市场营销案例复习.docx
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市场营销案例复习
第一章市场营销绪论
案例1：
在太平洋上的一个小岛上，居住着10多万土著居民，这里风景秀丽，盛产菠萝、香蕉、椰子、芒果，部落酋长统治着这里的政治和经济。
一家美国制鞋公司打算把自己的产品卖给这个小岛上的居民。
该公司首先派出了自己的财务经理。
几天以后，该经理发回电报说：
“这里的人根本不穿鞋，此地不是我们的市场。
”
公司对此答案不满，该公司又把自己最好的推销员派到该岛上。
一周之后，该推销员回报：
“这里的居民没有一个人有鞋，公司的鞋在这里将有巨大的潜在市场。
”
问：
你如是被派去的第三人，你回来将如何报告？
你将如何评价前面两人？
答案：
该公司最后又把自己的市场营销副经理派去考察。
两周以后，他汇报：
1、不穿鞋的原因。
（他们的脚有湿气，气候炎热）
2、穿怎样的鞋？
（公司现有的鞋太窄）
3、开拓市场：
还必须取得部落酋长的支持与合作。
4、如何销售：
他们没有钱，但可用水果与公司交换。
5、营销效果：
测算了三年内的销售收入及成本，包括把水果卖给欧洲超级市场连锁集团的费用，回报率可达30%。
建议公司开辟这个市场。
6、评价：
第一位是收取定单的人，第二位只知推销。
都非营销员。
案例2：
福特汽车公司开发的T型车，省去了一切多余的功能，完全是单一车型，单一颜色，后来又采用流水线生产，生产效率大大提高，成本大大降低，价格也一再降低。
1910年，每辆车950美元，
1924年降到了每辆290美元，
创造了同一车型累计销售1500万辆的世界纪录。
福特汽车公司几乎挤垮了所有的竞争对手，成为美国最大的汽车公司。
这是“生产观念”的典型事例。
案例3：
美国的爱尔琴钟表公司就是一个这样的例子。
该公司自1869年创立一直到本世纪50年代，一直被认为是美国最好的钟表制造商之一
1958年以后其销售额逐渐下降。
消费者变化:
从走时准确、名牌、能用一辈子甚至能传子孙的手表------而趋于那些经济、准确、方便、耐用、式样新颖的手表；
竞争者:
许多手表制造商开始生产低档品种，通过大众分销渠道大力推销。
爱尔琴公司:
仍然迷恋于生产精美的传统式样的手表，这是该公司遭到挫折的根本原因。
案例4：
美国皮尔斯堡面粉的营销观念变化
1869年成立，从成立到20世纪20年代以前，这家公司提出：
“本公司旨在制造面粉”的口号。
因为在那个时代，人们的消费水平较低，面粉公司认为不需做大量宣传，只要面粉的质量尚可，大批量生产，降低成本和售价，销量就自然大增，利润也继而增加。
20年代~30年代，生产厂家增加，该面粉公司认为只要生产的面粉质量好，消费者会买自己企业的面粉，因此，该公司致力于生产精白面粉，一时顾客盈门。
30年以后，美国皮尔斯堡公司发现，在推销公司产品的中间商中，有的已经开始从其他的厂家进货，销量也随之不断减少。
公司为了扭转这种局面，选派了大量的推销人员，力图扭转局面，扩大销量，同时它们更改了口号：
“本公司旨在推销面粉”。
更加重视推销技巧，不惜采用各种手段，进行大量的广告宣传，甚至使用硬性兜售的手法，推销面粉。
随着人民生活水平的提高，各种强力推销方式并未明显效果。
迫使面粉公司必须从满足顾客的心理及实际需要出发，对市场进行分析研究。
1950年前后，面粉公司经过市场调查，了解战后美国人民的生活方式已发生了变化，家庭妇女采购食品时，日益要求多种多样的半成品或成品，如各式饼干、点心、面包等等，来代替购买面粉回家做饭。
针对市场需求的变化，这家公司开始生产和推销各种成品或半成品的食品，使销量迅速上升。
（四）市场营销观念
1958年，这家公司又进一步成立了皮尔斯堡销售公司，着眼于长期占领市场，着重研究今后3年到30年市场的消费趋势，关注消费者的健康与便利，不断设计和制造新产品。
（五）社会市场营销观念
第二章市场营销环境
案例1：
“三聚氰胺门”，九阳的机会？
随着三鹿乳业董事长兼总经理田文华的辞职，乳业的“三朵金花”已全部凋谢了，乳业的“双雄”也正遭遇有史以来最大的三聚氰胺门的危机。
当“一天一斤奶，强壮一个民族”变成“一天一斤奶，震惊一个民族”时，当“外国人喝牛奶身体结实”变成“中国人喝牛奶身体结石”时，中国老百姓“惹不起”的最好应对就是“躲得起”，“牛奶不能喝，咱就喝豆浆”，于是，九阳的机会来了！
但九阳能抓住且抓好吗？
原以为三聚氰胺只是三鹿乳业一家的企业危机，没想到短短几天开始演变成整个乳业的大危机。
当央社新闻联播通告大量的奶粉企业和液态奶企业，尤其是蒙牛伊利光明三大牌企业都脱不了干系时，行业正在遭遇有史以来最大的危机。
A股市场乳业公司的股价全面遭遇重挫，最近两个交易日，伊利股份累计跌幅高达15.34%；光明乳业则达17.09％。
而在香港上市的蒙牛乳业由于发布相关信息而停牌。
不过在停牌前，该股股价已经连续3个交易日下挫，累计跌幅11.5％。
而在美国纳斯达克上市的青岛圣元乳业股份有限公司的股价，美国东部时间16日也因产品被检出三聚氰胺而惨遭“腰斩”，当日该股以29.74美元开盘，收盘价为15.29美元，暴跌18.32美元，跌幅54.508％。
近日，九阳股份连续第二个交易日逆市大涨，17日涨幅达到3.45%，早盘最高涨幅曾逼近7％。
不仅如此，国内上市的豆奶企业维维股份，17日在小幅低开后一路上攻，午盘更是逆市而动，一路大涨，涨幅最高飙升至9.76%，收盘尽管小幅回落，但是涨幅也高达7.86%，收盘涨幅位居沪市第五。
九阳和维维的机会，不仅在股市上得到了很好的体现。
在线下渠道和终端，与股市形成强烈呼应的是，各大城市的连锁超市和家电连锁开始陆续出现了大量购买豆浆机和豆奶的消费者。
以上海的大润发某门店为例，18日（非周末时间）下午短短的几个小时，就卖出了好几台豆浆机。
来购买的大部分消费者大部分不太关注价格，更关心品牌和功能及质量，匆匆地来，拿了产品就走。
正可谓是，九阳的机会来了。
但这样的绝佳机会，九阳似乎并没有捕捉到，更没有利用好，甚至在线上的传播和线下的渠道和终端也都没有任何的体现和表现。
第一，没有任何有关线下的动作来激活消费者抛弃牛奶之后的豆浆转移需求。
一部分消费者的需求是自我激活了，但更多的还只是隐性的，需要外力推动和激活。
这一块庞大的牛奶市场，如果转移到豆浆机上来将会是多大的市场份额。
九阳的终端没有任何激活消费者已抛弃牛奶的豆浆需求的推广和传播。
第二，线上的推广也没有什么激活消费者抛弃牛奶之后的豆浆转移需求的作为。
虽然在央视1套、3套、8套三个收视率最高的频道，每天近30个频次的广告冲击波覆盖全天各个时段，但基本沿用以前广告片，以“健康好豆浆，九阳轻松做”为主线，力推四功能的高端产品。
央视九阳产品广告依然是以前的老广告。
答案：
作为豆浆机的绝对垄断品牌，面临如此好的绝佳机会，九阳没有理由不去抓住这么好的机会。
如果九阳能在线上线下同步联动，把消费者已抛弃牛奶的显性和隐性转移豆浆需求通过各种整合传播手段有效激活，并加以持续巩固，九阳不仅可以做大豆浆机产业，更是快速地无缝地切入到黄豆产业。
这才是九阳的大战略，也是大机会，远远强于九阳在终端上的无奈的一次又一次的不得不做的终端促销和节日促销。
案例2：
某跨国烟草公司（万宝路）的营销决策分析
通过调查发现有如下影响因素：
1.许多国家规定香烟广告/包装上应打上“吸烟有害”等。
2.许多国家与地方政府规定公共场所不许抽烟。
3.许多发达国家吸烟人数下降。
4.该公司实验室发明了用莴苣叶制造无害烟叶的方法。
5.许多发展中国家的吸烟人数上升。
案例3：
BCX彩管企业SWOT分析
BCX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25和29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。
随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量2.4亿只的14.5％。
电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。
BCX公司利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略，2000年BCX经过企业内外部环境分析，提出若干战略供决策层选择。
优势（S）
1）企业组织与管理能力较强，有能力与同行竞争2）通过改制上市，企业负债率低，银行信誉好，具有较强的融资能力3）产品质量好，成本低，产品能够适应进一步降价的压力4）产品国产化率较高，受国际因素影响较小5）企业地处经济高度发达的沿海地区，交通运输便利，周围有多家国内著名的彩电生产企业，彩电生产能力约占全国彩电生产能力的50％。
企业占据地利优势6）员工素质较高，企业机制比较灵活
劣势（W）
1）自主开发和创新能力弱，大屏幕、纯平等技术来源不稳定，在技术上无法占领制高点2）彩管行业投资大，设备专用性强，行业退出能力弱3）企业为国有控股企业，与另外8家外资或台资企业相比，在技术、资金和管理上处于劣势4）缺乏国际市场渠道和营销经验．出口市场尚未启动，而其他彩管生产企业都有产品出口5）竞争对手大部分都是上下游一体化，同时生产彩管和整机，而BCX较难进入上下游行业6）产品品种单一，其他多元化产业未形成规模，抗风险能力弱
机会（O）
1）市场需求分析表明，彩管仍有较强的生命力，可能维持缓慢成长15年，还有市场空间和获利机会2）彩管行业进入壁垒较高，其他企业难以进入3）加入WTO后，出口机会增加4）存在低成本扩张的机会
威胁（T）
1）大屏幕、超平纯平CRT、背投电视、等离子体和LCD液晶显示器等能够大幅度地降低成本，目前的产品将面临着被替代威胁2）彩管业竞争激烈、受彩电厂商的价格打压，讨价还价能力较弱，可能会引起利润下滑3）未来生产和利润可能受玻壳供应紧张及涨价因素影响4）存在同行的竞争威胁
SO战略——增长性战略
利用优势和机会，保持现有的经营领域，并且继续全力以赴地在该领域扩大产品规模和品种，加大技术研发，增加大屏幕产品，引进纯平产品生产线，积极拓展国内和海外市场
缺点：
没有考虑到威胁和劣势
ST战略——多元化战略
利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不再在该经营领域进行扩张。
利用自身融资能力，向其他领域进军，发展LCD、PDP等相关显示产品，实行多元化经营的原则
缺点：
放弃了潜在的机会
WO战略——扭转性战略
利用机会改进内部弱点，在保持、稳定、发展和提高现有的经营领域的同时，开展多元化经营，增加CDT生产线，与电视生产企业联合，培养核心竞争能力
优点：
利用了机会和优势，避免威胁，克服劣势
WT战略——防御性战略
为了克服弱点、避免威胁，放弃现有的经营领域，全力以赴地转到高新技术领域。
争取占领技术制高点
缺点：
放弃了现有的、潜在的机会和自身优势
案例分析4:
日本汽车业的发展
美国的汽车制造业一度在世界上占霸主地位，而日本的汽车工业则是五十年代学习美国发展的起来的。
但是，时隔三十年，日本汽车制造业突飞猛进，充斥欧美市场及世界各地，把美国汽车工业打得一塌糊涂。
为此美日之间引起了“汽车摩擦”，日方考虑外交上的因素，成立了“抢救美国汽车特别紧急委员会”来挽救美国汽车工业的颓势。
美国的汽车工业何以会落到这种地步呢？
在六十年代，当时有两个因素影响汽车工业，一是第三世界的石油生产被工业发达国家所控制，石油价格低廉；二是轿车制造业发展很快，多座位的豪华车、大型车盛极一时。
但是擅长于搞市场调查和预测的日本汽车制造商，首先通过表面经济繁荣，看到产油国与跨国公司之间暗中正在酝酿和发展着的斗争，以及工业发达国家耗能量的增加，预测出即将要发生全球性的能源危机，石油价格会很快上涨，因此，必须改产耗油小的轿车来适应能源短缺的环境。
其次，日本估计：
随着汽车数量的增多，马路上车流量增加，停车场的收费会提高，因此，只有造小型车才能适应拥挤的马路和停车场。
再次，日本制造商分析了发达国家家庭成员的用车状况，主妇要上超级市场，主人要上班，孩子要上学，一个家庭只有一部汽车显然不能满足需要。
这样，小巧玲珑的轿车就能得到消费者的宠爱。
通过调查分析，使他们掌握了环境的变化趋势，进而作出了正确的决策。
于是日本物美价廉的小型节油轿车在七十年代的世界石油危机中，横扫欧美市场，市场占有率不断提高，而欧美各国生产的传统豪华轿车，却因耗油大，成本高，使销路大受影响。
结合案例思考：
日美轿车大战，造成美国汽车工业失败的原因是什么？
此例对我国的企业有何启示？
原因是：
美国汽车生产企业没有认识环境变化对营销影响
1、宏观环境：
自然资源短缺（石油）
2、停车场及拥挤交通状况
3、微观环境：
顾客需求变化
第三章 规划企业营销战略
案例1：
俄亥俄州牛排包装公司
在牛排包装行业中，传统的成本链包括：
在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。
俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。
该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。
该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。
答案：
1．该企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。
2．该企业同时又开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。
3．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。
案例2：
石英表
人们曾对“石英技术誉满全球”的日本手表厂家的广告称赞不已。
实际上，钟表王国——瑞士早在20世纪60年代末就研制成功了世界上第一只电子石英表，但瑞士手表厂商曾认为这项技术发展前途渺茫，因此并未加以关注。
相反，日本人经过多方面的市场、技术论证，认为这是个大有作为的手表新领域。
于是他们当机立断，充分利用已有的雄厚的电子技术实力，生产大量的电子石英表以投放国际市场。
仅用几年时间，日本手表就替代了钟表王国厂商的市场地位。
案例3：
短途、自费、小公司职员；办理登机时间比别人快三分之二；服务人员从标准配置的4个减少到2个；不提供餐饮服务；不提供行李托运服务；机票售价只要60-80美元，大大低于其它180-200美元；
案例4：
集聚化战略
在较窄的市场内取得低成本或差别化；优点:
有效利用资源；缺点:
风险较大
案例5：
美国AFG玻璃公司将有色钢花玻璃瞄准了微波炉们和淋浴室玻璃门等细分市场，市场占有率达到70%以上。
杭州的小型黑白电视机生产
差别化战略：
优点:
（1）差别化进入壁垒；
（2）超额利润；
缺点:
成本较高
案例6：
SAS航空公司差异化
20世纪80年代中叶，那维亚联合航空公司（SAS）：
集中发展欧洲民航运输产业中的一个特定市场——经理阶层。
这一市场的特定需要是：
在陆上和空中的准点、安全、个性化和舒适。
SAS开发了许多服务项目来适应，例如，为实现在陆上提供舒适服务的目标，SAS保证在欧洲和美洲城市的SAS宾馆可以直接定座；SAS拥有一支供租用的车队，由豪华轿车、直升飞机和普通轿车组成，用于接送旅客；在一些城市SAS还提供一种将旅客的行李从办公室或SAS宾馆运送到机场的特殊服务；在机场备有适当装饰、供旅客使用的特殊房间；更换了服务人员的旧制服；职员重现培训，以改进服务水平和提高处理突发事件的能力，等。
简而言之，即向目标顾客提供门对门的服务。
案例7：
格兰仕
2005年，格兰仕微波炉全球年产销突破2000万台，其中出口1400万台，全球市场占有率高达近50%；格兰仕空调全球产销350万台，是2005年度最具成长力、产销增幅最大的空调品牌。
格兰仕小家电更以800%的增长率横扫全球市场，其中电烤箱、早餐机遥遥领先同行，电饭煲进入行业前二强，电磁炉进入行业四强。
随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。
格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。
坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。
问：
格兰仕采用的是何种营销战略？
为什么要采用这种战略？
格兰仕如何保证这种战略实施的成功？
第四章消费者分析
案例1：
杭州“狗不理”包子店为何无人理?
杭州“狗不理”包子店是天津狗不理集团在杭州开设的分店，地处商业黄金地段。
正宗的狗不理以其鲜明的特色（薄皮、水馅、滋味鲜美、咬一口汁水横流）而享誉神州。
但正当杭州南方大酒店创下日销包子万余只的纪录时，杭州的“狗不理”包子店却将楼下三分之一的营业面积租让给服装企业，依然“门前冷落车马稀”。
当“狗不理”一再强调其鲜明的产品特色时，却忽视了消费者是否接受这一“特色”。
那么受挫于杭州也是势在必然了。
首先，“狗不理”，包子馅比较油腻，不合喜爱清淡食物的杭州市民的口味。
其次，“狗不理”包子不符合杭州人的生活习惯。
杭州市民将包子作为便捷快餐对待，往往边走边吃。
而“狗不理”包子由于薄皮、水馅、容易流汁，不能拿在手里吃，只有坐下用筷子慢慢享用。
再次，“狗不理”包子馅多半是蒜一类的辛辣刺激物，这与杭州这个南方城市的传统口味也相悖。
案例2:
把握营销时机
1988年，日本体育器械经销企业“戈比”生产的室内运动型自行车一举成为当年畅销商品之一，这种自行车装有测定体力的数字显示器，运动者可以以其调节自己的运动量。
然而，这种自行车并不是新产品，早在1983年就已有“戈比”的科研人员研制出了。
但调研部门却表明：
当时日本人的体育运动在生活中的地位较低，新产品未必好销。
果然在市销过程中，问津者极少。
总经理樱井决定暂时退出市场，等待时机。
他认为，新产品过早上市，非但不会畅销，而且还会影响产品的寿命和吸引力，日后即使时机到来，产品也早已失去新鲜感。
因此，“戈比”决定停止生产室内运动车。
1988年，日本的经济实力大增，日本人的生活水平明显提高，国民性“体育健康热”开始出现。
“戈比”认为时机成熟了。
首先，日本人的消费支出中用于体育保健部分迅速增加，余暇时间用于体育活动的比重上升。
其次，日本国土狭小，雨季长，人们希望开展简易的室内运动。
第三，喜欢骑自行车运动的人数猛增。
根据这些分析，“戈比”决定让室内运动型自行车在市场上正式亮相。
由于时机把握恰当，新产品上市后销售量扶摇直上，并创下了“戈比”单项产品销售额的最高纪录。
[试析]
“戈比”室内自行车在1988年销售成功的原因是什么？
案例3:
影响顾客购买新车因素分析
广州雅阁系列车型在国际汽车市场上都称得上先进，其外形俊美流畅，比较平坦的上边梁，低矮的车身，呈现出典型的三厢式车厢，符合国内消费者的欣赏习惯。
广州雅阁的内饰精致细腻，含蓄而节制，设计颇具人性化。
25.98万（含运费）；销量比较（2009）：
现代悦动7~12月：
销量达10量左右；别克新凯越7~12月：
11万辆；捷达7~12月：
9万辆；比亚迪F3，7~12月：
9万辆
实际表明：
在市场上，消费者重视车的外型甚于性能．
试从影响消费者购买行为的主要因素进行剖析．
案例4:
需求在于引导，市场在于创造：
举世闻名的“柯达胶卷”生产者美国柯达公司早在六十年代初就着手开发世界胶卷市场，但他们并不急于推出自己的胶卷，而是率先开发出大众化自动相机，并允许其他厂家仿制。
由于自动相机使用方便，物美价廉，很快就风靡世界。
相机的爆增给胶卷创造了广阔市场，于是柯达公司迅速推出“柯达胶卷”，销路顿时遍及全球。
[试析]：
柯达公司生产胶卷而却率先开发出售相机的经营战略能给企业营销带来什么启示？
第五章目标市场营销战略
案例1:
林昌横的“量力而营”术
林昌横是一位华侨企业家。
1958年到巴黎继承父业，经过二十多年的苦心经营，他把一个当时只有6名工人的小厂发展成为现今法国第二大皮件厂，产品不仅畅销法国，而且还远销德国、瑞士、以色列、非洲等地。
林昌横生财有道，他制定产品销售价格的秘诀是，先算算顾客能从口袋里拿出多少钱，然后决定采取何种产品定价策略。
他认为，中低档商品定价过高，顾客不敢问津，高中档产品定价过低，顾客反而认为质次也不愿意买。
例如，他生产的皮带，就是根据法国人的高、中、低收入定价的。
低档货适合低收入者的需要，就要50法郎上下，用料是普通牛、羊皮，这部分人较多，就多生产些。
高档货适合高收入者的需要，就在六百到八百法郎范围内，用料贵重，有鳄皮、蟒皮，但是，这部分人较少，就少生产些。
有些独家经营的贵重商品，定价就不封顶，因为有钱的人，只要他喜欢，价格再高他也会购买。
中等货就定在200至300法郎上下。
这样做，既扩大了市场，又能得到较多的盈利。
案例:
于无声处听惊雷
美国著名约翰逊黑人化妆品制造公司经理的约翰逊是以经营冷门产品起家的。
约翰逊童年时家境不好，十几岁便到一家公司当推销员，后来，他通过对市场的预测，决定独立门户，创办一家黑人化妆品公司。
这时，美国黑人化妆品市场几乎是一片空白，即使有一些产品，也都是白人黑人通用的，而且美国黑人中懂得化妆或是有能力使用化妆品的人也寥寥无几，人们认为这一行业市场太小，没有发展前途，都不愿将资金投入这一冷门行业。
约翰逊通过调查研究和大量资料的分析之后，认为：
美国黑人的民权运动必然会高涨，种族歧视将会有所消除和有所改善，因此，黑人的经济状况不久就会好转，他们的民族自觉意识也会逐渐抬头。
凡是百人能够使用和享受的东西，黑人也一定不甘落后，再无过去那种自卑感，黑人化妆品市场的繁荣一定会来到。
所以他认为，开发经营黑人专用的产品，将会有大的发展，前途是无量的。
至于当时黑人对化妆不感兴趣，约翰逊认为，爱美是人的天性，黑人自然也不例外，只要能唤醒他们爱美的潜在意识，教会他们如何打扮自己，这一行业是有希望的。
他还认为，做冷门生意，没有竞争对手，只要把全部精力用于开拓市场就行了，用不着担心别人来抢自己的生意。
约翰逊四处游说，东拼西借，又筹集到了470块钱，他花了200元买了一部旧的搅拌机，又将剩余的资金采购了生产原料，这样，约翰逊这家小小的公司便开张了。
经过短短几年时间的努力，约翰逊黑人化妆品公司得到很大的发展，不久，在约翰逊预料之中的黑人民权运动的高潮来到了，他们的产品极为畅销，他的公司迅速扩大，成为美国最大的黑人化妆品公司。
案例2：
西南航空公司
市场定位：
产品：
民航运输；市场：
自费外出旅游者和小公司的商务旅行者；地域：
达拉斯——奥斯汀——休斯顿；减少门到门的旅行时间
需求：
轻松活泼的旅行生活；低费用的旅行费用
营销措施：
飞机：
全部选用“波音737”；定票：
电话定票，不通过旅行社（需要什么票—信用卡号—确认）；登机：
报姓名—打出不同颜色卡片—以颜色依此登机—自选座位
机上：
没有头等舱、不提供行李转机服务、不提供餐饮服务；
效果：
办理登机时间比别人快三分之二；飞机在机场一个起落只需25分钟（其他要40分钟）
去掉头等舱（3排×3个=9个座位），增加4排×6个=24个座位；
取消餐饮服务后：
服务人员从标准配置的4个减少到2个（一人年薪为4万4千美元，且工资占公司用于员工
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