355零售企业销售人员绩效薪酬现状研究和对策分析3.docx
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355零售企业销售人员绩效薪酬现状研究和对策分析3
零售企业销售人员绩效薪酬现状研究和对策分析
（3）
4深圳鸿源公司销售人员绩效薪酬方案优化设计
4.1鸿源公司销售人员绩效薪酬调查问卷分析
4.1.1销售人员绩效薪酬满意度问卷调查分析
尽管公司进行了细致的薪酬体系设计和运作，而且就目前看来，基本上实现了公司的既定目标也就是公司在年初制定的销售总量。
而且根据情况对销售人员工资进行了细调和微调。
但公司管理层在进行调研的时候，老能感觉到一线销售人员对公司的绩效薪酬制度不太满意，因此委托零点公司对对北京上海和广州以及省会城市的一线门店人员共计200人进行了绩效薪酬体系问卷调查，本次调查问卷公司采用聘请零点公司薪酬委员会专业人员设计的方式，进行深度的调研和访查，针对公司一线销售人员普遍关注的问题设计相关的问题，并将这个调查问卷和被调查地区的区域销售负责人进行了反复沟通，最终形成调查问卷的正式稿。
问卷主要采用从上到下的模式进行发放，通过公司的信息渠道和人力管理部门的介入和推动，促进问卷的发放、填写和回收工作。
本次调查问卷发放的对象主要面对一线城市和省会城市的实体运营中心，主要侧重于设在社区和办公中心的实体店的一线管理人员和销售人员开展调查，发放调查问卷210份，回收205份，回收率99.5%；有效问卷200份，有效率95.23%。
被调查人中，一线门店的管理人员32人，占比16%；外勤销售130人，占比65%；驻店销售38人，占比19%。
被调查人中，工作一年以上的人员136人，占比68%；三个月以下的人员26人，占比13%；三个月以上一年以下的人员38人，占比19%。
被调查人中，高中以下学历的人员24人，占比12%；大专学历的人员126人，占比63%。
其他是本科及本科以上学历。
经过SPSS软件统计分析，经过调查之后我们不难发现目前的绩效薪酬体系存在以下几个方面的问题，下面我们首先汇总调查结果。
门店经理的数据分析
其中门店经理工作在一年以上的29人，占比为90%，一年以下三个月以上的2人，占比6%；三个月以下的人员为1人，占比4%。
一线管理人员对于绩效薪酬满意的5人，占比16%，不太满意的10人，占比32%，完全不满意，认为付出和收入不成比例的有17人，占比52%。
匿名调查中，一线管理人员具有离职意向的有25人，占比78%。
匿名调查中，一线管理人员认为目前公司的薪酬设计中的激励因素太少，对于员工的鼓励，尤其是员工持股方面有所欠缺。
表3-2管理人员的薪酬满意度及离职意向分析
工作时间
一年以上
三个月-一年
三个月以下
备注
90%
6%
4%
薪酬满意度
满意
不太满意
完全不满意
16%
32%
52%
离职意向
具有离职意向
78%
数据来源：
本图表数据来自调查问卷分析
外勤销售人员的数据分析
其中外勤销售工作人员在一年以上的85人，占比为65%，一年以下三个月以上的25人，占比19%；三个月以下的人员为20人，占比15.3%。
外勤销售人员绩效薪酬满意的10人，占比7.6%，不太满意的89人，占比68.4%，完全不满意，认为付出和收入不成比例的有31人，占比23.8%。
匿名调查中，一线外勤销售人员离职意向的有36人，占比27.6%。
匿名调查中，一线外勤人员同样认为目前公司的薪酬设计中的激励因素太少，员工在公司的发展就是出卖劳动力，因此如果条件一旦成熟，就会产生离职的意向。
表3-3外勤销售人员的薪酬满意度及离职意向分析
工作时间
一年以上
三个月-一年
三个月以下
备注
65%
19%
15.3%
薪酬满意度
满意
不太满意
完全不满意
7.6%
68.4%
23.8%
离职意向
具有离职意向
27.6%
数据来源：
本图表数据来自调查问卷分析
驻店销售人员的数据分析
其中驻店销售工作人员在一年以下三个月以上的5人，占比13%；三个月以下的人员为33人，占比87%。
驻店销售人员绩效薪酬满意的10人，占比26%，不太满意的28人，占比74%。
匿名调查中，驻店销售人员同样认为目前公司的薪酬设计中不太合理，对于驻店销售人员的工资薪酬过低。
表3-4驻店销售人员的薪酬满意度及离职意向分析
工作时间
一年以上
三个月-一年
三个月以下
备注
13%
87%
薪酬满意度
满意
不太满意
完全不满意
26%
74%
数据来源：
本图表数据来自调查问卷分析
关于调查问卷的整体数据分析
关于目前公司设计的薪酬体系的缺陷，被调查人员中有39%的人员认为目前公司的薪酬工资体系的激励力度不够，不能够激发员工的积极性，这部分人主要集中在北上广深等特大型城市，对于这些城市而言生活压力太大，工资不能满足员工正常的生活开销；有48%的被调查者认为目前公司的薪酬增长太慢，目前公司的薪酬体系已经有2年没有变化，这种情况下主要是因为目前公司的薪酬体系正在调研中，针对目前公司在不同地区和不同区域的公司薪酬給公司员工造成的影响，因此在这种情况下公司需要考虑和照顾的事情需要弄清楚。
另外还有13%的被调查者认为公司和其他同类公司相比较公司的薪酬不具备竞争力。
在目前的薪酬体系中，笔者发现门店销售经理身份的被调查者普遍认为工资构成应该包括基本工资、绩效工资、管理工资以及股票期权工资这四个部分，目前公司的薪酬体系仅仅包括基本工资和绩效工资，不包括管理工资，不利于考核门店销售经理人员的管理能力，也不利于提升门店的综合盈利能力；外勤销售人员身份的被调查者也普遍要求在提升绩效工资的基础上，增加一块管理工资，这样有两个好处，其一是增加外勤销售的工作积极性，因为工资的提升的同时也就意味的责任的提升，在目前的经济环境下，公司的员工对行业的认可以及公司的发展前景持普遍认同的态度。
其二是增加管理绩效工资的同时，也就将外勤销售人员的管理功能进行加强，目前公司的外勤销售的普遍年龄都在25-35岁之间，正好处于事业的上升期，在这段时间里面年轻人普遍愿意承担更多的责任，因此外勤销售人员愿意为公司的发展相应的承担管理职能，同时增加自己的工资。
最后在调查中笔者发现，除了驻店销售身份的员工愿意提升绩效工资的比例之外，绝大多数门店销售经理和外勤销售人员愿意提升管理绩效占工资的比重，这些门店骨干销售人员之所以愿意提升管理绩效工资，是因为其的确认识并注意到公司的发展过程中，管理在其中的主要作用，因此提升管理绩效的同时也就提升了公司的管理能力，这对于一个处于发展期的公司而言，其实一件好事。
4.1.2对于同行业其他公司的薪酬状况调查
对于采集营养早餐行业其他公司的绩效薪酬状况是本文研究的一个弱项，因为没有渠道采集数据，如果采用在街头发放调查问卷采集数据的方式进行，正赶上营养早餐的销售时间，基于工作的压力以及个人的警惕性，街头销售的人员对于采取问卷的形式调查很排斥，但笔者认为能够采集到其他营养早餐销售人员的薪酬状况，尤其是绩效薪酬状况对于本文的研究很重要，因此，笔者采取街头访谈的形式对诸如古都、放心早餐等品牌的营养早餐公司销售人员的薪酬工资状况进行了调研，根据访谈的数据整理，大致得到以下几个方面的数据。
表3-5同行业其他公司薪酬状况表
公司
一线销售人员公司区间
管理人员工资区间
备注
都建早餐公司
500-2000
1500-4000
放心早餐公司
600-1800
1200-3500
数据来源：
本图表数据来自笔者调查及对相关人员的口头、电话及书面探访
4.2深圳鸿源公司销售人员绩效薪酬方案设计的原则
4.2.1企业发展和员工成长须息息相关
将公司的员工仅仅作为挣钱的机器，一旦员工没有利用价值之后员工将被企业扫地出门，这是中国绝大多数企业管理员工的基本思路，这种思路指引下的员工薪酬策略就成为了榨取员工的血汗钱，但随着经济的发展和个人意识的不断提升和觉醒，员工对于自身利益的维护以及个人权利的伸张也日益加强，因此当员工一旦意识到企业仅仅是榨取自身劳动力的时候，员工将义无返顾的选择怠工或者离开[15]。
必须改变中国企业传统的治理思路，将企业的发展和员工的成长进行紧密连接，将员工看成企业大家庭的一份子，而不是仅仅是榨取血汗的工具，这种情况下企业对于员工的态度因为立场的转变，将发生本质的变化，就好像一个家庭中父母对于子女的发展所做的规划一样。
4.2.2企业让利让员工觉得公司可依赖
公司和员工之间争利的事实让很多员工对于公司实际运行牢骚满腹，甚至是充满抱怨，在这种情况下公司采取的策略一般都是榨取员工的劳动力，但如果公司采取让利的态度，让员工感觉到公司确实在牺牲自身的利益在维护员工的生活物质条件，并为员工的长久发展提供保障的时候，员工会改变对抗的态度和意识，逐渐的向公司靠拢，为了公司的长远发展，自愿自觉的加班或者采取其他一些奉献的策略。
4.2.3绩效薪酬设计必须统筹兼顾
公司的绩效薪酬体系必须按照系统设计的原则，综合考虑到公司的长远发展以及员工的稳定，因此在设计绩效薪酬的过程中，除了常规的物质激励以外，公司还应该设计包括企业文化和期权鼓励的方法，包括让一线人员持有公司的股份，通过这种方式，一旦企业上市员工将获得巨大的回报，另外员工因为持有公司的股票，将导致员工本人和公司的发展同呼吸共命运[16]，这就彻底改变了公司发展过程仅仅给员工支付工资，员工给公司出卖劳动力，公司和员工之间是一种赤裸裸的雇佣关系，除此之外公司的发展和员工之间没有太多的关系，员工也不会对公司的发展前途进行过多的考虑，而对于员工本人来说，一旦机会合适，将义无反顾的离开公司。
4.3深圳鸿源公司销售人员绩效薪酬设计策略
根据宏源公司在调查问卷中发现的问题，结合公司发展实际情况，我们认为中小企业在发展过程中必须充分调动核心人员，尤其是一线销售人员的工作积极性和主动性，在结合区域实际情况的基础上，对公司一线销售人员的薪酬策略进行调整[17]，并结合公司实际情况，在让出一部分利益的情况下优先调动核心人员工作积极性是目前中国绝大多数中小企业要实现发展必须解决的问题，因此公司需要尽快调整目前薪酬策略，抢抓公司发展战略机遇期，在其他公司尚未完全占领市场的情况下快速抢占市场，完成公司发展的战略转型和升级。
4.3.1门店经理绩效薪酬策略
门店经理是公司实现利润的基础，因为所有的一线员工招聘、培养、使用和考核都在管理人员手里，而每月实现既定的销售目标确保年度利润实现的决定权也在管理人员手中，可以这样说门店经理承担的工作决定着公司利润指标的实现，而门店经理的工作能力很大程度都是由其积极性和创造性决定的。
因此对门店经理绩效薪酬进行调整就成为亟待要做的事情，结合目前的情况来看，相对于一线城市生活压力以及生活标准，月薪一万元或在二线城市能够过上比较体面的生活，但在一线城市属于中低收入，无论是公司发展长远考虑还是实际情况考量，门店经理这类的公司中层及骨干必须提升其工资水平。
图4-1：
门店经理的薪酬体系构成
等式说明：
门店经理作为公司骨干人员，承担着培养人员，提升销售任务等职责，因此其绩效薪酬由除基本工资以外三部分构成，但比例相对于销售人员而言，比例相对较高。
调整的策略分成三个部分：
一个是提升业绩提成的点位，这对于门店管理人员而言是直接的工资增长，经调研将原来超过目标销售额度之后5%的提成标准上调5个百分点达到10%，仅此一项如果超额完成任务，门店经理绩效工资增长将达到50%。
这对于高级管理人员而言是一项切切实实的工资增长，这将直接提高其工作积极性，因为干的越多拿的也就越多。
还有就是门店经理的管理绩效工资。
鸿源公司门店经理除了处理公司基层一线管理实务以外，还承担着培养新人培养，扩大工作团队等方面的任务。
另外实现实体店经营的规模效应，尽最快的速度将实体店扩张为区域营运中心是一个实体店经理的管理职责，因此不仅仅是管理好日常的外勤销售工作，还需要尽快的培养新人，鸿源公司新进销售人员也就是驻店销售的日常管理也在门店经理身上。
因此基于对于日常管理工作的重视，在原有绩效工资基础上，额外加上管理绩效，对于鸿源公司也就是成功的将驻店销售转化成为具有实际操作能力和业绩实现能力的外勤销售，每成功转化出一个外勤销售，门店经理就应该得到一定数量的管理绩效工资，这是很具体的奖励，也是最直接的刺激。
但仅仅是提升提成点位并不足以留下门店经理。
公司须考虑将核心管理人员的利益和公司长远发展捆绑在一起。
因此根据公司发展将公司股权进行分解，鼓励员工持股对于基层销售骨干而言，具有更高的吸引力，一旦其掌握了股权，成为公司股东，在其心理认识上就不在把自己作为公司管理的外部人士，销售核心将会根据自身的工作，切实做好实体店面人员的管理工作，通过管理提高效益，一方面提升自己的绩效工资和其他销售人员的工资水平，另外一方面可以提升自己的股份价值，根据目前鸿源公司共有200家门店的范围，公司发行股票的数额为3000万股，拿出三分之一的比例鼓励员工持股，1000万股分到200家门店之后，销售经理和外勤销售按照3比1的比率进行认购，按照目前分配比例，一家门店可以分到5万股，平均到每个人按照自愿的原则外加公司补贴，门店经理持股完全就成为可操作的事情，这无疑是一个好消息。
经过上面的分析，我们不难看出对于一般的鸿源公司的门店经理而言，其薪酬体系的构成部分具体有四个部分组成，分别是基本工资、提成工资、绩效工资和管理绩效。
这是公司能够负担的起的公司结构和整体工资水平，如果对应到其绩效薪酬体系，那就具体由绩效工资（也被称为提成工资），管理绩效工资以及股票期权工资构成。
通常而言，绩效工资和管理绩效工资两部分是门店经理日常所能拿到的绩效工资，股票期权工资是年底能够拿到的分红工资，在实际操作中有的时候可能会拿不到，但如果遇到公司效益比较好的情况，股票期权工资可能会成为门店经理工资构成的一个大头，这是任何一家企业愿意看到的，因为这样的话，企业本身也获得了飞速的发展。
门店经理薪酬体系我们可以用下面一个等式表示：
工资总额1=基本工资+提成工资+管理绩效工资
工资总额2=股票期权
4.3.2骨干销售人员的绩效薪酬体系
对于鸿源公司的骨干销售人员而言，如果从公司的角度分析，仅仅是将骨干人员作为员工考虑，骨干人员需要做的就是在规定的地点和规定的时间，按照公司规定的价格完成任务就可以了。
根据调查公司数据分析，一个没有激情和热情的销售人员，一天勉强能够完成任务。
但如果是一个是充满激情和服务意识的销售人员，通过周到的服务、热情的笑脸还有熟练的包装，另外就是对物品的分类和整理，保证畅销货品能够确保供应这几个方面的综合因素，一个熟练并且有爱心的外勤销售实现的销售额会超过一个仅仅是应付工作的销售人员销售额的两倍。
这就是差距，归根到底这是由外勤人员的工作积极性决定的。
而如何刺激公司骨干销售人员最大程度的发挥工作积极性和创造性，尤其是激发起责任心和工作热情就成为中小企业必须要考虑的事情，因为只有把这部分骨干销售人员的工作热情激发起来，公司才能满负荷运转，公司的目标才能实现，而公司的骨干人员在工作中积极发挥传帮带的作用，对于新入职的员工才能快速掌握公司的情况成为公司发展链条上的一个分子，如果这些都做不到，一个公司谈何发展。
图4-2：
公司骨干销售人员的薪酬体系构成
薪酬体系构成等式说明：
公司的骨干销售人员，其薪酬体系除了基本工资以外，绩效薪酬体系由三部分构成，这三部分构成的内容可以比照公司的门店经理的绩效薪酬体系，因为骨干销售人员承担的任务类别其实和高级管理人员的任务类似，只不过在质和量上稍微有一点不同，这个不同仅仅是比例方面的问题。
为了更好地说明公司如何激发骨干销售人员的工作积极性，鸿源公司的外勤销售既掌握着目前公司的销售和回款，同时还是公司的形象带便，一举一动都承担着公司对外的宣传。
目前公司薪酬体系对于刚进入外勤销售序列能拿到绩效工资的新人而言具有一定的吸引能力，因为按公司员工晋升制度一个刚脱离驻店销售进入外勤销售的骨干销售人员而言工资呈现出翻倍的状态。
但如果时间过长以后，作为公司骨干的外勤销售人员就会不耐其苦。
因为无论冬夏，骨干销售人员都必须在户外工作，夏天情况可能还要好一点，但对于冬天而言尤其是早上4点就要起来备货来为一天销售做准备。
天气的寒冷以及条件的恶劣相比较每月仅仅多出来的2000-3000元工资而言，在北京和上海这样的一线城市确实没有什么吸引力，因此如果不及时对骨干销售人员的绩效工资进行调整，将会流失大批熟练的外勤销售人员。
对于骨干销售人员的绩效薪酬设计，笔者认为对于这部分人员而言，熟练的外勤人员拿到的提成是自己辛苦劳动的结果，负责管理的高层管理拿的提成则是外勤经理辛苦工作换来的超额销售量，那么负责超额销售量的骨干销售人员理应拿到比例更高的销售提成，因此在目前销售经理能够拿到10%的基础之上，外勤销售应该拿到月销售超额30%的销售提成，所以通过这种方式激励骨干人员，让骨干销售得到的工作报酬和日常完成的日销售额密切相关这才是最终的。
通过这样实现捆绑，骨干销售人员每实现100元的销售超额，就有30元的收入，这对于付出艰辛努力对抗自然环境的外勤经理而言具有较大的吸引力。
对于骨干销售而言，在现有薪酬的基础上增加一块管理绩效工资。
主要考核骨干销售提出合理化建议，及对目前外勤销售活动改变和改革等方面的举措，另外还需考虑到骨干销售在传帮带新人方面的作用，设计一块管理绩效薪酬工资。
另外一个重要的原则就是参照门店经理的薪酬模式，根据骨干销售人员的销售业绩进行排名后，实现骨干人员持股。
相比较门店经理而言，骨干销售重视的单兵能力，因此对于整个集团贡献不如销售经理来得重要，因此骨干人员的员工持股比例相比较高级管理人员而言要小一些，按照3比1的原则进行股份份额配比。
而且根据零点公司的调查我们不难发现，骨干销售人员重视户外销售技能，在对工作获得进行排名的调查中，对于工资的排名远大于对自我实现和职业成长的排名，因此在提升绩效工资的同时给予一定的股份分红，增加骨干人员的销售工资收入所得，尽最大可能创造最大的利润价值是对骨干销售激励的重点所在。
综上所述，骨干销售人员的工资组成主要分成三部分，一部分是基础工资，对于骨干人员而言，因为工作环境比较特殊，并且个人承担的工作压力比较大，另外骨干人员还需要承担新人业务培训方面的要求，因此在这种情况下，通常如果没有比较高的基础工作，很难找到符合要求的骨干销售人员。
对于骨干销售人员而言基础工资一般都比较高，目前北京地区的销售基本工资起步3000元，熟练的销售人员的基本工资是4000元，骨干级别的销售人员基本工资甚至达到5000元；其他省会城市的销售人员基本工资起步也都在2000元以上，在这种情况下才能找到合适的人去从事相关的工作。
对于骨干销售人员绩效工资而言，其主要源于每月超过目标销售额的超额提成，对于业务熟练的骨干人员而言，一般情况下只要能够熟练业务且有责任心，对于骨干销售的管理工资，主要是对新人的传帮带，通常也就是我们所说的师傅带徒弟的问题，一般都是通过高级管理人员打分、骨干人员互评和以及新人的评价等共计三个方面最终确定骨干人员的管理工资，管理工资基数应在2000元左右，在这种情况下，通常根据三方的打分，最终的管理工资能够拿到1400-1800元之间。
因此，骨干销售人员的薪酬体系分成两个部分：
工资总额1=基本工资+绩效工资+管理工资
工资总额2=管理期权
4.3.3驻店销售人员的绩效薪酬体系
对于驻店销售人员的绩效薪酬体系调整，笔者认为一般工作人员作为公司培养的后备力量，因此应重点在其绩效薪酬体系的管理，也就是说侧重于教育和培训，在原来基本工资的基础稍加上浮，加大对一般人员的现场培训和技能培训，让一般工作人员尽快成长为骨干人员才是根本所在。
因此对于驻店销售人员而言，在原来基础上浮基本工资，另外通过以下两种途径进行重点培训。
一是对员工进行企业教育，新员工进来以后由骨干人员和高级管理人员进行系统企业文化及企业发展目标教育，对新员工教育水平以及教育程度进行重点加强，让新员工尽快形成对企业发展的认同。
另外一个方面就是实行跟进教育，为业务熟练的骨干人员配备助理，让新进人员师从业务熟练的骨干人员尽快学习工作技巧和服务技能，尽快形成战斗力，成为一名合格高产的骨干人员是公司对新进人员实行跟进培训的目标所在。
图4-3：
一般销售人员的工资构成
等式说明：
一般销售人员作为公司的储备力量，其快速成长是主要目的，对其进行激励使之与公司共命运是发挥其一般人员主观能动性的手段，因此在其工资中增加一部分绩效薪酬增加其工作积极性是必需的。
不可否认，新进人员是公司发展希望所在，只有源源不断的新人进来，并被迅速培训培养成为业务技能熟练服务技巧好，工作卖力而且具有长远发展眼光的骨干人员之后，公司的规模才能不断增大，公司的利润才能节节攀升，所有的这一切都以新员工的快速成长为基础，重视和加强对新员工的教育，而不仅仅是榨取其劳动力，是一个企业能够长远发展的基石。
一般销售人员是公司重点培养的后备队伍，对于新招进的一般人员首先在公司门店工作，等掌握一定的销售技巧即作为骨干人员的助理随骨干人员开展独立作业，最终被培养成为1名合格的骨干人员，因此对于一般人员而言，工作的前一年主要是学习，公司付出的是培训成本，基本工资常较少。
一般人员拿到的绩效工资是随公司整体的业绩完成情况而确定的整体绩效工资，一般人员所得到的管理工资主要来源销售骨干以及高级管理人员的打分。
综上所述，鸿源公司一般销售人员薪酬工资体系组成是由下面等式组成。
工资总额=基本工资+绩效工资+管理工资
4.4新绩效薪酬体系比原有的薪酬体系的比较
4.4.1激发公司一线销售人员的工作动力
本次绩效薪酬体系的改进就是以一线销售人员作为基本点，因为一线销售人员是公司利润实现的动力引擎，没有销售人员的努力，公司所有的目标都不可能实现，因为产品卖不出去，一切都是枉然，我们上文已经分析到目前的绩效薪酬体系存在的诸多问题，而这所有问题的根源就在于一线销售人员因为工资太少，和付出的劳动不成正比，工作积极性发挥不出来，而一旦根据实际情况对一线销售人员的工资进行了调整，这种情况下，所有的问题都会迎刃而解。
4.4.2实现公司销售量的突破
本文的绩效薪酬所针对的对象就是公司的一线销售人员，公司目前之所以没有获得飞速发展，其原因也在于一线销售人员的工作积极性没有很好的激发出来，这种情况下，只有针对性的调整一线销售人员的工作积极性，把蛋糕做大，公司发展了，公司的其他问题才能得到解决。
4.4.3增加公司其他人员的福利水平
直接增加一线销售人员的工资总额，很容易会引起公司其他人员比如行政人员，采购人员，后勤人员等部门工作人员的反对和阻止，本文通过针对性的增加一线销售人员的绩效工资，一方面大大提升了一线销售人员的工作积极性。
另外因为增加的工资是针对销售人员的销售提成，而不是基本工资，这种情况下如果公司的其他人员提出异议，可以鼓动其调到公司的一线销售部门。
另外一线销售人员的工资增加了，这对于公司而言，整体的利润增加了，对于公司其他人员的工资福利水平也可以适当的提升，对于公司其他人员而言是一个事情。
5鸿源公司绩效薪酬优化方案实施的配套体系
上面我们就一线销售人员的绩效薪酬的优化方案，尤其是实体店一线经理、骨干外勤销售和新进人员的薪酬体系及绩效考核的优化方案进行仔细分析和对照，提出了上述三类人员的薪酬体系及绩效考核方案的优化策略。
我们就实际情况的分析而言，薪酬和绩效的优化实施方案在企业的运行会遇到相应动力和阻力。
5.1绩效薪酬实施的动力及阻力分析
5.1.1和公司的长远发展目标相契合
新绩效薪酬方案在实施过程必然受到公司在集团层面的大力推进，因为新的绩效薪酬方案在综合研究公司长远发展战略的基础上，结合公司的上市计划必须完成的相关利
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