管理学汇总整合.docx
《管理学汇总整合.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学汇总整合.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
管理学汇总整合
1.管理者角色包括哪些？
（诚B304）
●人际关系：
形象首脑领导者.联络者.
●信息传递：
检察者传播者发言人
●决策制定：
发起者麻烦处理者资源分配者谈判者
2.什么是组织的效用和效率？
评价组织效能的方法包括？
（目标，资源，内部过程法，利益相关法，竞争价值法）（B304）
（抱歉，实在找不到答案。
。
。
。
书上，PPt，XX都用了。
。
。
无奈）
所以此题还需大家共同努力……
3.为什么说管理既是科学又是艺术？
（B305）
●就管理工作有客观规律性、必须按照客观规律的要求办事而言，管理是一门科学。
●管理学只是探索管理的一般规律，提出一般性的理论、原则、方法等，而这些理论、原则、方法等的运用，则要求管理者必须出实际出发，具体情况具体分析，充分发挥各自的创造性，就这个意义上说，管理又是一种艺术。
4.什么是科学管理理论？
（B305）
●科学管理理论主要研究企业最基层的工作，探讨大幅度提高工人生产率的原则和方法，寻求管理工作的一种最好的方式。
●科学管理的工作内容是：
1）工作方法和工作条件的标准化
2）工作时间的标准化
3）挑选和培训工人
4）实行“差别计件工资制”
5）明确划分计划工作和执行工作
6）实行“计划室和职能工长制”即“职能制管理”。
7）实行“例外原则”的管理
5.什么是权变理论？
（B306）P44页
●所谓“权变“即随机应变之意。
权变学派认为世界上根本不存在适用于一切情况的管理的“最好方式”。
管理的形式和方法必须根据组织的外部环境和内部条件而灵活应用，并随着环境和条件而随机应变，这样才能取得较好的效果。
●他们特别重视对组织的外部环境和内部条件的研究，要求从实际出发，具体问题具体分析，在此基础上选用适当的形式和方法。
●权变思想强调管理同组织的外部环境和内部条件之间存在着函数关系，环境和条件是自变数，管理的形式和方法是因变数，即管理的形式和方法要随着环境和条件的变化而变化，目的是更有效的实现组织目标。
6.管理学中涉及的人性理论包括？
（B306）233页
●麦格雷戈的“x理论”“y理论”
●莫尔斯的和罗希的“超y理论”（权变理论）
●威廉·大内的“z理论”，其基本要点为：
信任、微妙性、人与人之间的关系等道德因素。
7.什么是PETS模型？
（B307）
●PETS是Politics、Economic、Technology和Society的缩写形式，PETS模型主要是从政治、经济、社会和技术四个方面来分析企业所面临的外部环境。
其中，P（Politics）为政治和法律环境；E（Economic）为经济环境；T（Technology）为技术环境；S（Society）为社会环境。
8.如何理解公司社会责任？
（B307）P71
●对于公司的社会责任有多种不同的理解，大体可以归纳为下列三种：
1）理解为社会义务
这种观点认为，社会创造了企业，让它去追求特定的目的-----为社会提供商品和服务，企业所承担的社会责任就是在社会颁布的法令范围内从事经营，追求利润，即“守法谋利”。
除此之外，再要求企业承担其他责任，那就是错误而有害的。
2）理解为社会反映
这种观点认为社会要求企业对现在流行的社会标准、价值观念和绩效预期做出反应。
所以企业最低限度必须对自己的活动所造成的生态的、环境的和社会的代价负责，而最高限度则是必须对解决社会问题做出反应和贡献（即使这些问题并非直接由企业所引起）。
这种观点的本质是，企业是被动地做出反应，要求是由某些社会群体现先提出的，如果企业做出反应去满足这些要求，那就是对社会负责。
3）理解为社会响应
这是当代流行的观点，即认为对社会负责的行为是主动和预防性的，而不是被动的反应。
响应社会的行为包括：
对社会问题表明立场，自愿对任何群体的要求负责采取行动，预见社会未来的需要并设法加以满足，在有关社会期望的立法方面同政府沟通等。
社会响应观点是对社会责任最广义的理解。
上述三种观点不是完全对立的，它们代表着社会对企业的经济期望的不同程度，反映出人们对社会责任范围的理解逐渐扩大。
四
9.什么是组织文化，它是如何对管理产生影响的？
（正和负面作用）（B308）
●组织文化是组织在长期管理活动中形成的共同的管理理念、思维方式和行为规范的综合。
●组织文化具体包括：
世界观、价值观、道德观、思维方式和行为规范。
其中组织的世界观、价值观个道德观构成组织的管理理念，思维方式是组织成员认识世界的方法，管理理念和思维方式构成组织文化的精神层面，隐藏于组织成员的头脑中；行为规范构成组织文化的行为层面。
三者密切相关，共同构成组织文化的主要内容。
●组织文化的作用：
正面作用：
1）导向作用：
对组织的导向作用、对员工的导向作用；
2）激励作用；
3）协调作用；
4）自我约束作用；
负面作用：
1）组织文化惯性：
定式思维让人们察觉不到环境变化，即使察觉，也不愿改变；
2）扼杀多元化思想观念；
3）排斥外来文化；
10.组织文化如何形成？
（刘洋，向小玲）
●组织文化的形成要经历一个确立、发展、成熟的过程，其形成过程中主要受到下列各种因素的影响：
1）高层管理者个人的世界观、价值观、道德观。
一个社会组织，对高层管理者和对组织成员的意义是不同的。
对组织成员来讲，社会组织首先是他的谋生就业的场所，其次才是社会交际和人生发展的场所；对高层管理者来讲，社会组织首先是他实现人生抱负、理想的场所；是他体现人生价值的载体。
当高层管理者创建一个组织的时候，必然把自己的世界观、价值观、道德观注入组织的理念和文化中。
高层管理者的地位和职责决定了他的责任建立组织的理念和文化。
而他有地位和权利又决定了他的能力建立组织的理念和文化。
所以，高层管理者在组织文化形成的特殊地位决定了组织文化必然反映出他们个人的思想。
2）组织的历史经验教训
每个社会组织在其发展过程中都有其成功的经验和失败的教训，这些经验教训给全体员工留下了深刻的亲身体验。
这些体验经过总结、思考、抽象化、理论化，就会上升为组织的理念，融入到组织文化中。
3）组织行业性质
不同行业的社会组织，其业务性质不同，提供的产品或服务不同，其组织文化也会呈现差异，所以，组织的行业性质是影响组织文化形成的一个因素。
4）社会经济环境
社会经济环境对组织文化的影响主要表现在社会经济体制和经济发展水平对组织文化的影响。
在不同的经济体制下，组织文化呈现不同的特征。
5）社会文化背景
组织文化具有继承社会文化的传统特性，组织所在地的社会文化对组织文化形成具有重要影响。
各国组织文化的差异反映出社会文化背景的不同。
11.丹尼逊和梅士拉认为组织文化包括哪些类型？
（竹C515）
●丹尼逊和梅士拉认为战略，环境，文化间的适当配置与文化的四种类别相关联，
●四种文化类型为：
适应性文化；使命性文化；
投入性文化；持续性文化（均匀性）
12.什么是风险型，不确定型，确定型的决策（竹C515）
●风险型决策：
当决策时间的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策后果时，只能根据经验和相关资料估计某种结果出现的可能性（即概论）来进行决策。
这时的决策有一定的风险，故称为风险型决策。
●不确定型决策：
指未来可能出现的几种后果的改了都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出的决策。
●确定型决策：
指掌握了各可行方案的全部条件，可以准确预测各方案的后果或各方案的后果本来就十分明确，决策者只需从中选择一个最有利的方案的决策的过程。
确定型决策一般都可运用数学模型或借助电子计算机进行决策。
六
13.简述波特的竞争战略规划模式包括？
●波特竞争战略模式主要考虑企业的竞争优势和目标市场，它指出平常运用的竞争战略规划主要有三个不同的战略：
成本领先、差异性和集中性
●成本领先战略：
也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
●根据企业获取成本优势的方法不同，成本领先战略概括为如下几种主要类型：
1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
2）改进设计型成本领先战略；
3）材料节约型成本领先战略；
4）人工费用降低型成本领先战略；
5）生产创新及自动化型成本领先战略；
●差异化战略：
说简单一点就是“与众不同”。
凡是差异化战略，都把成本和价格放在第二位考虑，首要的是看能不能做到标歧立异。
差异化的表现形式是“人无我有”，以经营特色获得超常收益，所以其实质是实现用户满意的最大化，从而形成对本企业产品的忠诚。
这种忠诚一旦形成，消费者对价格的敏感程度就会下降，因为人们都有“便宜没好货”的思维定势。
同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。
●差异化战略类型：
1）产品差异化战略
产品差异化的主要因素有：
特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计；
2）服务差异化战略
主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素；
3）人事差异化战略；
4）形象差异化战略。
●集中性战略（目标集聚战略）是同市场细分紧密关联的，通俗的说法就是市场定位。
目标集聚与上述两种基本战略不同，它的表现形式是顾客导向，即为特定的客户提供更为有效和更为满意的服务。
所以，实施目标集聚战略的企业，可能在整个市场上并不占优势，但却能够在某一比较狭窄的范围内，要么在为特定客户服务时实现了低成本，要么针对客户的需要实现了差异化，还有可能在这一特定客户范围内低成本和差异化兼而有之。
在一定意义上，目标集聚战略类似于差异化，不过是调换了位置（即顾客角度而不是企业角度）的差异化而已。
所以，目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。
14.什么是目标管理？
有何作用？
●目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达成目标的管理方法
●先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。
目标管理是以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。
它要求在一切活动开始之前首先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成程度来评价，充分发挥“目标”在组织激励机制和约束机制形成中的积极作用。
从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
目标管理的核心是，每一位经理人的工作目标，应该由他为自己所属的更高一级单位的成功做出的贡献来体现。
●确定目标管理六个步骤：
任务团队参与;上下级共同制定目标;共同制定实现目标的行动计划;制定成功的标准或准绳;回顾和再循环;保持纪录
1、目标管理的主要作用具体如下：
（P136）
1）能提高计划工作的质量
目标管理使组织的领导和计划人员要考虑如何为实现预期的目标而进行计划，而不仅仅为了安排工作或活动。
2）能改善组织机构和授权
目标管理能清楚地说明组织的任务，尽可能地将组织的主要成果转化为各级，各部门，各单位应承担的职责。
3）能激励职工去完成任务
在目标管理中，人们可以按照自己的意愿愉快地工作，他们自我约束，并注重自我发展。
他们的潜力会得到更充分地发挥。
4）使控制活动更有成效
目标管理规定出组织各级、各部门、各单位一切活动的标准，以此作为依据，有利于对活动成果进行跟踪和衡量，修正和调整偏离计划的行为，保证目标的实现。
由于行动者能够控制自己的成绩，这种自我控制就可以成为实现目标的更强烈的动力，使得控制的内容更加丰富、工作更有成效。
15.什么是SMART原则
●目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
●所谓SMART原则，即是：
1）目标必须是具体的S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统
2）目标必须是可以衡量的A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标
3）目标必须是可以达到的A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标
4）目标必须和其他目标具有相关性R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察
5）目标必须具有明确的截止期限T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限
七
16.简述影响组织结构设计的主要因素包括？
●影响组织结构的因素有：
1、组织性质和使命
2、组织规模
3、组织的生产技术特点
4、组织的人员素质
5、组织的目标和计划
6、组织的战略
7、组织所处的环境
17.影响组织设计的原则包括哪些？
（C518）
1、劳动分工原则
劳动分工是指将组织的工作划分为若干种类，每种类工作又划分为若干步骤，个人只单独完成每种类工作的一个步骤。
2、统一指挥原则
一般说来，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，反对多头指挥。
三、职权与职责是对等的，一个人得到某种“权力”，他也就必须承担一种对应的“责任”
职权（Authority）：
是指管理职位所固有的发布和希望命令得到执行的一种权力（Power）
1）职权=权力吗？
●职权与组织内的一定职位相关，而与担任职位管理者的个人特性无关，即与任职者没有直接的关系
●权力来自于强制的、奖赏的、合法的，专家和感召力（弗兰奇和雷文）
●组织当中的权利受到职务，距离权力核心远近和职能的影响
2）直线权利
凡是由等级制度形成的指挥链所带来的职权称为职权，享有直线职权的机构（人员）就是直线机构（人员），通常包括决策、命令和执行
参谋权利为他人提供建议和支持的权利，而不能告诉他人应该如何做
不具有命令权，从属于直线权利
3）集权与分权
集权：
表示管理权力或职权（主要是决策权）保留在高层管理者手中；绝对的集权是可能的，但仅限于极小的组织
分权：
表示权力或职权更多地分散给低层的管理者；一般地说，一定程度的分权是一切组织共同的特征；绝对的分权是不可能的
4）管理幅度
采取分权或者集权与管理幅度有关。
管理幅度（Spanofmanagement）：
又称控制幅度，是指一名管理者可能直接管理或领导的下属人数。
在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比例关系，即扩大管理幅度可以减少管理层次；反之，缩小管理幅度则需要增加管理层次。
管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目。
假定所有条件一样，管理幅度更宽，这样设计的组织就更有效率。
4、部门化原则
如何将员工和资源进行分组，目的是协调工作。
常见的方法有：
职能部门化：
是按履行的职能组合工作活动；
产品部门化：
是按经营的产品组合工作活动；
顾客部门化：
是力求争取顾客的特定类型来组合工作人员；
地区部门化：
是按地理区域来组合工作活动；
过程部门化：
是按制造或服务流程来组合工作活动。
18.什么指挥链？
（C518）
●指挥系链就是一系列上级与下级之间的关系。
从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。
●指挥系链是决定权力、职责和联系的正式渠道。
由于组织现象的复杂性，人们认为任何人都不应该受到一个以上的上级的直接指挥。
统一指挥原则强调下属只执行来自一个上级的权力和命令，并只和这个上级联系。
19.有哪些形式的组织结构形式？
（C519）
●直线组织结构形式：
优点：
1权责明确2指挥统一3人员精干4信息沟通方便5反应快速灵活
6适合稳定的环境，产品简单
缺点：
1对管理者要求高2高度集权，风险极大
●直线——参谋制：
•能使参谋机构和人员发挥其专长，弥补管理者的不足
•既能减轻管理者的负担，又能保证统一指挥
•建立专业化的技能
•通过把使用共同信息、技术和机器设备的人分到一起工作，组织能够更有效地实施计划
•适合稳定，产品简单的企业
•高层管理者高度集权，对环境变化的适应能力差
•参谋机构和人员只专注专业管理目标，忽视整体目标
•沟通和协调差（存在部门自己的语言）
•不利于培养高层管理者
●分部制（事业部）
•迅速应对市场变化
•每个分布成为利润中心，利于发挥分部管理者的积极性和主动性
•利于管理者集中精力抓全局性、长远性的战略决策
•利于加强管理，实现管理的有效性和高效率
•利于培养高层管理者
•资源重复配置
•各分部之间的横向联系和协调较难
●混合制组织结构形式（多维立体组织）
•能较好地协调各方面的矛盾
•能及时互通信息，共同决策
•事业部、管理部和参谋机构间的矛盾和冲突时常出现
•管理人员多，费用高
•对例外情况的反应迟缓
●矩阵制组织结构形式
•有利于加强横向机构内部各参谋人员之间的联系
•有利于发挥团队合作优势，灵活高效地完成任务
•可以解决资源不足问题
•双重领导违法了统一指挥原则
•容易引发矛盾，导致职责不清、机构间相互扯皮
●网络制组织结构形式
•具备高度的灵活性和适应性
•组织可集中力量从事自己具有竞争优势的专业活动，建立核心竞争力
•组织将某些职能外包后，增加了控制上的困难
•商业保密难度加大
•组织协调的工作量很大
●委员会形式的运用
•集思广益
•促进协作
•代表各放利益
•避免权力过于集中
•利于决定的执行
•时间延误
•妥协折衷
•个人说了算
•权责分离
20.当组织出现空缺职位的时候，采用外部招聘的优点和缺点是什么？
●优点：
1.能够给组织带来新的经验，注入新动力，且不受组织原有人事网的限制，勇于进取创新，能够接受外部新的思想
2节省培训费用外部招聘政策能够给内部造成竞争压力
●缺点：
1招聘的费用偏高。
2外聘人员缺乏对企业的忠诚。
3进入角色的时间较长。
对一种文化的适应需要很长一段时间
4对内部人员的时期造成影响
21.企业人力资源管理包括？
（C520）
①人力资源规划：
工作分析：
工作描述和职位说明
预测人力资源供给与需求：
了解组织计划和劳动力市场，经济形势，组织内部员工状况，预测需求
②人员的招聘与解聘
其中，招聘包括内部招聘以及内部招聘，各有其优缺点
③人员的甄选
④人员的定向，通过定向帮助新员工适应组织，其中定向包括：
a组织定向，了解组织整b部门定向，具体工作定位
⑤人员的培训：
了解人员需要哪些培训，采用不同的不同的培训方式，对培训内容进行总结。
⑥绩效评估：
客观目标评价，主观评价，全方位考核，反馈
⑦薪酬管理：
工资奖金与福利
⑧职业生涯规划：
公司应该为员工提供管理与专业技术双重职业发展通道。
员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，并通过不断提升自身工作能力，逐步实现职业发展规划。
22.魅力型领导，转换型领导，交易型领导的特征？
（C520）
●魅力型领导者：
1）有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移；
2）困难时期或危险情境，如组织遇到突变时需要魅力型的领导。
●交易型领导：
1）权变奖励：
努力与奖励相互交换原则，良好绩效是奖励的前提，承认成就；
2）通过列外管理（主动）：
监督发现不符合规定的行为，把他们改正为正确的行为；
3）通过列外管理（被动）：
你在没有达标时才进行干预；
4）自由放任：
放弃责任，同器决策；
●转化型领导特征：
1）领袖魅力：
提供原件和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任；
2）感召力：
传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图；
3）智力刺激：
鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动；
4）个性化关怀：
关注每个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议。
23.X理论和Y理论（C521）
●X理论:
人天性好逸恶劳，逃避工作；人往往缺乏进取心，没有抱负，怕负责任，宁愿被人领导；人以自我为中心，对组织的需要漠不关心，而认为自身的安全需要高于一切。
●Y理论：
人并非天生厌恶工作，只要工作环境良好，人们工作起来就会像游戏和休息一样自然；人能主动承担责任，在为实现目标而工作时能实行自我管理和自我控制；人具有的丰富的想象力和创造力一般只得到了部分发挥，如果把奖励与实现组织目标联系起来，就能充分发挥人的智力潜能。
24.双因素理论？
（C521）
●双因素理论：
1）满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意
2）能使员工感动满意的因素，如工作进展、工作成就、领导赏识、提升、个人前途等，可称为激励因素
3）激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围事物有关，二者的关系类似于内因与外因的关系。
25.菲德勒的权变模型？
（C522）P225
●菲德勒在以关心人主和关心工作为主的分类方法的基础上，提出了将领导行为同环境情况紧密结合的权变理论。
他认为影响领导有效性的环境变量主要有：
上下级关系；任务结构；职位权利。
●菲德勒得出的结论：
1）在不同的环境下，各种领导方式的有效性不同。
在“环境对领导者是否有利”处于中间状态时，以人际关系为中心的领导方式比较有效；在对领导者非常有利或非常不利的环境中，以工作为中心的领导方式较为有效。
2）领导的有效性既然取决于两方面的因素，那么提高领导的有效性需要从改变环境状况和改变领导方式去努力。
26.认识过程理论包括？
内容为？
（公平理论，期望理论，洛克的目标订立理论）（C522）P235
●A.H.马斯洛的需要层次理论
1）强调需要与激励的关系
2）需要层次由低到高逐级上升
3）越高层次的需要，实现的难度越大，满足的可能越小
●F.赫兹伯格的“双因素理论”
1）提出满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意
2）能使员工感到满意的因素可称为激励因素
3）激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围事物有关，二者的关系类似于内因和外因的关系
●D.C.麦克里兰的“成就激励理论”
4）具有强烈成就需要的人，希望面临的是“难度”和“风险”
5）管理者把具有强烈成就需要的人放到艰巨的岗位上，会激发其成功的动力
6）通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人
●V.H.伏隆的“期望理论”
1）激励力为一个动态的变量
2）激励力的大小等于效价和期望值两个变量的乘积
3）不同的人往往有不同的目标,同意目标对不同的人会产生不同的效价
4）期望概率也是一个变量
●S.亚当斯的“公平理论”
1）公平不等同于平均主义，也不是按需付酬,这是管理者应重视的问题
2）在任何组织内部，工资、奖金、晋升、职称评定等各方面都会涉及到是否公平的问题
27.控制的过程包括哪些？
（C523）
1）标准的建立——制定控制用的标准首先需要明确在某一特定情况下，组织活动成果中有哪些羡慕应予以特别关注，然后对每个项目，订出所期望达到的标准。
2）实际绩效同标准的比较——按照控制标准测量工作完成的程度，并将衡量的结果通知负责采取矫正措施的人员。
测量工作完成的结果有两层含义：
1测定已经产生的结果，
2预测即将产生的结果。
将测定或预测的结果与目标进行比较，进行差异分析。
可能出现三种情况一）无偏差；二）正偏差；三）负偏差（低于目标要求）。
对于偏
升级会员 