《阿米巴经营》读后感通用10篇.docx

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《阿米巴经营》读后感通用10篇

《阿米巴经营》读后感（通用10篇）

《阿米巴经营》读后感（通用10篇）

　　读完一本名著以后，你有什么领悟呢？

为此需要认真地写一写读后感了。

你想好怎么写读后感了吗？

以下是帮大家的《阿米巴经营》读后感（通用10篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

　　阿米巴经营不仅是一种改变企业运营体系的经营方法，更是一种改变员工人生观和价值观的企业文化。

阿米巴经营理念是一种企业管理的理念，也是一种自我管理的理念。

　　从企业管理方面来说，阿米巴经营的核心是明确部门功能、职责、利益，通过每天都更新的结算表让各个部门自主经营，自负盈亏，提高员工的本钱意识和经营头脑，同时也提高员工的职业伦理道德和个人素质。

当员工以老板的心态去做每一件事情的时候，员工们的潜力就得到了充分发挥，实现物质和精神两方面的幸福，创造自己的人生价值。

　　任何一项体制的改革前期首先要让员工从意识上承受这种改革，这样改革才能事半功倍的执行下去。

日航能通过导入阿米巴经营成功实现重建工作，得益于前期稻盛先生不厌其烦的组织日航员工学习和交流。

只有到达思想上的统一，才能将详细的细那么执行到位。

　　公司要求每个员工积极主动地工作，首先要做到岗位职责明确。

书中提到的几个濒临危机的公司，他们在导入阿米巴经营之前都被诊断有一个共同的特点，那就是岗位职责不明确，跨部门之间缺少系统性的沟通。

很多员工平时的状态是做的多，想的少，他们看似非常敬业，默默完成领导交给他们的工作和任务，但是很少会去想为什么要做这些事情，做这些事情的最终目的是什么。

有些领导人觉得员工之所以会这样是因为格局不够，实际原因却不仅是格局的问题，还和公司的整个统筹管理有很大关系。

职责不明确，目标不明确，工作没有目标感，很容易让员工在工作中陷于被动的状态。

完善体制下的统筹管理更容易让员工之间相互信任，为公司的开展尽心尽力。

　　阿米巴经营理念对于个人来说也是突破自我，成长为人上人的自我经营哲学。

六项精进是精华。

六项分别是：

　　1、付出不亚于任何人的努力

　　2、要谦虚，不要骄傲

　　3、要每天反省

　　4、活着，就要感谢

　　5、积善行、思利他

　　6、不要有感性的烦恼

　　这六项的内容看来是如此的熟悉，简直是成功人士的六大总结。

成功就是不断的坚持努力，成功的时候不骄傲，失败的时候不气馁，保持冷静的头脑分析利弊。

带着感恩的心去工作，在工作的时候不能只考虑自己，也要为他人着想，这样也更有利于和他人的沟通。

　　书中有很多值得我们借鉴并应用到生活和工作中的理念，但是只有自己承受其中的理念并付诸于行动，才能真正感受到阿米巴经营理念的强大。

　　《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。

作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。

　　“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的方案，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

　　稻盛和夫先生在最初创立京瓷公司时，最让我感动的是一件事：

招收了10名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求――——“如果不保证我们的将来，我们就辞职”。

可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而容许“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。

所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力”。

但年轻的员工根本听不进去。

　　最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：

“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？

我用我的生命作赌，为了大家我会去维护好这个公司。

如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我”。

此话一出，最终使10名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。

　　正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创立了两家世界500强企业。

　　阿米巴经营大致有以下三个目的：

　　第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；

　　第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；

　　第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

　　由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原那么。

它表现为公平、公正、正义、勇气、老实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。

这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原那么。

　　正是这种经营中最重要的原理原那么，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。

　　最近半年公司组织读书分享会，重点研读和分享了阿米巴经营系列的书籍，听了同事们分享和自己的阅读，收获不少。

一个企业的管理模式，不亚于对于一个国家的经济制度，纵观世界格局，兴旺国家都是有一个科学的、健全的经济制度，所以阿米巴经营模式，对于我们公司来说是一个值得学习的管理模式。

　　全员参与提高效率：

　　阿米巴经营模式提倡的量化分权、全员参与能够极大的提高公司的执行效率，提高员工的积极性；让每一个员工都认真、积极的参与到公司的开展中来。

它提倡的这个思想，让我想起中国古代就有一个全员参与、极其认真的工程：

元末至正二十六年，朱元璋攻占南京，并以此为根据地，在这里修建了稳固的城墙，作为以后大明朝的国都，开始了一场雄伟的事业。

　　众所周知，修建城墙是一件非常浩大的工程，非常不容易，但是在修建城墙的过程中存在很大的问题，就是质量问题，朱元璋想如果在修建城墙的过程中如果有人偷工减料怎么办？

一番苦思冥想，他终于想出了一个好方法，让每个工匠还有地方的府、州、县、的官员的名字都刻在城砖上，万一以后出现质量问题，就按照名字追究责任。

正是这个法令才成就了如今质量最牛的城墙，城墙稳固屹立了700年了，现在我们去南京旅游依然可以看到城墙稳固如初，非常雄伟。

　　每名员工都是经营的主角：

　　阿米巴经营模式提倡的让第一线的每一位员工都能成为主角，提高员工的主人翁意识。

因为有的企业特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。

做管理的经营者很容易无视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。

　　对于阿米巴经营模式我们要学习到他的核心内容和思想，让公司的每一个员工都参与进来，把这个模式落到实处，我们公司一定会开展的越来越强大，越来越美好！

　　读罢森田直行的《阿米巴经营（实战篇）》，稻盛和夫的管理思想、理念和方法让我深感敬仰。

这不单纯是一种管理方法，更是一种经营哲学，一种生活态度。

它既有严格的一面，也有温情的一面。

让我对阿米巴经营有了一种粗暴的认识。

　　阿米巴的名字诞生于一种单细胞原生物，能够根据环境变化来改变自己适应环境，具有强大的生命力。

　　以上几点是我在阅读本书时感觉比较重要的几个点。

还有很多重点的知识点，我没有归纳，比方管理会计，票据必须根据物品移动，采购的随用随买精神等。

其实，稻盛和夫的经营哲学很难用几个点或几句话能说的清楚。

让我们慢慢感悟吧。

　　这本书说实话已经买了几个月了，也未曾翻过，但最近我在我效劳的企业中遇到了很多问题，我并不是这企业的所有者，但我选择了，就要全身心的为其效劳。

我自己这样想!

为了能让我所效劳的企业能有一个更好的开展状态，我每日绞尽脑汁去思考，如何才能解决我所面临的问题。

基于以上原因，我开始读这本书。

　　本没打算出来做分享，因为我本是个不善于表达的人，也就是那种茶壶煮饺子倒不出来的那种，而且也不敢在各位前辈大咖面前献丑。

现基于有些朋友要求，那小女子就浅显的谈一下我对阿米巴的感受。

也望各位前辈大咖们给予指点和补充。

　　我想我的分享对各位企业家们应该是也有很多帮助的。

　　下面我就来谈谈，我对这本书的总结和感受。

　　经营哲学和阿米巴经营，可以说是车的两个轮子，两者结合起来才能发挥出宏大的威力。

阿米巴经营的背后有着强大的经营哲学，阿米巴经营成功重点源于他的经营哲学。

我把经营哲学理解为一种企业文化，也许这样理解并不准确，但不影响我们对它的思考，每个企业的经营哲学也好，企业文化也好千差万别，曾经与前辈讨论，其实一个企业里面最核心的竞争力应该就是企业文化。

对于阿米巴的成功来讲，它的核心就是它的经营哲学，复制困难就源于此。

　　它的经营哲学描述了作为一个企业，作为一个人，应该是一种怎样的姿态，以及要到达这种姿态而需要遵循的行为标准。

具有普遍性的正确做人的判断标准。

光有还不够，还需要全体员共同学习，共同讨论，加深理解并认同。

其实这就相当于需要企业里的每一位员工都认同这个企业的企业文化一样，大家想一想是不是有点难度呢?

稻盛先生在日航的时候首先干的一件事就是通过经营哲学来改变员工的思想意识，说白了就是洗脑，进展思想教育。

　　说到这，我想各位企业家朋友需要思考，在您的企业里的企业文化是什么?

您的企业文化能不能帮助您使员工为了企业利润积极的去奋斗?

企业文化是个看不见摸不着的东西，也许您觉得它没有价值，不能直接的产生利润。

但它对员工心理的影响确是宏大的，进而影响员工的行为，那您说员工的行为重不重要呢?

　　总结：

企业的安康开展，需要有强大的.，积极向上的企业文化，并被全体员工所认同。

　　昨天到稻盛和夫（北京）管理咨询公司，与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进展了探讨。

回来之后，我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来，看到自己在书也中随手写下的感悟，就想在自己的博客中一番，以便对该经营模式的再认识。

　　稻盛和夫在《致中国读者》中写道：

所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

　　这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的划小核算单位、内部模拟市场制、内部银行核算制等经营方法。

我们现在听不到这些经营创新方法，好似寿终正寝了，追其原因有三：

第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创;第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。

　　我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营方法的目的是培养具备经营者意识的领导和全员参与型经营。

这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。

不是模拟市场，而是让人人面对市场;不是模拟核算，而是独立核算。

没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。

　　稻盛和夫在序言中还讲到：

如果缺乏像阿米巴经营这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的开展。

管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准那么约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。

大多数企业都按照国家规定成立财务机构，由会计人员按照国家规定核算出纳税报表，这些数据对未来的经营决策意义不大。

企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。

不用管核算的形式，只要能反映自己的经营结果就好，这就是管理会计的出发点。

　　老先生指出要把追求正确的做人准那么当作实施阿米巴经营的根底。

他所要表达的做人准那么就是3岁小孩知晓，80老老翁能做到的做人道德标准。

不用长篇大论，不用过分渲染，就像我们强调的按照中小学生守那么去做，这个社会就会好得多。

　　阿米巴这本书读完后，相当于看了一部关于京瓷的经营史。

阿米巴经营的核心思路有3点：

　　结合市场确立部门本钱核算制度；

　　将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才；

　　通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。

　　本钱核算是每个公司必须进展的工作，通常来看，很多公司有专门的本钱核算部门，专业人才干专业事情，这样一来本钱核算人员会在整个生产和制作环节对本钱进展把控，通过本钱控制到达产品质量监视。

　　阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的本钱核算部门或者说本钱核算本门是渗透到每个部门的。

这2种本钱核算机制都有利有弊。

　　人员培养肯定是跟着经营理念走的。

阿米巴的经营模式里有点类似把每个部门都看做是子公司，那么人才培养战略自然而然就是让每个人成为有经营能力的。

而传统企业里，大家都在培养领袖，这样的人是团队精英，人才专业化。

　　京瓷企业能把本钱进展单元核算的关键在于，通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中，让所有人有主人翁意识，产生团队的凝聚力，这样的团队是很难被拆散的。

传统企业中，有很多行业老板本身就不愿意让员工参与到经营当中来;在就是一些企业中培养员工的岗位能力给企业带来的收益远比培养员工经营意识更多，而且岗位培训的难度更低一点，人员的业务能力更好提升一点。

　　这应该是我第二次读《阿米巴经营》，间隔第一次读阿米巴快两年了。

第一次读是在毕业半年后，作为初入职场的菜鸟，外加公司性质的原因，当时的我并未对阿米巴有很深的感触。

再读《阿米巴经营》，我已身入私企，和领导谈薪酬时，领导提到了阿米巴，我的第一反响是回绝，尽管最终我还是容许领导先配合她做出方案，恰逢春节假期，我再次翻出了《阿米巴经营》。

　　第二次读，算得上精读。

虽然里面的某些知识对我而言还是有些晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本书值得一读再读。

　　阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组织，每个小型组织都有一个独立的利润中心，按单位时间核算，最大限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，到达利润最大化。

　　首先，要权责清楚，制度健全。

这一点我的感触比较深，一件很简单的事情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。

　　其次，要重视人才的培养。

这一点我觉得特别重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，公司花时间精力培养好的员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环中去。

　　再者，要有“利他精神”。

公司划分为几个部门，以部门为小集体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性竞争，导致客户流失。

　　然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。

　　最后，是资产健全管理，资产的健全管理，也意味着财务数据的准确性，有准确的数据做依据，用数据说话，才能真正意义上实现单位时间核算。

　　阿米巴经营的本质就是“追求销售额最大化，本钱最小化。

”在我们通常的认识里，收入本钱是业务部门的事情，对于详细的比方报关仓库等操作部门那么认为只是纯粹的本钱中心，经营更是公司领导的事情。

　　在阿米巴经营里面，每一个阿米巴都是独立的核算单位，每一个阿米巴都需要追求销售额的最大化和本钱最小化，实现自主化的经营。

如何划分阿米巴组织?

在目前天津空运公司的实际运行中，独立的阿米巴组织（SBU）是出口部，进口部和报关部，而对于其他职能部室以及靠垄断经营的商检查验中心那么未成立为独立的阿米巴。