管理学现代的观点第23章知识要点汇编.docx

管理学现代的观点第23章知识要点汇编.docx

《管理学现代的观点第23章知识要点汇编.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学现代的观点第23章知识要点汇编.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

管理学现代的观点第23章知识要点汇编

第23绩效改进

地球上没有承受不起改进的工厂，它们只会因之而更好。

有人会想出改进的办法，为什么不让其他人也这样做呢？

―罗杰·巴普森（R闭gerBarPson）战略转折点不是高科技产业的特有现象，它们也不是只发生在某一产业的现象，它们无处不在。

―安德鲁·葛罗夫（AndrewGlover）

进

行绩效评价的一个主要目的就是在未来的组织运行中改进和提升管理绩效。

所以，组织应针对绩效评价中发现的问题，确定管理绩效改进的目标以及管理绩效改进的方式与策略。

从另一个角度来看，管理过程本身也就是不断提高管理绩效的过程。

一个组织如果能够形成更新的管理理念，把握有效的管理方法，培养自己强大的管理能力，进行组织的有效管理，就一定会获得好的管理绩效。

23.1绩效改进的目标

进行绩效评价之后，如果实际绩效与标准有一定的距离，则需要进行绩效改进。

进行绩效改进首先应确定改进的目标，通过对绩效评价的结果进行研究分析，就可以确定绩效改进目标。

绩效改进的目标就是在绩效评价的基础上，分析组织自身的情况，结合外部环境的特点，采用一系列的策略和方法，充分发挥组织员工的积极性与创造性，最大限度地提高组织的绩效，保证组织战略的正确实施，提高组织的核心竞争力，使组织能够在多变的环境中保持竞争优势，并能够长期生存和发展下去。

515第23章

23.1一1保证组织战略的顺利实施

组织发展战略并非注定就是正确的。

在瞬息万变的信息时代中，未预料到的机遇和威胁随时都会出现，从而会引致新的战略。

绩效改进就是一个能够产生并接受反馈从而进行改进的循环过程，调整战略本身就是这个过程的一个环节。

随着时间的推移，战略在实施中可能遇到问题，或者市场环境的变化使得战略不再有效。

在这种情况下，如果认为只要输入最好的战略自然会输出最佳的结果，那么这种思维方式将会带来严重问题。

此外，应该认识到即便最好的战略也无法自动实施。

中国企业过去的失败、中国企业当下面临的几乎所有问题都被举重若轻地归结

为战略问题。

稍加引申，便成为这样一个人人皆知其错误的逻辑：

企业只需选择正确的战略，将自然获得成功。

战略管理学者为研究便利，将企业简化为黑盒子，假设输人正确的战略，自然而然输出理想的结果，这无可厚非。

但是，若企业管理者（或领导者）也这样思考，认为设计了最好的战略之后，各个部门、所有员工将会正确地且勤奋地工作，那么他难免要失望。

一般来说这主要有三个方面的原因：

1．即便各部门、员工正确地理解了战略，但他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。

例如，某新创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市，研发部门却可能认为继续修改软件功能设计，使之包括更多、更新颖的功能是部门的重点任务。

这里还没有设想最糟糕的情形，由于管理层未能和员工就公司战略进行有效沟通，因此员工根本不了解公司战略，完全凭惯性做事。

2．并非所有员工必然会正确、勤奋地工作，他们需要被激励―因为做正确的事而受到奖励，并被激励去改善另外一些方面。

这一点并不因企业向知识型组织转变―知识工作者在组织中占的比率增大―而发生任何变化，不同的只是激励的方式发生了变化。

对于生产线上的工人来说，因他的产品质量优异而给予奖金激励可能比较有效。

但对于咨询公司的顾问来说，奖励他出色完成咨询项目或为公司知识库作出贡献，则有很多其他的方式，例如，为其提供更大的发展空间、提供带薪假期，甚至简单地奖励其荣誉。

当然，这都是在假设他的薪酬已经足够高，远远超过保障其优裕生活之需的前提下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之一。

3，随着时间的推移，战略在实施中可能遇到问题，或者市场环境的变化使得战略不再有效。

在这种情况下，简单地修改战略将无法奏效，此时，管理者需要根据原战略实施的情况，重新确定（和员工一起）各部门、各员工的职责，并制定相应的奖励制度。

因此，通过绩效改进，可以使组织的成员更加关注战略在组织内如何具体运行的细节，因时因地因实际情况进行权衡，保证组织发展战略的正确实施。

绩效改进必须和组织战略相结合，并为培养组织核心能力服务。

户O一学月．一理

一匀一管

23.1一提升组织的核心能力

现代的观点

绩效改进是提升组织核心能力的重要手段，其根本目的是建立组织长期的竞争优势。

因此，绩效改进首先应从组织的战略出发，将组织核心能力的培养与提高作为绩效改进的目标，并将其在组织内部贯彻执行，从管理者开始，逐一分解至每个员工。

绩效管理改进的角度提升核心能力应注意这样一些问题：

①

1．绩效改进必须从组织的战略出发，应以提升组织核心能力为目的。

①谢平、俘仁城：

《绩效管理与核心能力》，载于《企业管理》，2003年第4期。

2．组织核心能力的培养是组织全体成员的责任，在确定绩效评价计划时要注意从培养组织核心能力的角度出发，将核心能力指标分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上，使核心能力的培养成为全体成员的共同行动。

制定评价计划、确定评价指标的过程就是一个对组织进行竞争力分析的过程，这个过程可以对组织的核心能力有一个更清楚的认识。

通过绩效改进，提升组织的竞争能力。

3．组织的核心能力是指组织在一个特定时期的核心能力，随着组织外部环境的变化，外部环境对组织核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在组织的绩效评价计划中。

因此，绩效改进要随组织外部环境的变化及组织自身的发展需求而改变，不同的时期有不同的改进要求。

4．组织核心能力是综合运用各种知识的能力，它是由很多竞争力要素相互作用而形成的。

因此，组织绩效改进要能全面反映核心能力的要求。

5．核心能力的培养需要组织持续不断地努力，是一个艰苦的过程，组织绩效的改进应是这一过程的一个部分。

这里要注意两个环节：

一是绩效管理指标的确定，指标确定的过程是对组织竞争能力的分析讨论过程，是组织管理人员统一认识的过程，要十分注意这一环节；二是确定绩效改进目标时要注意沟通，只有这样，绩效改进才能被组织成员所认同和接受，整个过程才能得以顺利进行。

23.1一最大限度地提高成员与组织的绩效

并非所有员工必然会正确、勤奋地工作，他们需要被激励―因为做正确的事而受到奖励，并被激励去改善另外一些方面。

因此，绩效改进的一个重要目标就是提高员工的绩效进而提高组织的绩效。

通过绩效改进，把员工与组织绩效的提高作为目标，当员工的绩效和组织的绩效真正提高了之后，则达到了目的。

当企业向知识型组织转变―知识工作者在组织中占的比率增大时，绩效改进的最大挑战是提高知识工作者的生产率。

对此，德鲁克的一段论述堪为经典，知识工作者生产率的六个主要因素是：

（1）任务是什么？

（2）知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。

（3）不断地创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。

（4）持续不断地学习，以及持续不断地教导。

（5）不只是量的问题，质也一样重要。

（6）知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。

绩效改进取决于组织愿景、目标及策略。

绩效的改进与具体的工作行为，要由“再造工程”等来建立有效的“人”、“事”和“活动”的系统互动关系。

绩效改进需要组织进行变革时，组织的变革应以更具绩效的架构来布建，这种变革要由人来推动，由人来接受才会成功。

因此，绩效的改进要从人力的发挥及其所关联的环境做起，完成工作的再设计、工作的系统和流程、报偿激励系统的结合，使组织成员投身于更有效

绩效改进

率、更有绩效、更具竞争力的活动，从而最大限度地提高员工与组织的绩效。

23.14创造高绩效的组织文化

管理的意义就在于它是一个管理者与下属员工一起完成工作，共同创造组织高绩效的过程，绩效改进的目的也正是如此。

在绩效改进的过程中，创造一种高绩效的组织文化是绩效改进的目标之一。

要创造高绩效的组织文化，组织应具备以下的要素。

1．愿景理念。

组织最高领导者必须塑造组织愿景与经营理念，制定组织的经营方针、目标与策略，并逐级推动，以最有效的模式实践组织的愿景。

2．产业知识。

了解各企业的经济环境，并且不断延伸知识和经验的领域，同时具备该产业特色的组织管理和运作能力。

3．调适能力。

企业组织对市场的变化能够采取即时的应对措施，并能随时抓住该企业组织成功的关键因素。

4．沟通能力。

组织必须充分且适当地与顾客及供应商明确清楚地沟通，组织内部高层主管与中坚千部，也必须针对经营理念与管理方式进行沟通，并且对工作的挑战要清楚地了解。

5，人力资源。

组织绩效改进包括管理能力与专业能力的提高，同时必须具备高度的反应能力及抓住重点管理的能力，配合组织结构的调整，运用资源有效地建立富有灵活弹性的组织机构。

6．技术能力。

明确且清楚地了解组织所拥有资产的优劣及设备的使用率，才能提升生产力，并促使企业拥有适应顾客需求的能力，培养创新发展的能力。

总之，组织经营绩效的好与差，取决于组织全体员工是否具备经营大企业组织的心态和共识，而且必须让全体员工有同舟共济的心理及认同感，组织文化的塑造与形成更决定了组织整体的管理绩效，因此，绩效改进要向此目标努力。

00一学门．一理

七口一管

现代的观点

23.2绩效不良的原因

当评价的结果与理想的标准相比有较大的不足时，就发生了绩效不良。

导致绩效不良的原因很多，总体归纳起来有以下几种。

23.2一1外部环境剧烈变化

哲学家指出，一个人不会两次踏人同一条河流。

现代组织也有它们自己的“河流”，即它们所处的环境。

组织存在于社会环境的大系统中，时时刻刻都在与外部环境进行信息、资金、人员、物资的交流。

组织从外部获取资源，在内部进行加工，输出能被外部接受的产品。

外部环境是组织存在的出发点和归宿，是管理绩效如何的最终裁决者。

尽管企业能在一定范围和程度内对外部环境施加一定影响，使之朝着有利于自身的方向发展，但本质上外部环境是独立于组织的客观存在，组织只能被动地接受它。

而当今的组织环境变化尤为迅速，全球经济一体化带来巨大利润的同时，也带来了巨大的风险；计算机技术和网络技术的发展，缩短了地球上时间和空间的概念，也为各种投机带来了方便。

因而，当今的管理者强烈呼吁组织能够适应变化的环境，要时常改变组织内部机构与运转过程以迎接环境的挑战。

当环境的变化不可预见、预防和防止时，我们称这类变化是“变革性的剧变”①。

对于这类变化，英特尔公司前任首席执行官摩尔指出：

第一保持精简的机构，以便灵活应变；第二保持警惕的心态，随时关注风吹草动，一旦危机显现，能够抢先占据有利地位，捕捉机会或者逃避陷阱。

英特尔公司现任总裁葛罗夫则在1996年出版的《偏执者生存》（On勿Th。

ParanoidCanSurviv。

）一书中，将怎样应付结构性剧变的思路方法发挥得淋漓尽致。

葛罗夫罗列出六类因素，认为它们若发生结构性的剧变，会决定企业的生存，哪怕该企业以往一直唱着胜利者的凯歌。

这六类因素分别是：

目前的竞争对手、潜在的竞争对手、供应商和上游企业、客户和消费者、与本企业业务有互补性的企业，以及关键技术。

这些因素的影响力和动态变化都不受本企业控制，却能制约企业经营的根本格局。

其中任何一个发生巨变，竞赛的规则就会随之突然大变，竞争之结局也就不可同日而语。

这对成熟的企业风险更大，不少企业经营有年，内部管理井井有条，利润稳定，客户也稳固，貌似万事大吉，可一旦这力量朝不利的方向骤然膨胀，企业面临突发打击若不知或不善应对，紧接着便会崩溃。

葛罗夫列举了英特尔公司发展史上的一些典型事例，来说明如何面对变革性的外部力量。

1985年英特尔面临日本记忆体低价位的打击，几乎崩溃，但摩尔和葛罗夫当机立断，把战略重心转向微处理器芯片的生产（它原本是英特尔200。

种产品之一，在销售额内份额很小），从而绝处逢生。

对于互补性企业，英特尔和微