第二章管理系统.docx
《第二章管理系统.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二章管理系统.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第二章管理系统
第二章管理系统
第一节管理系统概述
一、管理系统的概念
1.定义：
作为管理者，正确地分析、认识组织的内外环境因素，把握其变动发展规律是其做出正确决策、尤其是战略决策的前提。
有效的管理活动离不开对组织环境的分析、认识与把握。
从系统论的观点研究管理，管理就是一个完整的系统。
所谓管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。
2.含义：
（1）管理系统由若干要素构成（子系统）
（2）管理系统是一个层次结构（有序结构）
（3）管理系统是整体（子系统为整体功能服务）
二、管理系统的构成
管理系统一般由以下要素构成:
1.管理目标
2.管理主体
3.管理对象
4.管理机制与方法
5.管理环境
三．管理系统的特征
1、群体性特征：
系统是由系统内的个体集合构成的。
2、个体性特征：
系统内的个体是构成系统的元素，没有个体就没有系统。
3、关联性特征：
系统内的个体是相互关联的。
4、结构性特征：
系统内相互关联的个体是按一定的结构框架存在的。
5、层次性特征：
系统与系统内的个体之关联信息的传递路径是分层次的。
6、开放性特征：
系统作为一个整体又会与其它系统相互关联相互影响。
7、整体性特征：
系统作为一个整体具有超越于系统内个体之上的整体性特征
第二节管理者
一、管理者的含义
管理者的概念有多种理解，从传统观点和现代观点两方面来进行以下阐述
1.关于管理者的传统观点
传统的观点，认为管理者是运用职位、权力，对人进行统驭和指挥的人。
2.关于管理者的现代观点
美国学者德鲁克曾给管理者下定义为:
在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理者。
3.定义
管理者是指履行管理职能，对现实组织目标负有贡献责任的人
二、管理者的分类
依据不同的分类标准，管理者可分为不同的类型。
通常以管理者在组织中所处的层次或按管理的领域作为分类标准。
1.按管理者在组织中所处的层次分类
由于管理者在组织中所处的不同位置，他们在组织中形成了不同的管理阶层，即高层管理者、中层管理者和基层管理者。
（1）高层管理人员：
即对整个组织的管理负有全面责任的人,它们的主要职责是,制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效.高层管理者的决策是否科学，职权利用是否得当等直接关系到组织的存亡兴衰。
（2）中层管理人员：
中层管理者通常是指处于高层管理者和基础管理者之间的管理者。
其主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作，或对某一方面的工作进行具体的规划和参谋。
中层管理者在公司中起着承上启下的作用，对上下级之间的信息沟通、政令通行等负有重要的责任。
（3）基层管理人员：
它们的主要职责是,给下属作业人员分派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的有效完成.
2.按管理的领域来分类
依照管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质的标准，管理者可以划分为综合管理者与专业管理者两大类。
（1）综合管理人员,即负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者.
（2）专业管理人员,即仅仅负责管理组织中某一类活动的管理者.
三、管理者的素质
我们广泛地使用素质一词来描述一个社会主体或行为主体（可以是个人，也可以是一个群体或组织）在生存和发展过程中所能借助的、所依托的或者说是所凭借的各种自身条件、状况和特征，既包括天资、气质等先天禀赋，也包括后天的学习、磨练和感悟获得和形成的各种知识、能力、经验、人格等等。
这些内在的因素能够在很大程度上影响个人活动或事业成败得失、优劣强弱等结果，甚至于能够决定着不同的人的不同的命运与结局。
管理者素质更多的是指管理者自身所具有的，直接或间接地影响其完成特定的职能职责、发挥其特定影响和作用的个体特质。
这些个体特质必须是会直接或间接地影响到管理者对管理对象的影响力，必须是会直接或间接地影响到管理者完成管理工作的方式和方法，必须是会直接或间接地影响到管理者管理活动的效果。
1.品德素质
品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，持续、有力地指着他对现实的态度和他的行为方式。
（1）有强烈的管理意愿和责任感。
（2）良好的精神素质
2.知识素质
知识是提高管理水平和管理艺术的基础与源泉。
管理工作不仅要求管理者掌握专业知识，同时由于管理是一门综合性的科学，涉及的知识面很广。
（1）文化知识
文化知识是现代管理者的必备素质，又是管理者提高素质修养的基础条件。
在知识经济时代，缺乏必要的文化知识要想当好一个管理者是不可想象的。
但是，在特定的历史时期，对不同的行业、不同职位和不同层次的管理者所需要的最低文化水平的要求是有所差别的，但至少是能够满足工作的需要。
（2）业务知识
管理者应该是通才与专才相结合，通才就是掌握通用的知识，包括自然科学知识和社会科学知识；专才则是从事本职工作所需要的、与职位要求相适应的专业技术知识，而且要具备相关的业务阅历和经验，真正透彻地了解和掌握所在行业和所在组织的现状、问题、优势、劣势、潜力和发展趋势，这是管理者取得成功必不可少的基本条件
（3）管理知识
经营管理的作用日益扩大，复杂性增强，只靠精通某一门专业技术的“硬专家”去领导已不适应。
改革这种状况的出路就是把经营管理作为一种相对独立的活动来对待。
二战后，特点是近几十年来，现代生产和科学技术的高度分化和高度综合，使管理的规模与复杂性急剧增大，特别是企业战略决策的重要性日益突出，光靠专家个人的知识经验和能力已难以胜任。
3.身心素质
身心素质指管理本人的身体状况与心理条件。
管理活动是一种很艰苦的实践活动。
要成为一名合格的管理者，必须具备良好的身心素质，要有健康的身体、坚强的意志、宽广的胸怀，要相信自己，性格要乐观。
心理素质指人的生理所产生的纯心理机能方面的个体质量，实质是精神机能。
它既包括人脑的各种具体的活动如感知、思维、情感、反应等心理活动，也包括心理活动过程中大脑的某些能力与特点如性格、情绪、意志、兴趣、气质等心理品质。
管理者的心理素质除了包括要具备比较良好的一般心理素质之外，还必须具备作为管理者所要求的良好的特定的职业心理素质。
管理者的一般心理素质包括感觉、知觉、认知、注意、记忆、思维、意志、个性、性格等心理特征，而尤以意志、个性和性格特征对管理活动影响更为明显。
（1）体魄健康
（2）意志坚强
（3）胸怀宽广
（4）自信
4.能力素质
这里的能力是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题的本领。
（1）判断决策能力
决策能力是建立在敏锐的观察力、清晰的预见力、准确的分析推断力、开明的采纳意见力、果敢的决断力等
只要决策，就意味着同时具有机会、风险、压力、责任等诸多的不确定因素，尤其是当遇到不确定因素比较多，风险比较大，决策的后果比较严重，决策的时间又比较紧迫的情况下，更需要管理者具有过人的胆识和当机立断的魄力和勇于承担责任的勇气，缺乏决策的魄力、胆识和勇气，遇事优柔寡断、患得患失、瞻前顾后、举棋不定，必然会错失良机，甚至会贻误大事，造成不可挽回的损失。
（2）开拓创新的能力（洞察力、预见力、决断力、推动力、应变力）
现代市场经济可谓是大浪淘沙，适者生存，企业必须不断地开拓和创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，而开拓和创新的重任自然落在管理者的肩上。
要开拓和创新，就不是复制现有的做法，必须是想别人所未曾想，做别人所未曾做，这不是靠胆识和勇气就可以做到的，必须要有捕捉蛛丝马迹的能力，更要有对事件敏锐的洞察力，要敏锐地、迅速地、准确地抓住问题的关键，还要具备超前地把握事态发展趋势的能力
开拓创新不是主观臆断，而是预见事物发展的规律和趋势，迅速抓住最有可能发展为现实的那种可能性，果断地采取行动促使它变为现实。
（3）组织协调能力
管理工作就是要将组织内的各种资源包括人、财、物等进行优化和整合，设计一个合理、高效的组织架构将人安置在合适的位置上使这些人完成他们的工作和任务，就必须将财物等资源合理地分配给他们。
作为一个组织是一个整体，组织的各个部分在各负其责的前提下，必需相互支持、相互合作、相互配合，共同为实现组织的总体目标而努力。
可见，这纵横交错的关系、各种各样的利益冲突、各式各样的矛盾，如果不能够协调好，组织目标的实现就成为空话。
（4）识才用才的能力
管理活动是一种借力的活动，是借助于别人的力量来完成管理的目标，那么借助于什么人，怎么样才能分辨和得到这些人，如何使用和发挥这些人就成为管理者的首要任务。
我们把能够协助管理完成组织目标的这些人都称之为人才，管理者的一项重要能力就是如何识别人才和如何使用人才。
（5）人际交往和沟通的能力
管理工作是一项与人打交道的工作。
管理者是一个组织的象征和主要代表，他必须善于处理各种错综复杂的人际关系，必须善于与上级、同事、下属、外部公众等各种人员进行信息的交流和沟通
因此，管理者的气质、风度、仪表、仪态、衣着打扮、言谈举止等这些表达思想和意志的工具都会深深地影响着管理者的管理成效。
管理者必须努力学习和提高人际交往和沟通的能力，重视自身的修养，尤其是口头表达能力。
（6）自我管理和约束的能力
一方面，管理者掌握着各种资源的支配权，必然会面临着各种的诱惑，管理者能否公正、合理地掌权、用权，能否经受住各种各样的诱惑，组织制度、工作制度起着重要的制约作用，这些体制、制度、法律、政策、条例、规章等是人们基本行为的规范。
另一方面，如果身为管理者不能够很好地自我管理和自我约束，他在下属心目中就缺乏必要的权威和威信，他对别人的管理和监督就缺乏信服力和说服力管理者是群体中众人瞩目的中心，。
四、管理者的技能
不论管理者属于何种类型，处于什么层次，都需要具备一些管理技能。
关于管理者应具备的基本技能，管理学家们提出了各种观点。
管理学者卜特兹在他的《能干的管理者应具有的技能》一书中，提出管理者必须具备三种基本技能
1.技术技能。
技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。
2.人际技能
人际技能是指管理者处理人事关系的技能。
领导者必须能进行有效的沟通，积极倾听员工的心声，保持每一位员工自尊的同时实现工作目标。
领导者所应具备的沟通技能，如倾听、解读肢体语言、提问、给予反馈、开展有效双向的沟通等，能建立管理双方之间的信任，并使绩效问题更容易解决。
3.概念技能
概念技能亦称构想技能。
“概念技能”能体现企业的王者之风，蓝色巨人深谙此道。
近年来，不惜花费重金大打主题为“电子商务”的广告，这些广告通常不提具体的产品与服务名称，图的是什么呢？
通过广告告诉消费者的是，“电子商务前景美好，是这个领域的领导者”，其企业形象得到了巧妙的强化与提升。
随后提出的“随需应变”更具有功利性与进攻性，因为它直接为拓展市场服务，并间接地抨击其竞争对手没有从客户的需求出发。
“随需应变”概念的诞生同样有其特定的产业背景，即客户开始节约预算支出，理性反思信息化投资，只求合身、适用，不愿浪费、冒进。
“概念技能”实质上是一种战略思考及执行的能力，多数企业非常需要它，但如今只有大企业才可能创造“新概念”，并“挟之以号令诸侯”，这是众多企业管理者应们深思考的问题。
第三节管理对象
一、管理对象的内涵和外延
1.管理对象的内涵
管理对象，是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体
2.管理对象的外延
管理，总是对一个群体或组织实施的，所以，管理对象首先可以理解为不同功能、不同类型的社会组织。
而任何社会组织为发挥其功能，实现其目标，必须拥有一定的资源或要素。
管理，正是通过对这些资源或要素进行配置、调度、组织，才使管理的目标得以实现。
二、社会组织
所谓社会组织，是指为达到特定目的、完成特定任务而结合在一起的人的群体，一般指具有法人资格的群体
1.社会组织的分类
社会组织可以因不同的标志而有不同的分类方法。
按组织的社会功能性质不同，可以将社会组织划分为:
（1）政治组织
（2）经济组织
（3）文化组织
（4）宗教组织
（5）军事组织
（6）其他社会组织
2.社会组织内部的单位或部门
这是指在各种社会组织（独立法人）内部设置的各种单位或部门，它们不是独立的社会法人，只是社会组织内部半自治性的群体或组织。
三、资源或要素
组织的资源或要素，作为管理的直接对象，各有其特定的属性与功能。
为保证目标的实现，组织必须对所拥有的资源或要素进行科学的配置与组织，才能有效发挥其作用。
一般来说，组织资源要素包括人员、资金、物资设备、时间和信息等。
1.人员
人员是指管理组织中管理者和被管理者，是管理要素的基本元素，也是管理要素中最活跃的要素。
2.资金
资金是管理组织中物的货币表现，是任何社会组织，特别是营利性经济组织极为重要的资源，是管理对象的关键性要素。
3.物资设备
物资设备是社会组织开展职能活动，实现目标的物质条件与保证。
4.时间
时间是指物质存在的一种客观形式，是物质运动、变化的持续性、顺序性的表现
5.信息
信息是指能够反映管理内容的，可以传递和加工处理的文字、数据或信号
四、职能活动
管理是使组织的活动效率化、效益化的行为，因此，管理者最经常、最大量的管理对象是社会组织实现基本职能的各种活动。
第四节管理机制与管理方法
一、管理机制的含义与特征
1.管理机制的含义
管理机制是指管理系统的结构及其运行机制。
管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理，是决定管理功效的核心问题。
2.管理机制的特征
管理机制的特征主要包括内在性、系统性、客观性、自动性和可调性。
3.管理机制的重要性
管理机制是决定管理功效的核心问题。
管理者在管理中存在何种管理关系，采取何种
管理行动，达到的管理效果如何，归根结底，是由管理机制决定的。
二、管理机制的构成
管理机制是以客观规律为依据，以组织的结构为基础，由若干子机制有机组合而成的。
它以管理结构为基础和载体。
一个组织的管理结构主要包括:
（a）组织功能与目标，（b）组织的基本构成方式，（c）组织结构，（d）环境结构。
管理机制主要包括运行机制、动力机制和约束机制三大子机制。
1.运行机制
运行机制是指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。
其本身还具有普遍性。
2.动力机制
动力机制是指管理系统动力的产生与运作的机理。
主要由以下三个方面构成。
（1）利益驱动是社会组织动力机制中最基本的力量，是由经济规律决定的。
例如：
在一个企业中，多劳多得，少劳少得，员工为了“多得”而“多劳”
（2）政令推动是由社会规律决定的。
例如：
管理者通过下达命令等方式，要求员工完成工作
（3）社会心理推动是由社会与心理规律决定的。
例如：
管理者通过对员工进行人生观教育，调动员工的积极性
3．约束机制
约束机制是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。
约束机制主要包括以下四个方面的约束因素。
（1）权力约束既要利用权力对系统运行进行约束，又要对权力的拥有与运用进行约束
（2）利益约束既要以物质利益为手段，对运行过程施加影响又要对运行过程中的利益因素加以约束
（3）责任约束指通过明确相关系统及人员的责任，来限定或修正系统的行为
（4）社会心理约束指运用教育、激励和社会舆论、道德与价值观等手段，对管理者及有关人员的行为进行约束
管理机制的现实应用价值
（1）管理机制的研究是对管理行为内在本质与规律的揭示。
（2）管理机制是加强科学管理的依据。
（3）管理机制的转换与创新是组织（企业）改革的核心。
三、管理方法
管理方法，是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。
1.管理方法的分类
管理方法可按以下标准分类:
（1）按作用的原理，可分为经济方法、行政方法、法律方法和社会心理学方法;
（2）按管理方法适用的普遍程度，可分为一般管理方法和具体管理方法;
（3）按方法的定量化程度，可分为管理的软方法和硬件方法；
（4）按管理对象的范围，可分为宏观管理方法、中观管理方法和微观管理方法;
（5）按方法所应用的社会领域，可分为经济管理方法、政治管理方法、文化管理方法、军事管理方法等;
（6）按管理对象的类型，可分为人事管理方法、物资管理方法、财物管理方法和信息管理方法等。
2.管理方法的四大常用方法
管理方法的四大常用方法是经济方法、行政方法、法律方法和社会学心理学方法
（1）经济方法
①经济方法的含义。
经济方法是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者的物质需要而促进管理目标实现的方法。
②经济方法的特点。
a.利益驱动性。
b.普遍性c.持久性
③经济方法的形式
（2）行政方法
①行政方法的含义。
行政方法，是指借靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法。
②行政方法的特点。
a.强制性b.直接性c.垂直性d.无偿性
③行政方法的形式
（3）法律方法
①法律方法的含义。
法律方法，是指助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法。
②法律方法的特点。
a.高度强制性。
b.规范性
（4）社会学心理学方法
①社会学心理学方法的含义。
这是指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法。
②社会学心理学方法的特点。
a.自觉自愿性b.持久性
③社会学心理学方法的形式。
其形式主要有:
宣传教育、思想沟通、各种形式的鼓励
第五节管理环境
一、管理环境的含义与分类
所谓管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。
管理环境可以按不同的标准进行分类。
按存在于社会组织的内外范围划分，可分为内
部环境和外部环境。
1.内部环境
内部环境主要是指社会组织履行基本职能所需的各种内部的资源与能力以及人员的社会心理因素、组织文化等因素。
内部环境主要指社会组织履行基本职能所需的各种内部的资源与能力以及人员的社会
心理因素、组织文化等因素。
（1）资源是指企业生产经营过程的投入，有有形的，也有无形的。
（2）能力是指一组资源的有机的组合。
通过各种有形资源与无形资源的不断融合形成与众不同的能力。
其中，能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力，称为核心竞争力，也称为核心能力.内外部环境相适应，才能形成企业的核心竞争力，成为企业的机会。
否则，将成为企业的“核心惰性”，成为企业的威胁。
2.外部环境
外部环境是指组织外部的各种自然和社会条件与因素。
组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境
（1）一般环境。
一般环境也称宏观环境或社会大环境，就是各个组织共同面临的整个社会的一些环境因素，包括经济的、科学技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境等各方面要素。
①经济环境:
包括经济发展的水平、速度，国民经济结构，产业结构，国家的经济法令
和经济政策，社会经济发展战略和计划，人民的生活消费结构和消费水平，市场的供求状况以及社会基础设施等。
②科学技术环境:
社会组织的技术环境，主要指组织所在国家或地区的技术进步状况，
以及相应的技术条件、技术政策和技术发展的动向与潜力等。
③政治与法律环境:
政治与法律环境包括国内外的政治制度、政治形势、政策法规等。
④社会和文化环境:
社会环境包括人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、
生活习俗、道德风尚、价值观念以及国家的历史和历史上形成的文化传统等;文化教育环境包括教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。
⑤自然地理环境:
包括自然资源、地理条件和气候条件等。
（2）任务环境。
任务环境也称微观环境或具体环境，是指某个社会组织在完成特定任务过程中所面临的特殊环境因素。
对工商企业来说，任务环境主要包括:
供应商、合作者、竞争者、顾客、政府主管部门以及社区工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体等（如消费者协会、妇联等）。
与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更明显和直接，更容易为组织管理者所识别、影响和控制。
具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。
（3）外部环境的特征
①复杂性。
构成组织外部环境的因素是多方面的、复杂的。
它既包括人的因素，也包
括物的因素;既包括政治的、经济的、技术的、文化的因素，也包括自然条件等多方面的因素。
②交叉性。
构成组织外部环境的各种因素是相互依存和相互制约的。
无论哪方面的因素
发生变化，都会直接地或间接地引起其他因素的变化。
③变动性。
组织外部环境因素是不断变化的。
不同组织的环境是不同的。
这是由于环境的不确定性程度不同。
二、管理与环境的关系
管理与所处的环境特别是外部环境存在着相互依存、相互影响的关系。
具体表现为以下三种关系:
（1）对应关系。
组织是社会的细胞，是社会的一个子系统。
组织的管理与环境之间存在着相互对应的关系。
（2）交换关系。
组织与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换。
（3）影响关系。
表现为环境对组织的生存发展及对管理的决定与制约作用。
三、环境对管理的影响
环境对管理的影响主要包括以下四个因索
1.经济环境的影响
（1）经济物质资源
（2）经济制度与经济体制
（3）经济规模与发展水平
（4）市场供求与竞争
（5）国民收入与消费水平
2.技术环境的影响
3.政治环境的影响
4.社会与心理环境的影响
案例导入
在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。
其实，这种做法是不合法，也不可取的。
“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。
获得如此“待遇”的员工即便留下，也会“身在曹营心在汉”！
日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。
原来，日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所”。
日立公司人力资源站的管理人员说：
这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络，在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他（她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止，一旦他（她）被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时，不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司“月下老”*办的，而来宾中70%都是田中夫妇的同事。
有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，员工对公司就不仅是感恩了，而是油然而生一种“鱼水之情”。
这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比及的。
如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛，他便会安心，士气在无形中自然也就增高了。
乐凯面对的挑战
曾几何时，柯达在中国市场上过关斩将，势不可挡，在短短的几年间把我国的感光企业“逐一吃尽”，乐凯成为国内感光材料行业唯一的幸存者，面对着生与死的挑战。
乐凯虽然号称世界感光材料行业六强之一，但平心而论，乐凯实在不具备与柯达对抗的实力，这从以下几个数据便可看出：
1999年，柯达产品的销售额为140.89亿美元，而乐凯不到1亿美
升级会员 