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浅析服务补救在酒店管理中的作用论文

青岛酒店管理学院

毕业设计（论文）

设计（论文）题目：

浅析服务补救在酒店管理中的作用

学号：

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院别：

旅游与酒店管理学院

专业：

酒店管理

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青岛酒店管理学院教务处制

2011年3月28日

摘要：

服务补救是酒店获得顾客忠诚、提高竞争力的重要方式之一。

目前我国酒店业市场竞争日趋激烈，为了缩小与国际酒店的差距，在激烈的竞争中赢得一席之地，酒店极有必要开展服务补救。

本文通过查阅大量的文献资料，对国内酒店服务补救现状及其存在的问题进行了深入的分析，针对这些问题，从外部服务补救和内部服务补救两个角度提出了一系列切实可行的服务补救对策，对提高我国酒店的服务水平、盈利能力及竞争能力具有一定的参考价值。

关键词：

服务补救外部服务补救内部服务补救

服务补救在酒店管理中的运用

1．服务补救概述

1.1服务补救的定义

服务补救作为企业的一种行为同时又是市场营销学研究的焦点，其概念随着时间的推移而逐渐的被赋予新的内涵。

早期，有学者提出，服务补救是服务性企业在对顾客提供服务出现失败和错误的情况下，对顾客的不满和抱怨当即做出的补救性反应。

其目的是通过这种反应，重新建立顾客满意和忠诚。

之后有学者认为服务补救是服务企业在出现服务失误或失败时，所做出的一种即时性和主动性的反应，其目的是通过这种反应，将由于服务失误或失败所导致的顾客不满及其所带来的负面影响，减少到最低限度。

到了21世纪，Brown将服务补救定义为：

由组织全体成员共同参与的对服务系统可能出现的过失或已出现的过失进行矫正，对顾客进行补偿，以期维持长远的顾客关系和不断完善服务系统的一系列活动的总和。

虽然，服务补救尚未有一个确定的定义，但其内涵和视角在被日益丰富和完善。

本文的服务补救分内部服务补救和外部服务补救，外部服务补救主要针对酒店顾客产生不满的服务补救；内部服务补救主要针对酒店员工在服务过程中产生的不满、失落、缺乏信心等感受，对其进行补救，以使员工增加对工作的满意度、提高工作的积极性。

1.2对服务补救的认识

1.2.1服务补救与顾客抱怨处理

服务补救与顾客抱怨处理（Complainthandling）是一对容易模糊的概念，在早期就有学者把服务补救等同于顾客抱怨处理，Cronroos对服务补救下的定义为：

顾客抱怨处理或称服务补救，是服务提供者对其所产生的缺陷或失误采取的反应与行动。

他们想当然地认为，服务差错发生后，会直接或间接地导致顾客不满，而后顾客就要抱怨，企业也就要处理顾客抱怨。

因此认为服务补救等同于顾客抱怨处理。

但现实生活中，很大比例的不满意顾客不会主动抱怨和投诉，据统计，通常在对产品和服务不满意的顾客中只有4%提出抱怨或和投诉，96%的顾客不会主动抱怨和投诉。

究其原因，Bitneretal将其归纳为以下5个方面：

一是顾客认为企业不会负责，对企业的不信任态度；二是顾客不愿等待和面对造成失误的人员；三是顾客无法确定自身权益与企业应付义务：

四是顾客不愿为抱怨花费时间；五是顾客担心抱怨后会得到较差的服务。

因此，服务补救不能简单地等同于顾客抱怨处理，而是包含了服务差错已经发生但顾客并未抱怨的情景和服务差错还未发生的预处理系统。

也就是说，顾客抱怨处理只是服务补救的一个部分，服务补救是顾客抱怨处理的持续和完善。

1.2.2外部服务补救与内部服务补救

内部服务补救是Brown近期提出的，在这之前的服务补救也即外部服务补救，主要是以顾客为研究核心的服务补救。

外部服务补救即普遍认为的一般意义上的补救，服务失误后，服务提供者为提高顾客满意度，减少顾客背离而采取的一种提高服务质量的功能与活动，其主要目的在于修正与弥补服务过程造成的服务质量失误。

但随着“以人为本”、“员工是酒店的第一批顾客”等观念的提出，酒店开始关注员工，关注员工在提供服务或进行服务补救过程中所产生的失落、缺乏信心等感受，并对其进行补救，使员工增加对工作的满意度、有积极的工作热情。

从理论上讲，内部服务补救是企业人员管理中较为重要的部分，但在现实的管理中却忽略这一点。

酒店一直强调顾客的满意度，却忽视了员工的满意度，其实员工的满意度对于服务性企业来说是至关重要的。

如果酒店没有对员工进行内部服务补救，员工会因工作上的问题产生不满情绪等，而员工的不满情绪会在提供服务的过程中传递给顾客造成不满。

有效的内部服务补救对外部服务补救具有积极的作用，同时，有效的外部服务补救也会对内部服务补救带来有利的影响，两者相辅相成，互相影响。

2．酒店开展服务补救的必要性

2.1酒店角度

2.1.1适应市场竞争，提升我国酒店满足顾客的能力

随着我国改革开放的进一步深入，国民经济的持续快速发展，积极的与国际相接轨，如北京奥运会、上海世博会等的召开，这些都为我国酒店业的发展创造了良好的环境，使我国酒店得以迅猛发猛。

中国良好的发展环境，也吸引了国外酒店大量进入中国市场，特别是加入WTO后，中国承诺：

饭店业在入市后，外资可以占有合资饭店的多数股权,4年内准入不再受限制，且可由外资独资。

而且国际跨国饭店管理集团进入中国市场大多选择饭店和旅游者数量多的大中城市，国外的酒店在管理、品牌、营销等方面占优势。

有效的服务补救，可以在激烈的竞争环境中留住客人，提高顾客对酒店的忠诚度，使酒店适应市场的竞争。

由于服务产品的特殊性，酒店员工在提供服务过程中产生服务失误是不可避免的。

一项调查表明，当出现服务失误导致顾客不满意后，不满意顾客将向9-16人讲述所遭遇得不好的服务经历，而这9-16人又会向另外9-16人散布对企业不利的消息，这样严重损害了企业的形象。

从以上数据可以看出酒店需要服务补救，因为服务补救具有主动解决失误和主动防御失误的特点，能针对服务系统中可能导致失误或发生失误的任一环节所采取的一种特殊措施，对服务补救需求进行到位的事前预测与控制，及时对顾客抱怨和投诉进行处理，从服务的全过程，全面有效地实施服务补救策略，来满足顾客的需求。

2.1.2挽救服务失败，树立我国酒店的良好形象

在酒店提供服务的过程中出现服务失败是很正常的，通过服务补救可以挽救服务失败，解决顾客的问题，赢得顾客良好的口碑，树立酒店的良好形象。

例如，著名的香格里拉饭店，在面对顾客投诉的时候，从来不分析谁对谁错，而是尽全力把解决问题，因此香格里拉饭店以“向所有顾客提供令人满意的亚洲式服务”而闻名中外。

2.2员工角度

酒店员工流动性大，留不住员工是酒店普遍存在的问题，通过内部服务补救能有效地解决这个问题，并赢得员工的满意和忠诚。

酒店员工会因为职业发展空间小、薪酬福利不足、员工参与工作管理机会少等原因而离开酒店，笔者认为还有一个重要的原因是缺少内部服务补救。

根据马斯洛需要层次理论，酒店员工虽然从事服务业，但他们也有尊重和自我实现的需要，他们也需要被重视、被关心、被尊重，而有效的内部服务补救能很好的满足员工的这种需求。

酒店领导要尊重和理解自己的员工，因为在提供服务和进行外部服务补救的过程中，一线员工可能自身会有很大的压力，同时又要承受来自顾客的质疑、愤怒、挑衅甚至侮辱。

所以一次外部服务补救结束后，应该与员工进行交流，了解员工心理的想法，客观的对待服务失败，激励和鼓励员工。

内部服务补救提倡授权，授权通过授予员工自主决策的权力，增加了员工工作的自主性，丰富了员工的工作内容，使员工感觉到了上级对自己的信任。

同时给员工以相关知识及技能的培训使其具备独立决策及解决问题的能力，可以满足员工提升自己，发展自身潜力的愿望。

因此，授权大大增加了员工的自信心和对工作的满意度，有效激发了员工工作积极性、主动性、创造性。

同时从授权对服务补救质量的影响可以看出，有效的授权非但不会削弱管理者的权力，还有助于增强一线员工的责任感和主人翁精神。

通过增加员工的自主性，以及到位的员工培训，来提高员工快速反应的能力，员工的满意度高了，自然就会推动服务补救的实施，有利于增加顾客的满意度。

3.酒店服务补救的现状和存在的问题

3.1酒店服务补救的现状

虽然全面质量管理理论倡导“零缺陷”和“第一次就把事情做好”的服务理念，但因为服务产品具有无形性、生产与消费的同步性、可变性、不可储存性等特征，给饭店业的经营带来了高度的不确定性，即使企业拥有十分完善的服务提供系统，服务失误仍不可避免，因此饭店始终难以保证提供完美的、零缺陷的服务。

而我国服务业发展状况远远落后于国外发达国家，有关服务管理的研究也落后于国外先进水平，不论在认识上还是在做法上，与国外相比，国内服务补救都存在很大的差距，没有形成一套行之有效而又科学完善的服务补救对策，存在诸多问题。

服务补救的开展需要一定的硬件和软件环境，因此，高星级酒店较早接触并开展服务补救，而低星级酒店开展的比较晚，甚至还未开展服务补救。

3.2酒店服务补救存在的问题

3.2.1对服务补救的认识不正确，服务补救效果差

有些饭店对服务失败和顾客抱怨存在恐惧心理，认为服务补救、顾客抱怨管理是不得已而为之，而饭店员工会把服务失败和顾客的投诉、领导的责骂，甚至是与工作绩效联系起来，因此认为服务补救是最难的工作。

另外，很多酒店对服务补救的认识和做法上等同于顾客抱怨管理。

事实上，两者是不同的。

顾客抱怨管理可以理解为“不抱怨不处理”只有顾客抱怨发生后，酒店才对抱怨进行处理，而服务补救则是在顾客抱怨之前，员工提供的服务失败后，现场立即进行服务补救。

3.2.2对一线员工授权不足，错失服务补救的良机

对员工授权不足主要表现在两方面，一方面是没有对员工授予实权，另一方面是员工虽被授权但不具备独立实行服务补救的能力。

虽然现在很多酒店都在提倡授权，但将授权落实到实处的却少之又少。

没有完善的授权制度，没有明确的责权利关系，这样就不能将授权做到位；没有充分做到根据不同的事情来选择合适的员工，不同的人有不同的能力、经历，应据此授予不同的实权；有些酒店混淆了授权与弃权，有些管理者认为授权等同于弃权，将权力授予员工后，不再对其遇到困难时给予指导，不再对其服务出现差错时进行帮助和指正；有些酒店的员工虽然被授权，但其自身不具备独立实行服务补救的能力却被忽视，这种培训不能从真正意义上提高员工的服务补救能力。

3.2.3忽视内部服务补救，挫伤员工积极性

一方面，忽视了酒店员工是第一批顾客。

酒店提供服务的过程是由员工来完成的，也就是说顾客购买服务的满意度是由员工对工作的满意度决定的，因此，要想顾客有较高的满意度首先要提高员工的满意度。

而我国的酒店却忽视了员工的满意度，服务失败后，对顾客进行补救而对员工进行批评式的教育，这种处理方式经过一段时间之后，使员工的满意度下降，甚至出现不满情绪。

当员工没有一个好的心理状态时，势必会将这种情绪延续到工作中，进而影响顾客满意度，最终影响酒店的经营。

另一方面，缺少内部服务补救。

酒店管理强调的理念是“顾客是上帝”，“顾客永远是对的”当服务失败后酒店要求员工尽全力补救，却很少对员工进行补救。

作为服务的提供者，当出现服务失败后，员工心理上的压力是很大的，一方面要承受顾客的投诉并需要及时进行补救，另一方面要担心是否会受到酒店领导的批评，因此，进行内部服务补救很必要。

只有员工满意了，才能提供高质量的服务，使顾客满意。

中国就有古语：

“攘外必先安内”，这在酒店管理上能很好的应用。

4.酒店开展服务补救的对策

4.1外部服务补救对策

4.1.1完善投诉系统

绝大部分不满意的顾客不去投诉是因为不知道怎样投诉和向谁投诉。

因此饭店需要设计方便顾客投诉的程序，以鼓励和引导顾客投诉。

也可以为员工设定服务标准，让顾客评判饭店工作的好坏。

面对顾客的投诉，不能以不耐烦的态度来对待，而是以对待老师的态度来对待，因为他们会教你面对像他们这样的顾客时该怎样服务。

投诉结束后，针对投诉的问题，组织相关部门学习，在以后的工作中避免类似问题的出现，在服务提供前产生预警作用。

以下对投诉系统中的投诉渠道作重点说明。

首先，饭店投诉渠道要方便顾客，并在饭店与顾客接触的任何时间均广而告之。

如在顾客易见的地方摆放或张贴名为“服务指南”的小册子，其中详细说明顾客投诉的各个步骤，包括如何投诉、向谁投诉。

同时“服务指南”还应提供一位饭店领导的电话号码，如果顾客对投诉结果不满意，可以直接打电话向他反映情况。

又如，开通免费投诉电话专线，现在很多饭店做到了这一点，顾客可以很方便地向饭店告知他们的问题。

其次，投诉渠道要多样化。

如饭店的每一位员工应尽可能主动问候顾客并能听取顾客意见，而不是告诉顾客应到哪里去；确保畅通的投诉热线电话；通过饭店网页互动来征求顾客意见等。

4.1.2鼓励和引导顾客投诉

鼓励和引导不满的顾客向酒店投诉。

有时顾客对许多服务具有不明确的期望，不清楚自己该得到何种程度的服务，即使酒店的产品和服务非常好也会受到顾客的抱怨，因此，酒店需要制定明确、具体的服务标准。

同时，在不满意的顾客中，抱怨者只是极少数，大部分不满意的顾客并不会直接说出他们的不满。

因此，公司应给顾客提供投诉的便利，鼓励不满意的顾客中“沉默大多数”说出他们的不满，树立企业良好的接受投诉的形象，重视从处理顾客投诉中获得宝贵的信息，利用这些信息可以避免类似问题的发生，从而提高顾客的满意度和忠诚度。

4.1.3高效解决服务失误

道歉、争取理解是服务补救的起点。

向顾客道歉，这是解决服务失败的最基本策略。

虽然说服务失败的风险是服务企业固有的特征，服务失败不可避免。

但顾客的光临表达了对饭店的信任，饭店应尽一切努力提供其所需服务，当顾客不满、抱怨时，要真诚的道歉，争取他们的谅解，及时与他们沟通相关信息。

道歉解释既是对顾客的一种尊重，也是与顾客很好沟通，重新赢得顾客信任的过程。

紧急行动解决问题是服务补救的核心。

顾客抱怨的目的是希望问题能得到解决，道歉解释并不是顾客最终所期望的。

只有当饭店人员讯速采取行动，为纠正错误而努力时，才证明酒店对顾客的抱怨非常重视。

假如饭店对客人不满反应迟钝，那么顾客就很容易感到饭店并不关心他们的事情，甚至会感到更加不满。

一个未解决的问题可能会使问题的严重性升级。

但是如果员工积极迅速采取行动，并给客人以惊奇的解决方法，结果是事半功倍。

提供补偿使顾客满意是服务补救关键。

补偿是服务补救的最高层次策略，对某些服务失败时仅仅向顾客表示道歉、理解和同情，并提供协助，只能是缓解或消除顾客的不满情绪，但不能超出顾客预期的期望，不能使顾客十分满意。

顾客由于服务失败而付出的时间或心理代价并没有得到补偿。

不仅应该尽力帮助他们，更应该提供一些补偿，向顾客表明饭店愿意为他的失望负责，愿意为服务失败承担一定的损失。

虽然从表面上看增加了成本，但却提供了顾客重新评价饭店服务质量的机会，使顾客满意，实现顾客的忠诚，最终实现利润的持续增长。

4.2内部服务补救对策

4.2.1完善服务系统

总结经验，重新设计饭店服务系统。

顾客抱怨得到处理，不仅仅是饭店补救有缺陷的服务、加强客户关系的机会，更是有助于改进服务工作、提高服务质量的重要信息，而后者常常被忽视，因而未加利用。

通过服务补救，我们能够获得一些在原有的服务体系中需要改进的信息，经过原因的分析，识别出问题的根源，进行改进和完善服务系统，确保类似情况不再发生，让顾客最终满意。

4.2.2建立完善的授权制度

虽然现在很多企业都在提倡授权，但将授权落到实处的却凤毛麟角，要将授权落到实处必须要建立完善的授权制度。

首先，要有明确的责权利关系。

明确规定员工的职责同时给予相应的权力，然后根据员工的任务完成情况，进行相应的奖励或惩罚。

其次，要把权利授予相配的员工。

不同的人其个性、能力及以往经历不同，应根据其特点来安排岗位，达到扬长避短的目的。

最后，要建立完善的控制体系。

授权不等于弃权，管理者仍然保留指导权、检查权、监督权和更改权。

管理者有义务在下属遇到困难时给与指导，定期检查工作进度，监督下属的工作，当出现重大差错时进行更改。

4.2.3加强对一线员工培训,理解和激励员工

企业应该对一线员工进行培训。

通过培训使他们了解顾客期望的解决办法，具备处理顾客投诉的能力和做好服务补救工作、提高顾客满意度的技巧，比如学会倾听顾客的抱怨、关心服务失误对顾客造成的损失、真诚地向顾客道歉、勇于承认错误等。

在对员工进行针对性训练后，应对一线员工大胆授权，使员工具有解决问题的能力，增加员工的责任感，具有主人翁精神，提高其工作主动性、积极性和创造性，在服务失误发生现场采取补救措施，在力所能及的范围内迅速解决顾客的问题，而不是等专门的人员来处理顾客的抱怨。

如果没有能力当场解决，应把顾客投诉的内容进行记录，交由客服来处理，让顾客确信问题正在解决。

同时，要理解和激励员工。

在提供服务的过程中，一线员工的压力最大，要面对顾客的质疑，而有时发生服务失败或遭顾客投诉根本不是他们的责任。

例如在餐厅里等待就餐的顾客，因时间过长而不满，他们投诉的对象往往是一线的服务员，而让顾客久等的真正原因是在厨房。

因此，要客观公正的对待具体处理投诉的员工，要理解员工。

同时，要加强管理层与员工之间的交流，让员工有归属感。

致谢

十分感谢指导老师纪志华。

纪志华老师在百忙之中舍弃休息时间对文献综述进行悉心指导，正是由于文献综述的完成，为毕业论文的写作奠定了基础。

本文的完成，是纪志华老师严格要求和督促的结果。

尽管有繁忙的教学工作，纪志华老师还是不厌其烦地给我指导、启发和建议，对本文的研究方法、思路、框架结构和文字内容等都给予了悉心的指导。

参考文献：

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[2]余志远.饭店服务质量与消费者购后行为良性互动刍议

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[7]杜建刚,范秀成.服务补救中情绪对补救后顾客满意和行为的影响.管理世界

[8]杜建刚,范秀成.服务失败情景下顾客损失、情绪对补救预期和顾客抱怨倾向的影响南开管理评论

[9]谢芳.试论酒店服务补救管理的妙方——员工心理授权.贵州民族学院学报

[10]韦福祥.对服务补救若干问题的探讨