员工基本职业素质培训课件科学地工作方法.docx

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员工基本职业素质培训课件科学地工作方法

员工基本职业素质培训课件科学地工作方法

本章小结创造性地解决问题：

（1）逆向法；

（2）纵深技术；（3）横向技术；（4）广角思维法。

本篇回顾第一章使你的工作系统化第二章学会用PDCA循环法第三章计划化你的工作第四章给你的工作吃“高效丹”第五章用图表来检查你的工作第六章创造性地解决问题下次再见！

**有人曾经统计过，很多人一年大约要花六个星期的时间在办公室找东西。

P11**三个石匠的故事P28*判断下面哪个是有效目标，哪个是无效目标？

P32*未经过滤的信息就犹如“消防栓里喷出来的水”，既不纯净也不鲜甜。

要想喝到鲜美的纯净水，就应该使用“信息过滤器”，按照这个流程层层过滤。

*美国管理学家赫伯特西蒙认为，决策程序应该包括四个步骤：

找出制定决策的理由、找出可能的行动方案、在各行动方案中进行抉择、对已进行的抉择进行评价。

*计划阶段显然就是一个决策过程，能否合理决策在整个计划阶段举足轻重。

在计划阶段中，无论你设定了多么有效的目标，搜集了多么充分的信息，如果接下来你无法作出明智的抉择，肯定是竹篮打水一场空。

自我决策能力评估P43*P52为新产品命名*789*“J”粒子的故事P70*乔治亚公司出租地毯的故事P80*北方铲雪的故事P87*比尔盖茨发明尿布桶的故事和高露洁的故事P113**案例分析P123*P126*爱迪生的故事P130*案例分析P1384.2第二剂：

ABC法则提醒你注意：

世事变幻无穷，没有任何事是处在一成不变的环境中的。

同样，你的工作顺序也总是不断变化，因为我们的周围环境总在不断变化。

往往一则新的信息就可能将一项任

成最重要的工作，不必事必躬亲；■……特别提醒：

我们务必时时检讨自己，是否把较多的时间和精力放在关键少数事务上面，而不是浪费在无用的多数事务上。

4.4第四剂：

“双管齐下”法实例实战拟写报告网络图有关人员统计数据查阅资料知情者准备情况数据汇总、审查、补充谈话了解内容草拟报告上午下午4.5第五剂：

因数分解法

■将一件困难的事情细分化成几小件比较容易的事情的方法叫“因数分解法”。

本章小结使你成为效率高手的灵丹妙药：

（1）第一剂：

立即行动；

（2）第二剂：

ABC法则；（3）第三剂：

80：

20定律；（4）第四剂：

“双管齐下”法；（5）第五剂：

因数分解法。

第5章

用图表来检查你的工作在工作的过程中，如果能够运用分析工具来帮助你检查工作分析问题，往往能够达到事半功倍，并能得出科学准确的结果。

记住：

图表比你更会说话。

5.1因果图法

◆它是什么又叫鱼刺图法。

它是在工作中寻找关键问题产生原因的一种图示法。

◆它的原理干线（某个问题）分线（大原因）支线（中原因）细线（小原因）◆何时使用在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制因果图。

5.1因果图法会议失败设备人力其他方法材料麦克风音质模糊投影机故障与会者迟到会议主持者未能控制全局与会者未积极发言会议记录不详细会议报告准备不充分会议资料备份不够开会前没计划未能调动与会者积极性会议环境太差未能及时通知与会者5.2散点图法

◆它是什么又叫相关图法。

它是显示成对数据或两个原因之间相关关系的图。

◆它的原理对相关关系进行分析。

◆何时使用当你想分析两个变量之间的相关性时可以绘制散点图。

5.2散点图法客户满意与定期上门服务次数的关系109876543210020406080100次数客户满意度得分5.3直方图法

◆它是什么直方图是通过对数据的加工整理，从而分析和掌握数据的分布情况的一种方法。

◆它的原理通过对图形的观察和分析，来判断各类过程是否稳定。

◆何时使用当你想表示变化趋势或表明数据从一点到另一点的变化方式时，可以使用此图。

本章小结图表比你会说话：

（1）因果图法；

（2）散点图法；（3）直方图法；（4）……第6章

创造性地解决问题创新,犹如电脑CPU的升级换代。

6.1解决问题需要你的创新问题:

哪两个互相连接的月份都是31天?

习惯性思维――运用以前获得的信息，不需要更改或解决类似情景中的问题的思维过程。

创造性思维――以新异的、发明性的方式来正确解决问题的思维过程。

6.2解决问题的步骤创意解决问题的流程图寻找目标寻找事实寻找问题寻找创意寻找解答寻找接纳6.2解决问题的步骤■寻找目标列出需要解决问题的范围。

①辩认重点（最相关或最重要的问题）。

②选择一个对你而言最重要的问题。

③将这个重点以“我可以用什么方式……”文句格式陈述。

A、所有权？

B、优先权？

C、紧急性？

6.2解决问题的步骤■寻找目标自我检查：

在寻找问题目标时，向自己提问以下问题，有利于帮助你界定真正的问题所在：

①我能否把问题清晰有条理表达出来？

②我是否已经考虑过问题为什么会发生？

③我是否对问题已有了较深的了解？

④我是否知道解决问题的目的？

⑤我是否清楚，如果问题得不到解决，会有什么后果发生？

6.2解决问题的步骤■寻找事实列出你所能想到的关于这个问题的每一件事情。

请利用五个W和一个H的技巧帮助你思考。

①以星号表示重点。

②如果显现出自然的类别，请将重点分类。

6.2解决问题的步骤■寻找问题①检视“寻找事实”步骤中所产生的重点。

②利用每一个重点来重新定义问题。

③列出所有问题的新定义。

①挑出一些最好的问题新定义。

②选择一个最有可能解决问题的新定义（或选择原始定义）。

选择标准：

A、所有权；B、激发许多创意的可能性；C、不受条件限制。

6.2解决问题的步骤■寻找创意不受限制地列出所有可以解决问题的创意。

①辩认创意的重点。

②如果可能的话，将重点分类。

③选择最有可能成为解答的创意或创意群组。

6.2解决问题的步骤■寻找解决办法①列出评估标准。

②如果必要的话，将各类的重点转化成为更可行的解决方法（扩展和发展概念）。

①如果标准太多，请选择最重要的。

②利用这些标准选择最好的解决方法或解决方法组合。

如果时间允许的话，使用加权决策矩阵。

或将针对每一个标准的解答予以评分。

（1分不太可能；5分非常可能。

）6.2解决问题的步骤■寻求接纳①列出潜在的执行障碍。

②针对最主要的障碍，列出预防措施和权变计划。

③发展执行行动计划。

①选出最主要的执障碍。

②评估行动计划以确保其成功。

执行你的解决方法6.3创造性解决问题的原则■解决正确的问题我们失败的原因，多半是因为尝试用正确的方法解决不正确的问题，而非不正确地解决正确问题。

――管理哲学家阿可夫6.3创造性解决问题的原则■讲究效率小游戏：

在纸上画一个直径约为3cm的圆圈，再用一支笔将这个圆圈涂满。

A图B图6.4创造性解决问题的方法

■逆向法黑石子与白石子的故事。

选白石子解决问题弄丢一颗黑石子无法解决问题选到黑石子两只手都是黑石子两只手中都是黑石子留下黑石子直向思维逆向思维实例实战怎样主持一个成功的会议？

6.4创造性解决问题的方法

■纵深技术“得到真正教育的唯一方法便是发问。

你要记住，一个时时产生问号的头脑是一笔很大的财富。

”――组建美国羊毛公司的威廉?

?

伍德6.4创造性解决问题的方法■纵深技术

（1）“为什么――为什么”图：

产品滞销为什么为什么产品质量差销售淡季宣传不到位服务质量差技术含量低材料低劣生产设备落后6.4创造性解决问题的方法■纵深技术

（1）“如何――如何”图：

如何如何提高技术含量引进先进设备6.4创造性解决问题的方法■横向思维技术思维类型特征纵向思维横向思维维度单维性、线性思维多维性、非线性思维静动态静态、连贯性动态、跳跃性空间观平面性立体性时间观历史性同时性思维的比较6.4创造性解决问题的方法■横向思维技术达?

?

芬奇说过：

“创造的才能只留给那些有准备的人。

”小技巧：

（1）改变切入点；

（2）寻找替代方案；（3）四面八方看。

提醒：

你最好将你的替代选择全都写在纸上，否则你会因为企图将它们记住而阻塞你泉涌般的新想法。

6.4创造性解决问题的方法■广角思维法纵向思维与横向思维相互交织，相互渗透，编织成创造性思维的经纬网，称为广角思维法。

?

全方位思考：

思维的触角延伸到每个方向和部位，从两维空间延伸到三维空间，从思维的平面态势变成立体态势，从而实现思维的创造性。

让我告诉你：

广角思维法要求实施正规的头脑风暴法，从不同角度提问问题，解决问题。

选择新的客户

（使用VSAFE快速决策法）实例实战提醒你注意：

如果你不能从“VSAFE快速决策法”的五个标准中得出正面的答案，就应该另外找一个方案或者修改现有的方案。

3.3合理决策（3）制订决策：

◆头脑风暴法3.3合理决策（3）制订决策：

◆头脑风暴法■背景说明头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造工程专家A?

?

F?

?

奥斯本于1939年首次提出、1953年发表的一种激发创造性思维的方法。

■方法大意实际上是一种别开生面的小组畅谈会。

3.3合理决策（3）制订决策：

◆头脑风暴法■具体操作一：

准备阶段。

（1）选定议题；

（2）选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选好记录员；（3）确定会议时间和场所；（4）准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；（5）布置场所；（6）会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。

因此会议主持人应熟读本法，做到彻底了解。

如应了解本法的四大原则，实施要点等等。

3.3合理决策（3）制订决策：

◆头脑风暴法■具体操作二：

实施阶段。

（7）开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参加者简介该方法大意，应注意的问题，如四大原则；（8）会员畅所欲言；（9）记录员记录参加者激发的灵感；（10）结束会议；（11）将会议记录整理分类后展示给参加者；（12）从结果和可行性两个方面评价各种方案。

（13）选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出来的方案3.3合理决策（3）制订决策：

◆头脑风暴法■实施要点：

（1）选择议题应注意：

?

议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度；?

议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可、似是而非。

（2）尽量利用激发出来的灵感；（3）主持人须知：

?

主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则；?

及时阻止混乱的场面；?

及时宣告会议的结束。

（4）记录员要将所有人设想的大意清晰地记录在海报纸上。

3.3合理决策（3）制订决策：

◆头脑风暴法■四大原则：

（1）禁止反驳他人构想，也不要妄下结论；

（2）鼓励自由思想，自由发言，最狂妄的想象是最受欢迎的；（3）重量不重质，意见或建议提得越多越好：

（4）鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感。

3.3合理决策（3）制订决策：

◆头脑风暴法经典案例提醒你注意：

在进行头脑风暴法时应：

（1）明确议题；

（2）参与者应是关心议题者；（3）四大原则不可违反；（4）讨论时气氛自由、轻松，但应避免太乱而无秩序。

3.3合理决策

（3）制订决策：

◆科学决策法■方法大意：

所谓科学决策法，就是指通过对存在决策问题的分析，选择最佳方案，以取得高效益或低风险的结果这样一个过程。

3.3合理决策（3）制订决策：

◆科学决策法■具体操作●准备阶段：

（1）分析问题，确定是否需要决策。

●实施阶段：

（2）各种备选方案分析；（3）找出最佳方案；（4）评价方案。

3.3合理决策（3）制订决策：

◆科学决策法■实施要点：

（1）在对问题进行分析，确定是否需要决策时的主要工作是信息输入与情景监视，以判断需要决策的问题到底是否存在，其性质、重要性与迫切性如何。

3.3合理决策（3）制订决策：

◆科学决策法（决策问题四分图）A、Q类高认可（Ⅲ）低质量Q、A类高认可（Ⅱ）低质量A、Q类高认可（Ⅰ）低质量Q、A类高认可（Ⅳ）高质量055A认可维度问题质量维度Q注：

Q因素（Quality）：

问题质量维度；A因素（Acceptant）：

认可维度。

3.3合理决策（3）制订决策：

◆科学决策法（决策方案选择流程图）确定可能情景搜集信息估计机会可能值估计风险可能值判断信息可能值寻找更多的信息重新评价信息的可能值对所有信息作出选择考虑决策3.3合理决策（3）制订决策：

◆科学决策法特别提醒：

（1）对方案抉择应有正确的认识，不能单纯地理解为对某一种方案“是”、某一种方案“非”之间的选择；

（2）决策时综合参考不同的意见，然后再做决定；（3）听取反面意见，进行深入思考，从而有助于产生新方案；（4）防止盲目从众心理鼓励大胆发表不同的想法。

3.3合理决策

（3）制订决策：

◆决策树■背景说明：

决策树法是一种图解法，它是利用树形图来进行决策的方法。

这种方法能解决简单的决策问题，也能解决复杂的问题。

它是以决策收益计算为依据的。

3.3合理决策

（3）制订决策：

◆决策树■决策树的结构：

决策结点：

这是方案枝的出发点方案枝：

它表示各个决策方案状态结点：

这是概率枝的发出点概率枝：

它表示各种自然状态。

3.3合理决策

（3）制订决策：

◆决策树决策结点（费用）方案枝状态结点概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝（概率值）方案枝状态结点收益值收益值收益值收益值收益值3.3合理决策

（3）制订决策：

◆决策树■决策树的决策过程：

（1）绘制树形图。

（2）计算期望收益值。

期望值收益值×概率×时间若决策问题无时间因素，上式就不乘时间（3）剪枝决策。

选择最佳的新品换代方案实例实战特别提醒：

相对来说，决策树对于营销人员更为实用。

而且，其运用往往依据一定确切的数据，使用时会有一定的难度。

选择方案上A产品上B产品老产品1600850475-200-7000.70.30.80.20.50.55年5年5年5年5年4年500-1002005015050500×0.7×51750-100×0.3×5-150200×0.8×580050×0.2×550150×0.5×537550×0.5×41003.4制定行动计划“令人惊讶的是，当我用足够的时间计划后，我可以完成很多事情，而同样令人惊讶的是，如果不经过计划，我就只能完成一点点事情。

我宁愿在一个星期里紧张的工作四天半而有进度，而不要一直做却没有进度。

”――富兰克?

?

贝格计划是联结我们当前所在之处与将来我们所去之处的桥梁。

3.4制定行动计划用不同的时间分配方式计划和执行两批类似的项目第一批项目第二批项目制订计划的时间执行时需要的时间制订计划的时间执行时需要的时间3.4制定行动计划

■制定工作计划表?

制订你的计划表◆把工作分类工作内容简单明了，你已经掌握了完成工作所需要的所有信息。

不能确定怎样才能完成，还需要进一步分析。

一定会给你带来麻烦的工作。

3.4制定行动计划

工作计划表主题工作内容状况日期预订会议设施1得到三份报价单2了解报告人需要什么直观教具3下订单，并说明详细的要求绿色绿色绿色6/19向与会者进行简要说明1与会议主持者就会议须知达成一致2发布会议须知绿色绿色6/25保证预算1估计旅行和日常开支2准备所有的预算3提交预算计划并与财务主管理达成一致。

黄色绿色红色6/30使用分类的方法说明工作的范畴使用分类的方法说明工作的内容预计工作最后完成的时间表明计划表中每项工作的状况3.4制定行动计划■滚动计划法初始计划第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段详细较细一般较粗很粗修正后计划第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第六阶段详细较细一般较粗很粗计划修正因素差异分析环境变化组织政策变化计划与实际之间的差异第一阶段实际完成情况修正计划3.4制定行动计划

■备用计划法制订初始计划（A）并说明偶然事件评价偶然事件采用备用计划（B）采用备用计划（C）继续初始计划（A）3.4制定行动计划提醒你注意：

实际上，一个切实可行的计划可以展示的虽然是有限的，但却是可行的目标及达到这一目标不可或缺的手段。

正确的计划应该详细而准确地说明了完成任务每一步该怎么走。

它总是要回答下面这些问题：

谁（Who）？

什么时候（When）？

在哪里（Where）？

怎么样（How）？

本章小结计划化你的工作：

（1）设定有效的目标；

（2）筛选有用信息；（3）合理决策；（4）制订你的计划工作表。

第4章

给你的工作吃“高效丹”

症状：

工作越来越没效率；文件积压越来越厚；每天的预定目标只完成了一半；下班时发现今天几乎什么也没干。

病因：

无目标、无计划，工作无规律；做事拖拉，时常抱着“还有明天”的想法；时间管理不善，做事不分先后、主次。

4.1第一剂：

立即行动■不要把难事往后拖■不要把不喜欢的事往后推■不要把喜欢的事做过了头提醒你注意：

有时候你最好能立刻着手解决问题，决不拖延半点时间；但有时候，解决问题的时机并不成熟，如果这时候你就立即行动，往往只会弄巧成拙。

这时候最好能把事情缓一缓，另外选择一个适当的时机。

4.2第二剂：

ABC法则

■把你的工作按照以下标准分成三种类型：

A型：

今天必须做――重要并且紧急的任务。

B型：

今天应该做――重要或紧急，但不是既重要又紧急的任务。

C型：

今天可以做――既不重要也不紧急的日常任务。

平衡日常工作任务A型：

你应该尝试每天完成几项紧急和有难度的任务。

B型：

你的工作主要由这部分任务构成，这些任务应占去大部分工作时间。

C型：

这些不紧急的事情应待有时间再做。

一个工作日提醒你注意：

任何工作日，都应该是A型、B型、C型任务的混合。

你应该把这三种类型的工作任务均匀分布于全天，而不是按顺序干完A型任务，再干B型任务，等等，注意三者的平衡。

考虑一项任务的优先程度这项任务是否既重要又紧迫？

否是这项任务是否必要？

否是这项任务能否助你更有效地工作？

否是这项任务是否日常性的？

否是是否今天就需要完成？

否是这项任务是否有最后期限？

否是这项任务是否重要但不紧迫，或紧迫但不重要？

否昌不必做，取消它留待有空时再做分出时间来完成制订可行的期限留出时间完成立即行动A型任务C型任务B型任务否否否否否否否是是是是是是是集团内训课程系列教材*员工基本职业素质培训系列之一科学的工作方法集团内训课程系列教材科学的工作方法员工基本职业素质培训――系列之一第1章

使你的工作系统化在旁观者看来，不整洁的工作场所除了反映出工作者头脑混乱以外，不再代表其他。

1.1你的工作需要系统化

办公室的5S运动：

5S起源于日本，就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称为5S。

5S运动提出的目标简单而明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。

5S的倡导者相信，保持工作环境的干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率。

如果你的办公室、办公桌都井然有序，那你的工作效率一定不低。

1.2开始系统化你的工作提醒：

在我们试着改变工作的过程中，常常会陷入这样的困境：

试着解决复杂的问题而忽略了基本的问题。

而基本的问题却是任何一位工作者每天都要处理的，包括他的办公桌、椅子、电脑、订书机、文件夹、档案夹、电脑磁盘、还有更多的其他东西。

■系统化你的工具

（1）基本工具。

（2）复印机。

（3）传真机。

（4）电脑。

1.2开始系统化你的工作

■系统化你的文件

（1）工作档。

?

什么是工作档？

工作档是用来整理目前进行的专案和固定的工作。

?

工作档有什么？

A.立即可用的资料。

B.“待议”的项目。

C.固定职务。

D.目前的专案E.问题档1.2开始系统化你的工作教你一招：

（1）要将文书工作处理得更好，就要根据使用的频率来整理你的文件。

你最常用的东西应该在你的手边，随手可取。

（2）将所有不用的文件移走，不要让它们占据你的工作档。

（3）确定你为每一专案和活动都建立了档案。

把每一个档案清楚地贴上标签。

（4）建立问题档，一部分编号01―12，代表每年的每一个月；另一部分编号01―31号，代表一个月的每一天。

1.2开始系统化你的工作

■系统化你的文件

（2）资料档。

?

列出你的资料档项目清单。

?

建立资料档时需要考虑的两件事：

A.怎样的资料才有保存价值？

B.你的资料档方便查阅吗？

?

帮助你将自己资料档结构化的做法：

A.列出你工作的主要内容，例如：

合约、产品开发、预算等。

这些可以成为你资料档的类别。

B.档案夹应根据所确定的类别，做清楚且适当的标示。

C.查现存的档案，然后去掉没用的档案。

D.一个抽屉存放一个或多个类别。

E.将档案按字母顺序排列。

F.用大而清楚的字标示档案抽屉和档案夹，以方便查阅并方便归档。

1.2开始系统化你的工作让你的档案更加有效的小秘诀：

（1）使用大写、清楚的字母标示档案。

（2）使用彩色标识能让你一眼就找到某一类型文件的位置。

（3）将类别与次类别标签排成一列，类别与次类别用不同颜色标示。

（4）为大型的资料建立索引。

本章小结开始系统化你的工作：

（1）系统化你的工具；

（2）系统化你的文件；（3）建立你的工作档。

第2章

学会用PDCA循环法PDCA它是一种很科学的管理程序，同时也是一种很科学的工作程序。

2.1认识PDCA循环法什么是PDCA？

这是四个英文字母，分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、修正再执行（Action）。

计划（Plan）修正再执行执行ActionDo检查CheckPCDA循环2.2PCDA循环法四大要素

计划