作目标；定义了项目经理部的各种角色和职责；对项目经理部人员的项目管理技能进行培训；制定了总体项

4、目管理规范；确定了项目管理流程和工具；具体执行项目管理；对整体项目计划进行整合，提出建议；监督贯彻项目开发的文档和处理流程的标准；协助建立项目环境；制定了变更控制计划；协调项目资源，审查项目任务、时间表和资源情况并根据需要做适当调整；每月至少一次向业主和监理做项目状况汇报；项目跟踪和报告；及时纠正偏离项目计划的事项；指导配置管理和版本控制；制定项目文件的制作标准，以促进项目组及项目管理办公室间协调与沟通；组织定期的项目检查会议，审查项目状况；管理项目变更控制流程；审议和分析项目变更请求。2、项目组织机构本项目的项目经理部人员配备：项目经理赵钢山高级工程师项目总工李梦麟高级工程师财务人员 郭小营

5、安 全 员权继军材 料 员范少华资 料 员李剑飞质 量 员翟鸿涛施工工长张海军项目经理部：对工程的进度、质量、造价、安全、文件、施工负全责。技术组：编写符合工程实际的施工组织方案，编报工程进度的月进度采购文件，编写施工的作业文件和安全操作规程，对施工队进行安全、技术交底，设计变更等方面的布置和要求。供应组：现场办公用品，施工机械及工/器具，按采购文件要求，供给施工用的材料、设备、含运输、验收、发放、库管等。施工队：设队长一名，下设四个作业班组，其中电工班10人，安装班组20人，按照施工进度计划，遵照作业文件和安全操作规程，实施施工安装，每道工序严格按施工图、国家标准及规范进行。安全组：人身和机

6、械事故的防范措施、检查、产成品的保护、业主财产的保护。质管组：参与材料设备的进场验收、报验工作，对施工安装质量跟踪检查、检验，安装工程的质量评定，管道试压程序的监视，参与单项工程的测试，联合调试阶段的配合等。为确保本工程项目的工程质量和进度，公司在工程安装施工，调试等全过程中，严格按照项目“五员制”（即项目经理、技术负责人、施工长、质检员、安全员）的规定，由项目经理总负责，技术负责人、施工长、质检员、安全员职责明确，分工协作，按进度要求、高质量地完成好整个系统工程。3、项目经理部主要人员职责项目总工职责：完成施工准备阶段的技术交底与质量要求、施工队段的技术把关、施工过程中技术问题的攻关、调试阶

7、段的技术协调、整体调试工作。安全员职责：协助项目经理部制定合理的安全生产制度，认真执行安全生产制度，负责施工中的安全监督检查，监督不安全因素的整改，对违反安全生产制度的行为进行处罚。材料员岗位职责，按施工进度计划进行材料设备的采购、运输和保管等工作，管理材料的出入库工作。资料员职责：负责项目实施各个阶段资料的收集、整理、归档工作，协助施工、采购人员进行工序、工程及材料设备报验工作，对本工程实施期间所发生的所有工程类交付文档制订了一套文档管理规则，并报业主，规则中涉及业主的条款，须经业主确认。质量员职责：在施工的各个阶段进行质量检查，严把质量关，根据整体质量目标进行控制。施工工长职责：全面负责本

8、专业的施工进度、质量及安全文明生产，保证工期，满足现场管理要求，配合项目经理部进行管理工作，实现各个管理目标。四、项目质量管理情况在工程实施过程中，从设计、工程实施、竣工、修补缺陷期和服务都严格按照IS09000标准进行施工、服务、管理的运作，责权明确，保证施工管理均衡有序。为确保工程质量，实现创优目标，建立适合本项目的工程质量保证体系。以制度规范质量管理行为，开工前编制科学的施工组织设计及可实施的质量计划、作业指导书作为质量保证的基础，施工中落实各种检查制度作为手段，形成全员管理质量的氛围。1、施工准备阶段质量管理开工前组织施工人员认真熟悉设计图纸，参加建设单位组织的图纸技术交底和图纸会审，

9、专业工长依据施工图纸编制准确的施工预算。根据设计的要求，分专业的配备该项目施工所相关的国家施工验收规范，质量评定标准和施工标准图等有关设计文件。依据质量计划，使专业工长明确该项目施工的关键过程和质量控制点，并向施工班组进行施工程序，施工方法，施工技术，质量要求等详细的技术交底。配备合格的计量检测工具和仪器。2、施工过程中的质量管理（1）工序质量控制工序质量是控制工程质量的关键，对每一个工序活动条件的质量（即施工操作者，材料机具设备，施工方法和施工环境）和工序活动效果的质量（即：符合质量验收评定标准程序），必须进行全过程有效控制。施工人员应严格按照已编制审定后的质量计划，施工方案的技术要求施工，

10、严格按照规范，标准，施工工艺要求施工，并认真做好施工记录。各专业按相应的施工程序，对质量特征的技术参数进行监控。（2）工序质量检验为了保证每一道工序达到质量合格要求，施工班组要严格按照自检、互检、交接检的“三检”原则进行，在上道工序经质量检验达到质量要求，方可向建设单位和监理提了检验。项目部设备专职质量员，对质量控制进行专人控制，按分部分项目进行检查验收，对照设计规范，检验标准对每道工序进行质量把关，做出是否达到合格的判定。在工序质量检验中，对已确定的关键过程和质量控制点，必须在质量合格的前提下向上级单位和现场监理进行报验，待上级单位和监理验收合格之后方可进入下道工序的施工。对每道工序经过工程

11、质量检验做出的质量等级的评定，其资料作为企业自检交工验收的凭据。3、设备、材料质量管理（1）采购质量控制由自供（除甲供材料设备外）所有材料的采购应严格按设计文件的质量要求的品牌、型号、规格进行控制。采购前应对供货商所提供的品牌、型号、规格、对产品合格证书，质量检验报告进行仔细校对，由项目经理、技术人员会同材料人员对产品使用性能、供应能力进行评价，并由上级单位和监理单位认可，确定合格的供货厂家。已确定的合格供应厂家，在采购中任何人不得随意更换厂家，采购的材料必须是符合国家标准的一级品及以上等级，必须具备产品合格证书、质量保证书及产品使用证明书并经过监理及上级单位认可后方可使用。编制材料采购计划，

12、按设计和施工要求，必须明确材料设备的名称、型号、规格、材质、数量、技术参数要求，供货时间等，由工程技术负责人复查，项目经理批准。（2）进货检验和试验材料进库前，由材料专职检验人员和仓库保管人员共同验证，核对材料的名称、型号、规格、数量、填写验收单、进行外观检查、检查是否有出厂合格证书和质量保证书等，检查合格后方可入库，并填写“材料入库记录”。属于甲方供应材料、设备，应会同监理人员进行质量确认，如不符合质量要求，应及时通知甲方采购人员，请求及时解决。需要试验的材料，按有关规定进行批量抽验。设备的验收，应对其外观、包装以及设备随机文件和产品合格证进行验收，确认。4、工程产品保护措施建筑工程的施工是

13、比较复杂的，是各种专业空间交叉作业的过程。在施工中相互之间发生对成品及半成品的丢失、损失甚至破坏是难以避免的，因此成品及半成品的保护也很重要。我们项目部协助有关单位制定切实可行的成品及半成品保护措施，并从我做起，严格执行。经常给工人宣讲成品及半成品保护的重要性，加强班组成品保护意识，并制定出相应的保护、奖惩制度。要求工人“保护好自己的，不动别人的”，采取“谁施工谁保护、谁损坏谁负责”的措施，这一点必须严管重罚，对容易损坏的设备保护加盖，作临时封闭。工程竣工交付前，由现场专职保卫人员做好产品保护，以免损坏和丢失。通过对我合同段各个单项、分部及单位工程的质量评定汇总，单位工程合格率达100%，合同

14、段工程质量自检评定得分95.9分，合同段质量等级为合格。五、施工进度控制严格按照施工总体进度计划实施。在保证施工质量的情况下，工期往前赶，按计划完成施工任务，按时交工。1、劳动力保证措施打破工种界限，对工人全面培养，实现一专多能，减少窝工；均衡生产，减少高峰；积极建立劳务基地，解决临时用工；合理配置劳动力资源，统一管理，合理分配。2、施工机械、工机具保证措施全理调度、统一安装、统筹兼顾、提高各项设备的利用率；加强管理，对施工机具实现专人管和丢失赔偿制度；制定小型工/机具及大型工/机具的供应计划和各阶段的使用计划表，提前准备，提前购置，不发生由于施工机具不够而造成的工期延误。3、材料供应保证措施

15、对于设备材料的供应统筹安排，提前制定材料供应计划，对工程各个阶段的材料供应计划完善，避免发生材料供应不上导致的工期延误。六、施工安全与文明施工情况1、施工安全管理结合本工程实际，坚持“安全第一、预防为主”的方针，明确安全目标，成立以第一领导者为组长的各级安全管理组织，并配备各级专职安全检查人员，坚持安全交底、持证上岗制度，组织经常性的完全检查，创建安全标准工地建设，最终实现安全目标。认真贯彻国家及当地政府、业主关于安全生产的法律、法规和规定。加强安全管理，保障施工人员和国家财产的安全，根据“管生产必须管安全”和“谁施工谁负责安全”的原则，建立各级安全生产责任制，分享管理、层层签订安全生产责任书

16、，落实安全生产责任制。建立安全生产定期和不定期检查制度。项目部每月对安全生产情况进行一次检查，生季度一次大检查，队每周、工班每天进行一次自检，同时项目部将积极配合总部安全检查组的检查，评比打分，总现奖罚。抓好安全岗位培训。开工前，对所有人上岗人员进行安全意识和安全技术知识教育，把有关安全操作规程印发到工班，特殊工种人员一律持证上岗。随时接受业主及监理单位对安全生产的监督、检查、考评、对提出的问题，及时整改，确保安全生产。广泛进行安全生产教育，提高施工人员安全生产意识和自我防护意识，使每个职工都明确各自的安全责任制，认真贯彻执行“安全生产、预防为主”的方针，打好安全基础，形成全员参加重、人人有现

17、、全员管理的安全生产氛围。2、文明施工管理认真贯彻交通部及当地政府的有关文明工地的指标精神，结合业主要求，制定文明方式办法，搞好文明施工。成立以项目总工程师为组长、办公室主任为副组长的文明施工巡视小分队。文明施工领导小组负责督促检查施工组织设计中有关文明施工的措施，有权阻止违反文明施工规定的不文明行为和施工方法，提出整改措施，落实到改进为止。每月15日开文明施工例会，不定期召开文明施工现场会议，检查执行情况，汇报交流文明施工经验。每季度进行一次文明施工大检查，每半年进行一次文明施工检查评比活动。工程开工前，首先认真了解当地的风俗习惯，处理好当地政府及群众的关系，尊重当地的风俗习惯，处理好与当地

18、政府及群众的关系，尊重当地的地方法规和民俗习惯，争取得到政府部门及群众对本工程施工的大力支持和帮助，确保本工程达到文明施工工地标准。七、环境保护与节约用地措施遵守国家现行的有关环境保护法律、法规，坚持“以防为主、防治结合、综合治理、化害为利”的原则，采用有利措施，防止污染和破坏自然环境，同时认真了解当地的环保法规，并严格执行。成立环境小组，由项目经理任组长，有关部门业务人员及各施工队长任组员的环保组织机构，定期对施工现场周围环境进行检查，一经发现有人为破坏生态环境行为，立刻制止，无偿恢复原状，并且视情节，给予处罚。爱护环境，保护绿地及树木，严禁随意践踏绿地、破坏值被。八、施工中新技术、新材料、

19、新工艺应用情况本工程采用成熟技术、材料和加工艺，降低由于采用新技术、新材料、新工艺可能带来的风险。九、对建设单位、设计单位和监理单位的评价陕西交通建设集团公司西长分公司能严格执行建设基本程序、规章制度，按规定进行招标选择设计、监理、施工单位，管理机构健全，制度完善，责任明确，体现出较强的质量控制能力，能够重视安全生产、环境保护、廉政建设等方面的工作，及时支付工程款，办法过程顺利进行。西安公路研究院在设计工作中能够采用合理的设计方案，满足施工要求的设计精度和深度，提供的设计文件无严重的错漏现象，在项目实施过程中，信守合同，及时服务，办事严律，为项目顺利实施提供了技术保障，后期服务工作较好。北京路

20、桥通国际工程咨询有限公司始终在工作的第一线和我们在一起，抓质量、抓进度，解决施工中的困难，协调业主能把工作落到实处，对我们完成任务起到了巨大的推动作用。十、施工体会通过本工程的施工，我们深深地体会到，我们总结了以下几个方面的管理经验。1、明确职责，强化管理职能一个建设工程项目成败的关键在于项目管理，对本项目管理我们从整体上管理好本工程项目的深化设计、实施、验收和试运行等，确保项目顺利进行并按时竣工。项目经验部另设一核心管理小组，专门处理项目实施过程中各施工工序及时与各兄弟施工单位的组织协调与管理。概括起来，我们将在本工程项目的实施过程中重点抓了以下几个方面的工作： 项目协调 要素组合 技术审核

21、 质量控制 风险管理 成本控制 进度保证本工程项目是一个工程量大、参建兄弟单位多、施工周期短、质量要求高，因此，质量和工期等不可控制因素多。因此，作为本工程项目经理部，我们将要求项目经理部和各施工班组应用先进管理技术，配备具有丰富初中经验的管理人员，为项目缩短工期、降低成本和提高质量提供人员保证，从而为确保了本项目能保质保量顺利完成创造最基本的条件。2、做好组织协调，确保项目有序进行如前所述，本工程项目规模大，施工现场分散，属于一个大型建设项目，其中的子系统多（土建、供配电、照明、隧道等），施工单位多，如何与各兄弟单位协调好关系，使大家能友好地协同工作，确保工程顺利进行是我们项目经理部的首要任

22、务。为此，我们将协助有关单位处理好与项目业主、监理及外界公共关系。只有这样，才能保证项目的实施过程中，降低内耗，减少摩擦，减少争议，确保项目有序进行。3、优化要素组合，确保项目适速高速在本工程项目的实施过程中，项目经理部选择公司内部的精兵强将，使每个施工人员发挥他们各自的优势，最终使项目中的所有单位形成了一个最佳工作组合，只有这样才能确保项目的运作能始终处在高效率的进行过程中，不会因为某个子系统或某个环节的技术或质量和进度问题的拖累，而延误整个基础上进度计划的完成。4、加强技术审核，确保项目先进可靠项目经理部在项目实施的整个阶段，从项目全局的角度出发，审核系统深化设计的合理性，特别是在设计中是

23、否充分考虑了系统之间的兼容性。因此，我们的项目经理，除了要有很高的管理水平之外，还具有较高的技术能力，并要求具有丰富的施工经验。在项目实施的初期阶段，项目经理参与系统的深化设计，对于项目实施中遇到的技术问题，要从宏观的角度给予指导，尤其要在技术上解决好各个子系统之间的协调关系，最大限度地减少项目技术风险。在系统施工之前，详细研究项目的深化设计图纸和施工组织设计方案，听取各施工班组对项目实施设计和管理目标以及存在的问题和困难，并向他们明确本项目的总体实施计划和质量管理目标以及进度要求等，使整个基础上经理部能对项目总体要求和存在的问题和困难心中有数，以便在以后的工作中更快更好地加以解决。5、强化质

24、量管理，确保项目全面优质质量是项目的生命，本工程项目中，我们把整个基础上的质量管理和控制作为项目经验部项目管理工作的重中之重，要求所有施工班组，严格按照IS09001质量体系作，实施项目的全面质量管理与控制。除了要求施工班组制定详细的质量保证计划外，项目经理部还将定期对各施工班组施工质量进行评估。在总体上把握项目质量的状况，并经常与业主、监理交换工程质量情况和意见，最大限度减低项目质量风险，确保项目满足相关法律、法规、行业规范的要求。项目经理部要求主要设备和材料提供该批次的质量合格的检验报告，从源头上把好工程质量关。6、严格成本控制，确保资金合理使用成本控制是项目成功的四大要素之一，项目经理部

25、要对项目进行成本的估算，并在项目实施中对成本进行有效的控制。我们在项目的拨款计划中，除了有工程进度要求条件之外，同时有质量要求条件，并对拨款进行总量控制，具体的做法是：制定资源计划：确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS（工作分解结构）各级元素所需要的资源及其数量。成本估算：估算出为完成项目活动所需资源的成本近似值。成本预算：将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。成本控制：确定成本控制手段，随时调整成本实施计划。重视风险管理，确保项目风险降到最低。任何一个项目同其他的经济活动一样带有风险。要避免和减少损失，将危险化为机会，是项

26、目经理部的重要责任之一。因此，我们要对不同的项目风险来源，性质和发生规律进行全方位分析，从而对项目实行有效的管理，详细制定一个计划，给出一套完整的风险解决方案，规避不必要的风险。具体的工作有：制定风险管理计划：确定风险管理活动，制定风险管理计划。风险辩识：辩识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理文档。定性风险分析：对已辩识出的风险评估其影响和发生可能性并进行风险排序。定量风险分析：对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。风险响应计划：风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。风险监控：整个风险管理过程的监控。7、严格进度计划，确保项目按时竣工进

27、度管理，又称为项目的时间管理，其作用是保证在规定时间内完成项目。为此，本项目经理部始终从整体上在各个阶段对项目实施高水平和进度管理，确保项目按时竣工。具体采用的方法有：子项目定义：识别为完成子系统所需的各种特定活动，即完成VBS（Work Breakdwn Structure,工作分解结构）的设计。子项目排序：识别子项目之间的时间依赖关系并整理成文件，发送给所有施工班组，使大家都能对工程总体进度要求有明确的认识。项目工期估算：估算为完成各个子项目活动所需工作时间。进度安排：分析各个项目实施顺序、工期、以及资源需求，以便安排进度。根据经验，所有进度计划都将留有20%以上的余量，该余量不在施工班组中，也就是说施工班组没有这个余量，该余量不在施工组中，也就是说施工班组没有这个余量保证。进度控制：控制项目进度变化，及时调整相关系统进度，确保项目整体进度计划的完成。二一年九月九日