企业多元化发展战略的误区探讨11.docx
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企业多元化发展战略的误区探讨11
企业多元化发展战略的误区探讨11
企业多元化发展战略的误区探讨
年级：
1999 专业：
工商管理 姓名：
尹新星 学号：
99030912 指导老师：
蒋运通教授 查阅：
1975
【摘要】 多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。
许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。
本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的误区进行了探讨，大致有以下四大误区：
归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。
并就如何走出这些误区提出了相应的对策：
多元化与专业化相结合；集约型多元化道路；强化主导产业、增强目的性，克服盲目性。
【关键词】企业多元化发展战略误区探讨对策1
【Title】Traps-discussionofDiversifiedDevelopmentStrategyintheEnterprise
【Abstract】Diversifystrategyisapopularchoiceofenterprise.Everyenterprisecan’tdiversify.Diversificationneedssomecondition.Manyenterprisesfellintotrapsfortheirignoranceofconditions.Thereareavoid-risktrap，scare-economytrap，fast-developmenttrap，andmarket-opportunitytrap.Inviewofthesituation，italsoadvisesmeasuresabouthowtocomeoutofthesetraps.
【Keywords】enterprise;diversifieddevelopmentstrateg;traps-discussion;countermeasure
【文献综述】
一、国内外研究状况
著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》，第一次提出了多元化战略概念。
多元化战略又称为多角化战略。
这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。
多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。
相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。
其主要特点是：
企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。
非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。
由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。
1．国外研究状况
关于企业多元化发展的历史进程，迄今为止，国际学术界大多以发达国家的企业成长模式为研究对象，其中，美国企业的发展历程被人们普遍认为最具代表性，也是最“正统”的发展道路。
所以，我们这里就以美国企业作为分析的主要对象。
根据美国经济史学家钱德勒、高特等人的研究，美国企业的多元化经营是从20世纪50年代开始起步的。
第二次世界大战后，尤其是进入50年代，美国企业出现了多元化发展的热潮，且越来越猛，企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平，却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。
余辉、周林最新的一项研究成果则表明，从效益上看，实行多元化经营的企业收益偏低。
深沪100家上市公司中，与非多元化经营企业相比，多元化经营企业的效益不佳。
由上表可见，1993年，多元化经营企业的净资产收益率及利润增长率都低于非多元化经营企业；到1997年，两者的利润增长率均为37.4%，但净资产收益率仍低了近三成。
这表明，实行多元化经营并没有为企业带来预期的效果。
（童有好，1998）对我国上市公司1998年的中期报告业绩的研究表明，主业提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高56．19％，而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低14．95％，主业突出的企业成功的原因是因为它们注重左拳头产品的基础上形成规模效应，利用新项目培养企业利润新的增长点，加大了科技投入的力度，提高企业的竞争力。
同时主业突出大大提高了企业的信任度和产品的知名度。
而主业萎缩的企业投资分散、经营思想混乱，盲目跟风，组织膨胀管理不力。
（芮明杰，1998）总结出中外的多元化经营实践呈现出几条规律：
企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进入；企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式（康荣平、柯银斌，1999）。
因此，多元化经营战略的理性方式是：
在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。
二、选题的目的及意义
一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。
然而，正如美国一句商业谚语所说的：
“盲目的多元化都是蚀本生意。
”我国企业开展多元化战略的时间并不很长，大约开始于20世纪70年代中期。
就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。
多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。
加入WTO以后，市场竞争更加激烈，如何走出多元化发展误区，找到正确的发展方向显得尤为重要，本文就此作了较深入的研究和探讨。
三、论文的写作思路
由引言导出论题后，本文的第一部分是我国企业多元化发展的分析，通过对多元化发展现状的分析，探讨了其总体原因及特点。
第二部分论述了多元化的前提条件，由多元化的涵义多元化发展的动因得出多元化发展的前提条件，接着介绍了海尔的成功经验。
第三部分是多元化发展战略的误区探讨。
本文通过分析归纳出以下四大误区：
归避风险误区；规模经济误区；快速发展误区和市场机会误区。
及如何走出这些误区的相应对策：
多元化与专业化相结合，集约型多元化道路；强化主导产业；增强目的性，克服盲目性。
结束语中说明了有关集约型多元化发展战略的实施、多元化发战竞争优势创建等问题还有待进一步的研究和探讨。
参考文献
[1]DavidAAaker（1998）Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.P229-233
[2]C.KPrahalad,GaryHamel（1990）“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,P79-91
[3]郑明身 多元化与专业化动态结合[J] 经济管理 2001（8）P23-24
[4]张圣亮 多元化经营的六大原则[J] 企业经济 2002
（2）P30-32
[5]朱江 我国上市公司的多元化战略与经营业绩[J] 经济研究 1999（11）P54-61
[6]管益忻 论企业战略多元化与专业之关系[J] 中国工业经济 1999（3）P20-22
[7] IRiss 重归专一经营的原则[J] 世界经理人文摘 2000（9）P30-32
[8]赵阳 多元化回归专业化：
企业的理性选择[J] 东北财经大学学报 2003，
（1）P22-24
[9]邹统钎 企业多元化经营的条件与行业选择[F] 工业企业管理 2003，（8）P40-42
[10]米尔顿•科特勒 多元化与单一化的两难选择[J] 《21世纪经济报道》2000年5.13 P25-26
【正文】
引 言
多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的战略选择。
联想最近宣布将投入30亿元人民币进入房地产行业，海尔和纽约人寿刚刚签下合同，海尔由此将把公司的业务扩展至保险领域，而TCL公司的业务也已经横跨了家电、电子、IT和电信等多个行业，不难看出，中国的企业在纷纷走向多元化。
一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。
然而，正如美国一句商业谚语所说的：
“盲目的多元化都是蚀本生意。
”就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。
多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。
因此，如何避免步入多元化发展战略的误区，是我国广大企业目前必须认真对待的问题。
一、我国企业多元化发展的分析
1、发展概况
近年来我国多元化发展失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。
巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健吕业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务然机，几乎拖跨了整个公司。
太阳神的企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。
但从最兴旺的1993年开始，多元化改变企业原有一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店等在内的20个项目。
提出了近乎“人有多大胆，地有多高产”的豪言壮语。
据了解太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元，非常不幸的是这3.4亿全部血本无归。
飞龙总裁姜伟自省二十大失误之二是“决策模糊性：
总载过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，所以盲目决策和模糊决策时有发生。
”其失误之一五是“资金撒胡椒面：
飞龙集团长时间资金处于分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使用资金。
资金分散使用造成资产严重浪费，导致资金短缺。
”
2、失败原因
我国许多知名企业因多元化发展纷纷落马，通过分析研究，失败的重要原因主要有以下四点：
一是进入行业的选择有盲目跟风现象：
白酒、口服液、饮水机、热水器、保健品、VCD、葡萄酒等重复建设导致过度竞争。
二是主业与新行业之间的相关性小，行业跨度大，距线拉的过长，缺乏战略协同效应。
三是进入条件与时机不成熟：
一般只有强势企业在企业强盛时期进行多元化经营才容易成功，而我国一些家族企业多元化的动机是诸候分封，搞集团是为了给兄弟安排一个位置。
爱多的多元化经营是在VCD无利可图、欠下巨额债务、内部信心危机时开展的。
即使条件不成熟也要上，自然必败无疑。
四是多元化经营的速度快，导致失败。
3、主要特征
通过对多元化发展失败例子进行分析研究，虽然处于不同行业，不同区域，但失败例子的主要特征归纳起来主要有以下五点：
一是忽视企业的经济实力和管理能力而盲目多元化；二是违背客观规律而一步登天，直接走向集团多元化；三是放弃主营业务和核心竞争力的培育而过度多元化；四是时机把握不准而过早多元化；五是与专业化经营势不两立。
二、企业实施多元化发展战略的前提条件
1、多元化战略的涵义
著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》，第一次提出了多元化战略的概念。
多元化战略又称为多角化战略。
这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。
多元化战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。
相关多元化战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化战略。
其主要特点是：
企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。
非相关多元化战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。
由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。
多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而言的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。
而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。
随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。
首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。
其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。
2、实施多元化发展战略的动因
企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险，归纳起来，企业目前实行多元化发展战略的动因主要有以下四点：
一是发展多种业务分散风险，建立内部市场减少市场不确定性；二是充分利用闲置资源，获得规模经济，企业在长期发展过程中由于各生产的不平衡，一般都会积累一定的剩余资源。
剩余资源可生产多种产品，形成规模经济性，使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本，强化企业竞争力；三是原有市场饱和，寻求新的利润增长点；四是降低交易成本，谋求规模效益，品牌家族效应与协同效应。
3、实施多元化发展战略的前提条件
并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的。
其基本条件有：
一是主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；二是准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；三是进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；四是新行业与主业有一定的关联。
4、海尔的成功经验
海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。
海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先位置。
1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开，首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力挤身于全国同行业前三名。
它的成功经验如下：
①多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。
②主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。
③除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。
三、企业多元化发展战略的误区探讨
企业在制定多元化发展战略时，不可避免地会受到一些非理性因素的驱动而步入误区，本文通过分析研究，探讨出以下四大误区：
归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。
这不能不引起企业经营战略决策者的警惕。
1．归避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。
因此许多企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。
但多元化发展在降低某些风险的同时也带来了新的风险。
进入陌生、全新的领域，开展企业不熟悉、不擅长的业务，这种做法本身就带有较大的风险。
多元化发展涉及多种行业，必定形成比单一经营繁杂得多的管理体系，因此企业经营难度增大，行业、部门之间协调会十分困难，企业发展的风险大得多。
并且多种产品和业务聚集在同一企业之下，容易模糊企业品牌个性，不利于形成特色经营和统一的企业形象。
企业某一领域的失败也极可能累及企业其他业务，企业信誉受损的可能性更大。
同时进入企业要在新行业中建立优势甚至超过已有的竞争者，成本将会很高，弄不好就背上了沉重的包袱。
企业多元化的结果可能不是分散风险，而是分散了资源，分散了企业成功的可能性。
因此，多元化发展不是降低风险的法宝。
风险只能通过企业不断完善经营机制、扩大企业规模和市场占有率，不断进行技术创新和产品更新、降低经营成本来防范，而不在于是多元化还是专业化。
企业多元化经营的过程之中，也必须根据具体的情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。
事实上，多元化经营与专业化经营并不是势不两立的，相反，两者往往相互依存。
根据企业战略树理论，企业就像一棵树，树的成长要经历培土植根、长成树干、枝繁叶茂等几个阶段，相应地，企业的成长过程一般也要经过小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。
在小生位经济阶段、规模经济阶段、范围经济阶段和生灵经济阶段。
在小生位经济阶段，企业往往是在低水平、不稳定的多元化中探索和创业，然后进入专业化发展的轨道即规模经济阶段，随着规模的壮大，企业的成长受阻，需要开发新产品、开辟新市场，提高多元化程序，寻求建立新的产业结构。
当新的产业结构雏形形成，企业又会集中资源发展重点产业，提高它的专业化水平。
可见，企业的成长过程就是一个专业化和多元化相结合的螺旋式上升的运动过程。
因此，企业管理者只有自觉地推动它的运行与循环，才能促进企业的不断发展。
否则，就会把企业导向破产倒闭的边缘。
企业实行多元化经营的同时，也必须根据具体情况适时实施专业化经营，将多元化经营与专业化经营结合起来。
只有这样，才能避免企业多元化经营的失误。
那种将多元化经营与专业化经营完全对立起来，认为两者不相容的认识不仅是错误的，而且也是有害的。
事实上，国际上许多企业特别是世界500强之中的一些企业，曾经依靠专业化起家，通过多元化获得发展，也曾因实行多元化经营而一度危机重重，如克莱斯勒、西尔斯、惠而浦、施乐等。
在经历了多元化发展之后，他们开始反思多元化发展给企业带来的困境，自20世纪80年代末开始改弦易辙，调整自己的发展路径，回归专业化，从而走出了困境。
实际上，当今的跨国公司几乎都是单一型公司，他们专注于一个行业，努力占据核心领域的主导权。
可口可乐公司从不去制造冰箱，伊莱克斯也不生产饮料。
当跨国公司在入世后的中国大行其道的时候，他们的品牌将会打跨企图涉足多个领域的中国公司的品牌，因为中国的消费者知道，专注于核心业务的跨国公司具有更强的创造性和更出众的产品质量。
这些单一型的跨国公司将会牢牢树立消费者的信心，促进中国市场的发展，而中国的投资者也最终会把目光从稳定转向发展。
中国的市场太过动荡，多元化公司难以维持发展。
如果中国企业首先真正做到以客户为中心，他们就会专注于核心业务，把精力放在提高客户满意度上，客户则会以不断增加的购买量和良好的口碑作为回报。
以客户为中心的单一型企业是走向赢利的必由之路。
2．规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。
因此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、供、销”一条龙发展。
但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
如果通过实行多元化发展只是实现了企业规模在外延上数量的增加，而没有形成优势上质的互补，这种规模仅仅是数量上的规模，并不会产生规模经济，甚至会损害其企业效益。
其根本原因在于企业经营者在思想上存在偏差。
不少经营者迷信规模，混淆了企业发展的内涵，缺乏风险意识和战略眼光，对通过多元化发展战略谋求企业发展的难度认识不够，仍在很大程度上延续着过去的那一套乱铺摊子的粗放经营方式，在多元化发展中只是追求外在规模的累加而没有形成综合优势。
生产规模的扩大，有利于企业使用更先进的设备和技术，实行更精细的分工、协作和专业化生产，也有利于企业产品零部件的标准化和通用化，从而产生规模经济效应。
但规模扩大后，对外部市场的协调成本也越来越高，内部运行机制的协调难度也越来越大，再加上管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度缓慢，使管理效率大大降低。
规模经济产生是由于大规模的生产、采购以及大规模的产品销售有利于资源的节约和充分利用，可以节省交易费用、流通费用和促销费用。
同时，大规模的生产经营活动可以为企业的技术研究和开发工作奠定雄厚的资金、设备和人才优势，有助于促进企业技术开发和产品创新。
多元化只有在多种产业组合具各自优势互补的条件下才能实现综合效益。
多元化发展战略必须走集约型道路，企业必须改变过去那种乱铺摊子的粗放型方式，把重点放在现有企业的改造控潜，充实提高上来。
只有把发展方向以内涵扩大再生产为主，才有利于缓解资金，资源对企业规模扩大的制约，才能真正发挥规模经济的综合优势。
为此，企业必须正确认识和处理多元化发展过程中的增长速度与经济效益的关系，按照市场要求合理配置各种资源，精减、合并同类项目，由铺摊子、上项目转变为兼并联合、优化重组。
其次要强化管理，紧紧抓住生产、营销、投资等影响经济效益的关键环节，提高经营管理水平，以更深层次上推动多元化发展战略的转变。
最后要加大科技投入，积极采用和开发新技术，以改造原有项目，提高企业生产的科技含量，同时将技术改造与企业制度创新结合起来，以较少的增量调动较多存量，实现以内涵扩大促进效益增长。
3．快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化发展战略。
结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。
究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
国内一些著名企业采取多元化取得成功后，常常受到舆论界的炒作。
由于宣传的片面性以及急功近利思想的影响，许多企业往往不服自身条件盲目效仿。
舆论的炒作使多元化成为一种潮流，好像企业不搞多元化就比别人落后许多，似乎就无法提高企业知名度。
根据西方企业的发展经验，企业集团一般是先集中力量发展其核心产品，直到企业在行业中建立起相当稳固的地位，市场支配力优势明显的情况下，才考虑从事多元化发展战略，而是多是利用产业优势的延伸从相关多元化发展战略起步过渡到不相关多元化发展战略。
从采取专业化发展战略向多元化发展战略过渡是有条件的，除了考虑企业是否在该行业占据了稳固有利的地位以及企业的人才、资本实力是否足够等。
因此企业必须根据内部条件和外部市场机会来选择时机，决定是否采取多元化发展战略，选择何种行业实行多元化发展战略，不能为尽早形成规模而冒然实行多元化发展战略。
过早实行多元化也会给企业带来很大的危害：
一是资源分散，新副业上不去，老事业元气大伤，最后把企业拖跨。
二是新事业形不成规模经济，虽然尚可生产，但无优势，成长缓慢，市场稍有风吹草动，就很容易夭亡。
第三，管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，加之缺乏经验，结果出现大面积失控。
第四，经营者忙得四脚朝天，顾得了东顾不了西，由此而产生经营和管理上的混乱。
因此，实施多元化经营必须把握好扩张的时机。
根据企业界的实践经验来看，当企业现有企业已达到一定的经济规模，无论从市场覆盖面还是市场占有率来看，都占有相当比重的份额，此时继续留在原有的产品、市场或行业已经无法获得进一步发展时，必须考虑多元化经营战略。
据美国学者开展的一项研究表明，企业赢利并不是伴随着市场占有率的提高而增长的。
超过一定限度，追求逐更高市场份额的成本就会超过其收益，使盈利率下降，50%的市场份额是个临界点。
另外，当企业现有业务在技术上有一定优势，具有自主开发能力，拥有随时可以启用的技术储备和后续资源，当竞争者发起攻击而企业能够立即采取防御或反击措施时，也可以考虑实行多元化经营战略。
西方成功的大企业集团，如IBM、可口可乐、通用等都是在企业已建立行业中的优势地位，树立起了价值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素来寻找更有利的盈利机会，从而实行多元化发展战略。
但即使如此，国外大企业在公司发展战略中仍非常重视主业的规模拓展和升级换代以及企业核心竞争力的培育。
我国企业必须以主导产业充分发展为前提，以形成必要的共享资源为条件，增强企
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