海尔自陈员工培训.docx

海尔自陈员工培训.docx

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海尔自陈员工培训

海尔自陈员工培训

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。

　　海尔的价值观念培训 

　　海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。

对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。

目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！

”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。

特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。

每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：

部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。

 为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。

海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

海尔的实战技能培训 

　　技能培训是海尔培训工作的重点。

海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。

具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。

员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

　　海尔的个人生涯培训 

　　海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

 在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年- 1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。

 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。

在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：

一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。

每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

　　1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。

海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。

如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。

到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。

如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

 有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。

这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

　　2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。

一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。

目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

　　3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。

比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。

一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。

一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。

有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。

为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。

在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。

由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：

亏损、困难较大、离市场差距较远。

他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。

之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。

　　海尔的培训环境 

　　海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。

 在内部，建立了内部培训教师师资网络。

首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。

同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。

 在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。

目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

 　　海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。

在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。

　　为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地--海尔大学。

海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。

为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。

海尔集团在强化对员工的培训上可谓煞费苦心。

海尔大学是海尔集团专门为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。

它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。

海尔集团每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：

部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。

海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级。

等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。

　　在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争。

而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。

海尔培训模式带给我们的启示很多，其中最重要的有以下三点。

　　第一，创造良好培训环境是提高培训效果的前提。

强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先导。

我们有不少企业认为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效果又非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。

这本身就是对自己做强做大做久缺乏信心和决心的表现。

海尔则不然。

它建立专门的现代化海尔大学，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的，条件比许多高等院校和科研院所都要优越得多。

有这样的培训环境，员工的学习效果肯定非常之好。

　　第二，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。

培训员工必须着眼于高标准、严要求，科学制定培训计划、合理设置培训课程。

现在很多企业都认识到了培训员工的重要性，然而培训设计却马虎了事，不过是听听报告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏系统性和针对性。

我国加入ＷＴＯ后，企业必须立足于建立全球化的企业，才能以核心竞争力取得市场地位，这就要求在培训设计上更加注重高层次性，以适应全球化竞争的需要。

海尔大学现代化的教学标准、与国际知名的教育管理机构合作无疑是一种高瞻远瞩的战略眼光。

　　第三，引入激励机制是提高培训效果的重要手段。

培训当然要靠自觉性，但光有自觉性远远不够。

限于自身的学习能力和学习意识，许多员工并不能通过自觉、主动的学习达到理想的效果。

海尔抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。

它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。

其形式看起来是被动的，实际内涵则是主动的，符合现阶段企业员工培训的规律，值得借鉴。

在知识经济时代，一个显著特征就是信息技术的大量运用，人力资源的培训，作为现代社会生产和再生产人力资源的重要途径，自然也经受了现代信息技术发展的洗礼：

从无线电到电视再到因特网、从投影到录像再到虚拟现实（Vinual　Reality，简称VR），无一不对人力资源培训产生广泛而深远的影响，尤其是虚拟现实技术在教育领域中的不断运用，使得人力资源培训无论是在应用范围（广度、空间）、时间选择（宽度、时间）、还是在培训的难易程度和绩效评价（深度、效度）上都产生了其他方法所无法比拟的飞跃。

　　一、虚拟现实技术及其特点、类型 

　　虚拟现实技术是二十世纪末才兴起的一门崭新的综合性实用信息技术，它融合数字图像处理、计算机图形学、多媒体技术、传感与测量技术、仿真与人工智能等多学科于一体，为人们建立起一种逼真的虚拟的交互式的三维空间环境，并能对人的活动或操作做出实时准确的响应，使人仿佛置身于现实世界之中。

虽然这种虚拟境界是由计算机生成的，但它又是现实世界的真实反映，故称为虚拟现实。

它所生成的视觉环境是三维的、音效是立体的、人机交互是和谐友好的，因此虚拟现实技术将为接受培训的员工创造出一种流连忘返的学习和工作环境。

　　一般的虚拟现实系统主要包括计算机系统、头盔、数据手套、六自由度鼠标、操纵杆和传感器等装置。

　　虚拟现实技术具有“3I”特点——强烈的“身临其境”沉浸感（Immersion）、友好亲切的人机交互性（Interactivity）、发人想象的刺激性（Imagination）。

其中交互性主要是指参与者通过使用专门设备，用人类的自然技能实现对模拟环境的考察与操作程度；沉浸感，即投入感，力图使员工在计算机所创建的三维虚拟环境中处于一种全身心投入的感觉状态，有身临其境的感觉；想象性是指最大限度发挥人类的创造性和想象力。

　　虚拟现实技术，从不同的角度有不同的分类方法，如从虚拟现实构建情景的合理性可分为合理的虚拟现实、夸张的虚拟现实和虚构的虚拟现实三种。

根据用户参与VR的不同形式以及沉浸的程度不同，从技术高低程度来分又可分为桌面式虚拟现实、沉浸式虚拟现实、增强现实性的虚拟现实和分布式（又称共享式）虚拟现实四种形式：

桌面式虚拟现实有结构简单、价格低廉，易于普及推广等特点，但缺少完全的沉浸感，操作者会受环境干扰，如QTVR（QuickTimeVR）等。

沉浸型虚拟现实沉浸感非常强，但系统设备价格昂贵，难以普及推广，常见的如远程存在系统。

增强现实性的虚拟现实不仅模拟、仿真现实世界，而且增强参与者对现实中无法感知或不方便的感受。

分布式虚拟现实系统是利用远程网络，多个用户对同一虚拟世界进行观察和操作，达到协同学习、工作及相互交流的目的，典型的是SIMNET（Simulator　Networking）。

　　二、虚拟现实技术支持下的现代人力资源培训应用 

　　1．人力资源培训时空虚拟 

　　利用虚拟现实技术，可以彻底打破空间的限制。

大到宇宙天体，小至原子粒子，受训员工都可以进入这些物体的内部进行观察。

例如对于电机制造业的员工，可以进入虚拟发电厂内，考察发电机的每个部件的工作情况以及每个部件之间的相互联系，了解整个发电过程，这是电视录像媒体和实物媒体所无法比拟的。

虚拟技术还可以突破时间的限制，一些几百上千年的历史流变，通过虚拟现实技术，可以在很短的时间内呈现给培训对象观察。

例如导游企业员工，可以通过虚拟的历史空间，参观半坡氏族社会生活起居、经历三国群雄纷争的狼烟、游历《清明上河图》所描述的繁华美景、感受天安门城楼上一个伟人庄严宣布“中华人民共和国成立了”的激情等等。

跨国人力资源虚拟培训就是一个行之有效的时空虚拟。

　　2．人力资源培训内容虚拟 

　　利用虚拟现实系统，根据所要培训的内容进行相应的虚拟处理，员工无论是在知识学习、能力创新，还是在经验积累、技能训练等都可收到意想不到的效果。

如在知识学习方面，它可以再现实际生活中无法观察到的自然现象或事物的变化过程，为员工提供生动、逼真的感性学习材料，帮助员工解决学习中的知识难点，使抽象的概念、理论直观化、形象化。

在能力创新方面，虚拟老板，在一些人眼里，是企业权力的代表，通常是发令、呵斥、给脸色的人。

美国罗森柏斯旅游公司总裁海尔.罗森柏斯有自己的独到见解和作法。

15年前，海尔接手家族传下来的罗森柏斯旅游公司以后，就思考如何当好老板、怎样发展企业的问题，旅游公司要想挣钱，就要千方百计取悦于游客，而与游客打交道的是公司的员工，只有老板取悦于自己的员工，员工们才会去取悦于八方游客。

于是，海尔下决心一反总裁们的威慑仪表。

他制订了独到的、有效的取悦于员工的“快乐管理法”。

“快乐管理法”不光是见面微笑人情味儿交往，他用各种方法了解员工的想法，调动积极性，如搞了一个绘画活动，发给每个员工一盒包装精美的蜡笔和纸，请大家画画，题目是“公司对我的意义”。

交上来的有画蛋糕、别墅、汽车、蓝天白云、合家欢乐、山水花鸟五花八门什么都有。

其中，有一幅画的是一个人在屋里发抖。

海尔很重视这张画，请来作者交谈，原来他担心业务不熟炒他的鲤鱼。

海尔说：

“员工是企业的命脉，员工对公司不满意，不是一条心，公司怎能良好运作。

” 

海尔创立了“每日一员”活动，每天让一个员工跟他在一起工作 ，除涉及公司机密和人事资料外，让“每日一员”读他当天批阅的文件和资料，参与当天的会议、面谈、视察等各项活动。

这项活动使员工非常满意，有人说：

“我当一天总裁助理”；有人说：

“我过了把老板瘾”。

海尔自己说得更好：

“每天身旁有一位员工在‘实习’，也起到监督作用，使我更加兢兢业业。

海尔说：

“既然谁都知道人才是企业竞争的利器，就该懂得如何爱护、培养人才。

”他认为，管理者应常常思考的重点问题之一就是：

到底帮助员工做了什么？

例如，他们困难，年轻员工的前程计划，员工业务能力的提高以及他们上班的情绪。

为了营造轻松融洽氛围，海尔规定了“牛仔装日”，逢到这一天，男士们不必西装笔挺，女士们更可花枝招展，公司还举办民俗服装表演比赛，获胜者可以享受免费出国旅游。

海尔的取悦于员工的“快乐管理法”起到了特殊的作用。

15年来，公司的业绩令人刮目相看，罗森柏斯的年营业额从2000万美元升到15个亿，增长了75倍，海尔.罗森柏斯成功了。