酒店集团财务管理概论.doc

酒店集团财务管理概论.doc

《酒店集团财务管理概论.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《酒店集团财务管理概论.doc（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

近几年，我国酒店业在范围、技术水平上得到快速的进步，但过度分散的产业结构已严重限制了产业发展。

由于产业利润空间狭窄。

绩优企业的创新、发展遭到限制，进而影响产业的可延续发展，故此，发展酒店团体，进步产业集中度，通过适度垄断来下降过度竞争成为必定趋势。

国际上，现代酒店团体诞生于20世纪40年代末的欧美国家。

由希尔顿和喜来登饭店团体公司开始。

我国酒店团体产生于20世纪70年代末，1982年，香港半岛团体正式管理北京建国饭店，在中国首创了酒店团体化的管理模式。

二十多年来，我国酒店团体经历了一个从无到有、从小到大艰苦的开创、模仿、思考、整合进程，在数目与质量上均产生了质的奔腾。

在全球酒店团体300强中，凯莱、锦江、京旅等国产团体开始榜上有名。

伴随着国际酒店团体的进进与发展而逐步发展壮大，我国构成了包括具有并管理酒店、特许经营、管理合同、租赁、战略同盟等多种情势的本土化酒店团体。

第一节酒店团体财务管理的特点与体制

一、酒店团体的含义及特点

（一）酒店团体的含义

企业团体这一概念是在二战后，首先在日本提出并推广流行。

我国理论界与实务界对企业团体的界定随着人们对企业团体的熟悉在不断发展。

现代意义上的企业团体以一个实力（资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等实力）雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以***公司为主体的多法人经济联合体，它是在经济上同一控制、法律上各自独立的企业联合体。

我们可以看到，现代意义上的企业团体是以产权关系的建立来规范企业团体间的关系和内涵。

企业团体组建与管理的宗旨是最大限度的发挥团体的资源一体化整合上风与协同管理上风，实现整体资源配置的秩序化与高效力性，以期确立其实不断拓展市场的竞争上风，同时，这也是甄别情势上的企业团体与本质上的企业团体的基本标准。

20世纪90年代以后，中国酒店业经历了由单体经营向团体化经营的转化。

中国的酒店业在范围、技术水平上得到快速的进步，但过度分散的产业结构已严重限制了产业的发展，由于产业利润空间狭窄，绩优企业的创新、发展遭到限制，进而影响产业的可延续发展，故此，发展酒店团体，进步产业集中度，通过适度垄断来下降过度竞争成为必定趋势。

酒店团体是指在酒店业高度发展基础上构成的一种以母公司为主体，通过资本关系和经营协作关系等方式，由众多酒店组织共同组成的经济联合体。

酒店团体化的管理模式，在同一管理方式、同一广告宣传、同一销售网络、同一人力资源配置、同一采购等方面有明显的上风。

目前，我国酒店团体（管理公司）已达100多家，连锁管理酒店700余家。

其中，已有8家酒店团体（管理公司）的连锁范围可以进进全球酒店团体300强的行列。

酒店团体构成的根根源自市场与企业彼其间的替换机制和由此而带来的"交易内部化"效应，源自于为抵抗日趋增强的竞争风险而不能不谋求资源一体化整合的范围效应、组织结构重整的管理协同效应、信息同享效应和由此产生的更大的整体竞争上风。

酒店团体化经营的上风主要体现在以下几个方面：

通过范围经营聚合资源上风，来实现范围经济；通过品牌延伸、产品线延伸及多角化经营，来实现范围经济；通过产品服务标准化及管理模式的重复使用，来取得经营曲线效益；通过纵向一体化，实现酒店交易本钱的下降；通过品牌虔诚建立，取得顾客毕生价值，进而赢得市场上风。

（二）酒店团体的特点

酒店团体的本质特点是以***公司关系为代表的控股制，是在市场经济高度发达、股份制经济日趋成熟的条件下产生和发展起来的。

酒店团体内部有着集权与分权相结合、同一调和的生产经营决策体系，其中，母公司是酒店团体战略管理的指挥中心。

1．以产权关系为纽带，以母公司为主体。

酒店团体的***公司以股权、产权为纽带，以母公司为主体，构成了一个有机整体。

维持酒店团体构成与发展的主要链条是资本及其所体现的产权关系。

2．由多个独立法人组成。

酒店团体本身不是法人，也不具有法人资历和相应的民事权，而是由多个法人构成的企业联合体。

在这个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，均具独立的法人资历及相应的民事权利。

分公司与管理事业部不是法人，作为母公司直属的管理部分和组织存在的。

酒店团体本身也不是一个法人。

3．具有层级组织性。

酒店团体具有金字塔式的控制分层的组织结构，按产权关系划分为团体公司、控股层企业、参股层企业和协作型企业四层。

其中团体公司或控股公司是酒店团体起主导作用的核心企业。

（三）酒店团体化的经营运作方式

由分散走向集中，是任何行业发展的一般规律。

我国的酒店行业也不例外。

但是，中国酒店团体天生的进程常常不是源于市场的自然选择，而是依靠乃至屈从于行政的捏合和强迫。

由此，很多中国酒店团体存在的普遍性题目就是管理的不规范、母公司与子公司等成员企业间契约关系的非完全性和彼此对团体整体发展战略结构缺少共同的认知等。

目前，我国酒店团体的运作方式大体可以分为三种类型：

1．以模仿外国"酒店联合体"模式为主的酒店团体。

如北京饭店团体、友谊旅游饭店团体、中国饭店联谊团体等。

这类酒店团体是各成员之间的疏松联合，在不改变所有权、管理权、品牌名称的基础上，相互先容客源，交换经验，促销品牌。

2．模仿外国"投资管理"模式为主的酒店团体。

如中旅饭店管理公司、凯莱国际酒店有限公司、中远酒店物业管理有限公司和中国银行的东方酒店管理有限公司。

这类酒店团体大多是通过直接投资、收购吞并、参股控股等资本联结方式对下属酒店进行团体化管理的。

3．以模仿外国"委托管理"模式为主的酒店管理公司。

如上海锦江团体创建的锦江饭店管理公司、广州的白天鹅饭店管理公司和南京的金陵（国际）饭店管理公司等。

这类酒店管理公司主要是通过管理合同的方式接收国内的单体酒店，并组成管理权与所有权相分离的酒店团体。

二、酒店团体财务管理的特点

财务管理是酒店团体经营管理的中心环节，建立一套科学公道的酒店团体财务管理制度，是完善企业内部经营机制的客观要求，也是建立现代企业制度的有力保障。

由于酒店团体是一个以某一主体为核心的，多个经营单位组成的企业联合体，这就决定了酒店团体的财务管理不同于一般的单一组织的财务管理。

其特殊性表现在酒店团体财务管理在主体、目的、客体、方式及环境等五方面。

这类财务特点源于其组织结构的多级法人制。

基于酒店团体组织结构背景，以总部为主导的酒店团体在财务管理主体、财务管理目标、财务管理客体、财务管理方式等方面体现出以下基本特点：

（一）酒店团体财务管理主体及其特点

由于团体的母公司、子公司和其他成员，除分公司，都是独立的法人，因此，它们都具有独立的经营自主权和理财自主权。

这类法人权利与地位的独立性，决定了酒店团体的财务管理主体不可能只有一个，而是由包括母公司在内的若干不同阶层的成员企业构成的一个多层级复合结构体系。

需要指出的是，子公司等各成员企业财务管理主体地位的确认，并不是意味着它们就能够脱离母公司的核心领导而完全依照本身偏好进行理财。

（二）酒店团体财务管理目标及其特点

在财务管理目标上，酒店团体显现为成员企业个体财务目标对团体整体财务目标在战略上的统合性。

酒店团体财务管理目标的这类特点源于其财务主体的多级复合结构。

每一个成员企业法人权利地位及其理财主体的彼此独立性，使得各成员企业在经营理财进程中不可避免地会滋生谋求本身局部利益最大化的偏向。

另外，遵守团体组建的宗旨，即谋求一体化整合效应与管理协同效应，实现团体整体利益的最大化，总部必将要通过一体化的财务战略与财务政策，规范各成员企业的理财行为，调和相互间的矛盾冲突，消除成员企业财务管理目标的逆向选择题目，制约并引导各成员企业的理财行为在寻求本身利益最大化的进程中，能够沿着团体整体利益最大化的轨道高效、调和、秩序化运行，终究使得成员企业个体财务目标与团体整体财务目标之间构成一种依存互动机制。

因此，酒店团体的财务管理目标在遵守市场价值最大化共性原则的同时，又要求成员企业个体财务目标对团体整体财务目标在战略上的统合性。

（三）酒店团体财务管理客体及其特点

酒店团体财务管理客体也叫财务管理对象。

一般意义而言，财务管理的基本对象通常都限定于资金或价值运动范畴。

酒店团体的财务管理对象也是如此，体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特点。

（四）酒店团体财务管理方式及其特点

酒店团体在财务管理方式上，实行严格的全面预算制度管理方式。

这体现了在现代企业制度下，酒店团体管理日益科学化的标志及其发展趋势。

面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日渐加重的市场竞争环境，如何调和处理各方面的利益关系，最大限度地激起成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感，并在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合重组，实现其实不断强化市场的竞争上风，推动资金运动的延续高效力性，成为团体总部财务管理工作的核心。

为了完成上述目的，酒店团体以全面预算制度作为财务管理的基本方式。

?

三、酒店团体财务管理的模式

目前，国内的团体公司在财务管理上大都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，团体一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。

酒店团体财务管理体制的核心就是决策权和控制权的划分题目。

根据经营决策权、执行权、监视权三权权限集中和分散的划分，可以分为集权管理模式和分权管理模式。

两种体制的分歧就在于管理权限的回属，及权利的集中或分散，和分散程度题目上。

集权管理是指把经营权（包括财权），特别是决策权集中在团体高领导层，下属企业只有平常业务决策权和具体的执行权。

通常范围较小，业务较简单的团体，其内部组织结构为U型，多采用集权的财务管理模式。

集权模式的财务管理体制主要是直线职能制结构，机构简单，有益于迅速果断的作出决策，有益于纵向沟通和指挥。

但是，同时也压抑了下级的积极主动性，不利于横向沟通，决策可能比较果断。

分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，团体最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大题目的决策权。

分权制主要使用于H型企业团体组织或资本经营型的企业团体。

H型企业团体是一种几近没有集中控制、相对疏松扁平的组织类型。

20世纪70年代后，U型组织逐步被M型结构所替换。

M型结构的企业团体是以事业部制为特点，在团体母公司下面设立若干个自主运营业务部分--事业部。

这类组织结构是U型和M型两种结构发展、演化的产物，是一种分权和集权相结合、更夸大整体效益的大型公司结构。

在财务管理的模式上，酒店团体是采用集权还是分权的管理模式。

这是一个难以作出决定的关键题目。

集权和分权是对企业的权利分配的两种对峙的措施，但是，不管集权还是分权，都不是尽对的。

从本质上说，"权"的集中与分散，关键在于"权"的界限及其所体现的层次结构特点。

我们在设计酒店财务管理模式的时候必须遵守这样四个基本原则：

1．有明晰的产权关系。

也就是***公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本根据。

明晰的产权是每个酒店存在的先决条件，也是酒店团体产生、运行和发展的重要条件。

由于***公司具有各自独立的法人资历，并没有由于构成酒店团体而有所改变，因此，***公司有着各自独立的责任，而且母公司以其出资额为限对子公司承当责任。

2．充分体现财务管理的战略思想。

财务管理体制是团体战略的重要组成部份，以母公司为主导的团体财务管理体现为一种战略管理。

因此要求：

从母公司角度对团体整体的财务战略进行定位，并制定同一的理财行为规范，保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层级财务管理组织或理财主体所贯彻执行；以制度或"法治"管理代替个人的行为管理，保证酒店团体财务管理的连续性；以财务分层管理思想指导酒店团体的财务管理活动，明确股东南大学会、董事会、经营者（包括子公司经营者）、财务经理、财务部分各自的管理职权、管理责任、管理目标、管理内容与管理体系等。

3．适应团体不同的组织结构。

在直线职能制（U型）组织结构下，财务管理必须体现集