华润置地招投标管理精髓.docx

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华润置地招投标管理精髓

每日一讲—华润置地招标管理精髓（有料、有用）

一、合约模式

项目合约规划：

根据项目特性（如项目规模、物业类型、项目定位、工期要求、工程难点重点、市场承包商资源、发展商的工程管理能力等情况）编制合约规划报告，包括项目分判方案、计价模式、界面划分、甲供材清单、对候选单位的资格要求、指定分包与总包的合约关系、工料规要求、分判计划及需要其他部门对合约工作的配合安排等。

二、招投标管理

1.原则：

全面招标、预先控制（目标成本/预算控制价）、资格审查、价低者得、总价招标、联合采购（品牌、供货无区域性）、公开公正；

适用：

工程类、设计类、营销类、经营类等合作单位的选择和确定。

2.招标方式：

a、邀请招标；b、议标；c、直接委托；d、联合采购；

3.招标程序：

（1）招标准备阶段

第一步收集供方资料

收集途径：

包括施工单位自送资料、专业部门推荐、同行交流推荐以及网络搜集等途径。

资料管理：

合约部专人负责管理，及时建立施工单位数据库，录入主要信息，及时的更新、管理和维护。

施工单位资料库属于公司XX，不对外公开。

资格预审邀请函：

为了便于收集到最新信息，同时引起各单位的重视和关注，可以传真形式或者电子形式发送资格预审邀请函，落款为合约部，作为招标资料存档。

第二步招投标资格预审

资格预审主要是对各单位的背景及发展历程、资金状况、诚信度、履约能力、企业文化、合作的项目情况、合作意愿等进行了解，核实被考察单位报送材料的真实性。

A、约谈：

安排在公司集中进行，也可以合并到实地考察中一并进行；约谈完成后召开碰头会，对约谈情况进行汇总，形成约谈记录表会签存档。

。

B、考察：

办公场所考察：

主要关注单位办公地点、办公规模、规化管理程度、公司相关资质、合同文件查阅等，办公场所考察时原则上要求考察单位的法人代表（公司负责人）能参加。

工程项目考察：

主要是对考察单位近期承建的项目情况进行了解，包括项目业主方情况、项目现场办公地点、工程进度情况、工程质量情况、施工工艺、手工能力、现场资料情况等。

项目经理或项目负责人考察：

主要包括个人素质、专业素质、过往经历等几方面。

由于各分项工程有不同的特点，这方面的考察将有不同的侧重点。

考察完成后，召开碰头会，对考察情况进行汇总，并撰写考察报告。

施工单位的考察报告由技术标评审小组撰写，材料设备供应商的考察报告由合约部撰写，参与考察人员会签后，由合约部整理并存档。

第三步招标启动会

会议容：

招标容、围；标段划分；各标段及专业之间界面划分；相关技术要求、确定招标入围单位、确定评标原则

第四步招标资料准备

招标资料围：

招标文件起草、会签、签字盖章，工程量清单编制、图纸、招标材料样板、投标材料样板及送样清单。

招标材料样板：

所有招标时发放的材料样板必须是经过公司审核通过的，并严格遵守材料选型定板过程。

招标材料样板确认流程：

（2）招标实施阶段

核心原则：

按照两阶段评审程序，先进行技术标的评审，技术标评审通过的投标单位均可进入商务标阶段。

进入商务阶段后，按照“合理最低价”的原则确定中标单位。

a、技术标评审

技术标评审实行淘汰制，不合格的单位不能进入商务标评审阶段。

技术标评委：

由公司技术标评审组长或副组长主持，参与人员为工程管理部、项目部及设计部等；

技术标评标原则：

根据统一评分标准，技术标得分排名靠后的单位将有可能被淘汰。

原则上淘汰的比例不超过总投标单位数量的30%，且进入商务标阶段的投标单位不少于3家，如果少于3家须报公司审批确认。

一般4-6家投标单位可以淘汰1-2家，7-10家投标单位可以淘汰2-3家。

为了引起投标单位的足够重视并保证评标公平公正，技术标淘汰制度在投标须知中予以明确。

技术标评标程序：

技术标书面评审报告容：

送样、材料确认；评标概况；评审指标、要点；优劣势分析；项目经理评价；询标说明；结论性意见等。

技术标书面评审报告：

由技术标评审组长或副组长负责编制、组长签发；

b、商务标评审

商务标评委：

由合约部主持，成本经理及成本主管参与评审，合约部经理为商务标评审负责人

商务标评标程序：

要点：

投标报价、合理标底价、总差额、排名、总差额的组成、差异原因分析、下一步商务约谈的要点

c、询标

第一轮询标以询标约谈的形式进行。

询标约谈主要是就投标单位投标文件中存在的问题与投标单位进行。

对于涉及的重要问题可以书面形式在询标会后予以澄清，由投标单位书面回复确认。

技术询标约谈由招采工程师组织，技术标评审小组成员参与并出具书面询标约谈意见。

商务询标约谈参与人员包括：

合约部负责人、成本经理、成本主管（商务标评审人员），约谈完成填写约谈记录。

对约谈的主要问题以书面形式在询标会后予以澄清。

由投标单位书面回复确认。

d、定标

召开定标会：

具备定标条件后，由合约部召集，参加人员为公司招标小组核心成员，包括公司管理层、财务部经理以及合约部相关工作人员。

由于参与最终报价的投标单位技术方面均是满足要求的，故定标会主要是对商务报价方面的确认，根据合约部商务标评审人员的对商务报价情况的分析汇报及建议，由公司招标小组核心成员讨论后定标。

定标后完成后形成定标会纪要，经与会人员会签后作为招标核心资料存档。

（3）合同签订阶段

特点1：

中标通知书确认后，同时应及时向未中标单位发放未中标通知书，感谢其参与，并退还投标保证金。

特点2：

合同文件中应包括前期约谈过程中所有与招标相关的资料，如工程量清单、招标答疑文件、约谈记录、澄清函、定标书以及其他相关资料。

合同文件会签后签订。

特点3：

合同部交底，由合约部前期参与分判的招采工程师以及项目成本主管、成本经理等向项目地盘合约、项目部、工程部、设计部交底。

合同交底：

合同交底是合同管理的一个重要环节，是以合同分析为基础、以合同容为核心的交底工作，因此涉及到合同的全部容，特别是关系到合同能否顺利实施的核心条款。

合同交底的目的是将合同目标和责任具体落实到各级人员的工程活动中，并指导管理及技术人员以合同作为行为准则。

合同交底一般包括以下主要容：

①合同签订背景及原因；

②合同价格形成方式及过程；

③工程概况、合同工作围及工程界面；

④合同质量控制目标及合同规定执行的规、标准和验收程序；

⑤合同对本工程的材料、设备采购、验收的规定；

⑥投资及成本控制目标，特别是合同价款的支付节点描述及调整的条件、方式和程序；

⑦合同双方争议问题的处理方式、程序和要求；

⑧合同双方的违约责任；

⑨索赔的机会和处理策略；

⑩合同风险的容及防措施；

⑪合同进展文档管理的要求。

合同交底会议结束后，参与会议的各方均须在会议纪要上签字，并由合同主控部门负责将合同交底会议纪要分发至各相关部门，并将签收记录留底。

三、供应商管理

1.原则：

慎重选择、优质照管、严格管理、合作共赢

选择合适的承包商、供应商；管理好现有资源的承包商；开发商站在总包的角度，为承包商创造施工条件，包括图纸、环境、场地、手续、设备材料、工程款及时支付、变更签证及竣工结算等；

2.各类型承包商的特点

（1）同一家企业各项目部之间管理能力相差较大；

（2）同一项目部前后两项工程管理能力相差较大；

（3）同一项目部同一劳务分包施工，工程质量也可能相差较大。

3.承包商的表现取决于哪些方面

（1）承包商对本工程的认识、重视程度；

（2）承包商的资源与能力。

4.如何做出慎重选择

应选择熟悉当地建筑市场，主动选择，优化分包采购方案，通过严谨的履约能力评审选择出“合适”的承包商。

需要综合考虑承包商的技术实力、经济实力、管理经验、价格合理性、公司信誉、标书响应、项目团队能力等，简单的技术、商务标评比难以选择到合适的承包商，有些承包商投标营销能力很强，但工程管理履约能力却一般，甚至完全判若两人。

初次合作的承包商应进行背景调查、近2年完成工程项目、深入行业了解准确评价承包商的管理能力，选择的承包商能圆满完成发展商的合同要求（工期保证、质量优良、价格合理）。

承包商项目成败主要取决于其项目管理团队特别是项目经理、公司主管领导的经营思想及管理能力，因此，考察其项目经理及主管领导非常关键：

①面试项目部主要管理人员；②考察项目经理完成的最近竣工项目；③对承包商的领导/老板诚信、实力进行评估。

5.优质照管

开发商认真履行合同约定，为承包商提供良好的工作条件，包括现场工作面、图纸、外部环境、及时支付工程款及办理竣工结算等。

选择了好的承包商，如果过程管理不善，也会出现不好的结果，因此，要帮助承包商高效率的工作，帮助其降低成本，承包商有利润，对业主提供了好的服务，双方才能长期合作。

一般容易出现的争议：

①图纸供应不及时、导致窝工；②工作面不能及时提供，各承包商相互影响，窝工、延误工期；③材料上涨过快，承包商亏损；④变更、签证的确认慢，影响承包商现金流及利润；⑤工程结算时间长、影响承包商现金流及利润。

6.制定《现场考评管理制度》和《定期沟通管理制度》

目的：

（1）缩短双方项目管理团队的磨合期，提高供方适应能力，及时将我司的项目管理要求传达给供方；

（2）结合公司工程管理部组织的公司在建项目巡检、供方考评（主要为总承包单位）以及项目部日常管理工作，对供方出现的问题以沟通会的形式直接传达给供方公司负责人以及项目主要负责人，提高供方对存在问题的处理效率和力度，同时争取供方公司对项目的资源支持力度，避免出现供方公司投标承接项目以及项目部施工管理“两层皮”的问题；

（3）充分听取供方在施工各阶段需要我司配合的重点问题，以及供方对我司项目管理的意见和建议，保证项目顺利向前推进。

定期沟通对象：

合约金额较大的、施工周期较长的、对产品品质影响较大的；

形成工作成果：

加强了甲方与在建项目供方的沟通交流，保证供方能按照合同条件正常履约，维系供方关系，积累供方资源。