凯洛格：中信银行培训规划项目建议书.ppt

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坚持,中信银行培训体系规划项目建议书凯洛格（北京）管理咨询公司北京,2008-3,坚持,该项目建议书基于我们对中信银行需求提出的初步设想。

这些初步设想是基于对中信银行有限的了解上，远不是凯洛格的最终结论。

我们认为，要提出既有前瞻性，又切合中信银行实际的管理咨询方案，需要：

（1）深入广泛的内部访谈；

（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。

但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验和修正，最终形成适合中信银行的咨询方案。

重要说明,坚持,目录,项目背景中信银行培训中心战略规划中信银行培训体系建设中信银行培训体系三年规划项目组织、项目周期与项目报价附录：

Keylogic简介,坚持,I.项目背景,坚持,面临机遇与挑战，为实现业务战略转型和建设现代化商业银行的战略目标，中信银行各方面能力的全面提升成了当务之急,2007年4月同时在沪港两地上市与西班牙对外银行的战略性合作,经济、金融和监管环境的变化金融业全面开放，中外资商业银行的激烈竞争,加强对宏观经济和调控措施的前瞻性研究分析巩固公司业务、国际业务和资金业务优势快速发展零售业务全面提升风险管理水平,开拓中间类业务加快新建分支行工作步骤，在其他新领域探索新机会提升股东价值，加深战投合作,全面的风险管理能力零售业务的服务与产品创新能力中间类业务的创新能力,应对快速变化，引领企业发展变革的领导能力,坚持,作为人才培养和队伍建设的保障，中信银行的培训工作经历了两个发展阶段。

下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用，是我们亟需考虑的问题,第二阶段工作重心:

完善培训制度，搭建管理体系E-learning平台搭建及使用培养核心人才，推动全员培训培训得到中高层核心人员的认可,第三阶段展望与规划：

建立专业化培训管理体系建立以组织能力提升为导向、基于岗位能力提升、与员工职业发展相结合的系统培训体系引入学习管理系统,第一阶段工作描述:

从人力资源部下的培训岗位到专门设置培训处，再到2003年成立培训部，中信银行的培训工作初步得到了发展，但未成规模,初步发展、成效初现,构建体系、实现飞跃,积蓄能量、显著提升,培训关键词,培训对组织的影响,应急,人才培养队伍建设,个体能力有效提升,组织能力提升,坚持,因此，建设中信银行培训中心是保持企业持久竞争力的必然,内部战略需求,外部市场环境,传统培训短板,自己的培训中心中信银行应当建设,传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升提出的需求,市场竞争加剧:

通过打造一流员工队伍应对市场竞争竞争对手发展:

外资银行完备培训体系对人才的吸引,加固公司业务、重点开拓零售业务的战略转型:

全员能力提升持续快速发展：

国际化、战略性眼光的领导者重组上市契机：

全新管理制度对人员能力的需求,坚持,II.中信银行培训中心战略规划,坚持,培训部门的发展趋势是独立于HR部门，并逐渐发展成为企业大学的形式，中信银行现处于独立的培训中心阶段,坚持,培训中心（企业大学）可分培训内容和服务对象两个维度进行模式定位,一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造，因此花旗银行的培训体系致力于为员工制定系统而长期的培训与成长计划。

从普通新员工的导入、管理培训生的定制化培训、到针对骨干和精英员工的“人才库”计划等，实施从业务到领导力的全程跟踪培训。

基于银行业的特点以及中信银行现阶段战略，我们认为中信银行培训中心的定位应主要面向内部员工，并同时进行针对中高级管理层的领导力培训以及针对中基层员工的业务培训，也就是类似于“花旗模式”。

花旗模式,中信模式,坚持,中信银行培训中心“两步走”发展战略，短期为培训中心阶段，长期为企业大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位,坚持,基于对中信银行发展战略的分析，未来中信银行培训中心的愿景、使命以及战略角色如下,愿景,使命,战略角色,坚持,III.中信银行培训体系建设,III-1建设目标III-2组织结构III-3课程体系III-4讲师体系III-5评估体系III-6学习管理系统（LMS）III-7管理制度III-8硬件设施,坚持,基于中信银行培训体系现状，我们将重点进行课程体系、讲师体系、评估体系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划,建设基于能力模型，分层分类的课程体系重点开发公司业务、私人业务、风险管理这三个条线的课程,形成由内部兼/专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍内部讲师将分为总行讲师与分行讲师明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任,进一步完善信息系统的功能，使得中信银行的E-learning系统逐渐升级为学习管理系统完善评估体系，使得中信银行培训能够针对不同课程采取相应的评估方法,学习管理系统,评估体系,讲师体系,课程体系,模块建设目标,培训体系模块,战略规划,管理制度,加强制度建设，为培训体系的完善提供制度保障,III-1.建设目标,坚持,到2010年，中信银行培训中心将在以下六个层面实现对企业发展战略的支撑,A,B,C,D,E,F,III-1.建设目标,坚持,培训中心内部组织结构图,财务科,培训中心主任,培训规划科,教学管理科,项目管理科,评估中心,培训中心副总,课程开发科,信息科,III-2.组织结构,坚持,在机构组织形式上，培训中心内部各科室都有明确的分工,培训中心,规划、计划,培训规划科,财务管理,财务科,信息系统,信息科,课程管理,课程开发科,讲师管理,教学管理科,项目管理,项目管理科,ADC,评估中心,培训规划、年度计划的制定培训年度预算的制定,培训资金管理培训预算经费控制,软硬件供应商的选择E-learning等软件实施与服务,课程体系的制定重要课程的开发与管理培训案例的收集与整理,内部讲师的认证培训讲师激励管理外部讲师资源管理培训实施管理,高层行动学习管理内部咨询项目管理外部合作培训项目管理,领导力测评内部员工能力测评,基本职能,III-2.组织结构,坚持,培训中心与各业务部门及分支行的培训管理人员在中信银行的各级培训中各司其职,培训管理主体,培训实施范畴,III-2.组织结构,坚持,课程体系搭建总体分为，岗位族划分、能力建模、课程设计以及课程体系建立四个步骤,III-3.课程体系,体系建立,课程库,课程体系,专业类课程,管理类课程,课程分类,课程分级,课程获取,通用类课程（新员工入职）,学习地图,+,课程属性,课程形式,讲师来源,课程来源,课程与能力对应,整合内外学习资源,设计学习活动,能力建模,课程设计,业务流程分解法,能力识别,能力分类,专业技能,职位素质,能力库,能力分级,入门,标准,卓越,专家小组法,专业通道,管理通道,岗位族划分,岗位库,明晰组织结构,描述岗位工作任务,划分岗位族,A,B,C,D,C级,B级,A级,专业C级,管理C级,专业B级,管理B级,专业A级,管理A级,坚持,基于课程体系的要求，进行岗位族划分，并推导出各岗位族对应的能力模型,公司业务条线,公司业务部,贸易金融部,同业机构部,私人业务条线,私人业务部,信用卡中心,风险管理条线,风险管理部,信贷审批部,资产保全部,各岗位族能力模型,能力模型推导,核心业务条线,基金托管部,投行部,资金与金融市场条线,资金部,示例,A.岗位族划分,III-3.课程体系,坚持,我们将从客户经理的业务流程出发，以岗位职责作为补充，构建以Skill为核心的能力模型,形成能力模型,业务流程梳理,岗位职责补充,关键词提炼,客户经理业务流程梳理,梳理客户经理业务的关键环节和步骤,从业务流程出发梳理Sub-Skill关键词,跨部门职责补充,岗位职责补充,ManagerialSub-Skill,Sub-Skill关键词提炼,形成Sub-Skill库,Sub-Skill归纳成Skill分类,形成能力模型Skill库,Skill分级描述,Skill归纳成Competence,提炼业务流程中的Sub-Skill,提炼职责中的ManagerialSub-Skill,Sub-Skill库,Skill分级和能力模型,B.能力建模,III-3.课程体系,坚持,根据应用水平的区别，采用行为化描述对技能进行分级,技能,知识,应用,以“提供解决方案”的技能为例,示例,B.能力建模,III-3.课程体系,坚持,通过问卷调研和统计，综合对客户经理上级的访谈，可得出各层级客户经理的能力标准模型,入门,标准,卓越,示例,B.能力建模,III-3.课程体系,坚持,从能力模型的分级能力出发，确定对应课程的目标、属性、要点，通过Sub-Skill补充和完善课程的主要内容，撰写课程大纲；充分实现能力和课程的对应,Sub-Skill出发对应课程主要内容,能力分级确定课程目标能力分级确定课程属性能力分级确定课程要点,课程大纲,示例,C.课程设计,III-3.课程体系,坚持,课程按照能力要求和课程目标不同分为不同级别,接触客户礼貌得体，电话、书函、面对面沟通畅通有效，能够赢得客户的初步信任,具有客户关系维护意识，主动通过各种方式与客户建立良好合作关系，重视迎合客户需求,在维护客情关系的基础上，能够了解客户实际需求重点和对我方的期望，能够通过努力提供包括合适的产品方案和增值服务等各种方式来提高客户满意度，建立长期稳定关系,客户关系维护基础,MOT,客户关系维护策略,初级,中级,高级,C级课,B级课,A级课,13分,35分,57分,示例,C.课程设计,III-3.课程体系,坚持,对应不同序列、不同级别的能力要求，规划课程时应分别对应。

由此，课程可划分为PA/PB/PC,MA/MB/MC与D共7种类别,D.体系建立,III-3.课程体系,坚持,专业类课程根据岗位族不同进行设置，管理类课程可共用，结合D类基础课程，共同构成中信银行的课程体系,A级课程,B级课程,C级课程,岗位族2,专业课程,PA2,PB2,PC2,MA课程库,PA1,PB1,PC1,岗位族1,岗位族3,专业课程,PA3,PB3,PC3,岗位族4,专业课程,PA4,PB4,PC4,岗位族N,专业课程,PAn,PBn,PCn,MA,MB,MC,MB课程库,MC课程库,P1课程库,P2课程库,P3课程库,P4课程库,Pn课程库,D类通用基础课程,专业课程,管理课程,中信银行课程体系,D.体系建立,III-3.课程体系,坚持,课程体系与职业生涯相结合，形成客户经理的学习地图,能力,经验,业绩,客户经理晋级标准,客户经理岗位学习地图,常规项目,接班人项目,管理培训生项目,特殊项目,骨干员工,中级客户经理,资深客户经理,首席客户经理,初级管理层,新员工,见习助理,高级客户经理,其他特殊项目,中级管理层,通用类课程（新员工培训）,专业到管理级课程,专业中级课程,专业高级课程,专业资深级课程,专业首席级课程,管理初级课程,管理中级课程,示例,D.体系建立,III-3.课程体系,坚持,讲师体系的构建将立足于课程体系，有针对性地选拔内外部讲师，提升内部讲师的专业能力（包括授课能力、课程开发能力等），并形成固化的制度,III-4.讲师体系建设,坚持,内部讲师体系的建立分为胜任力模型构建、选拔、培养与认证以及管理四个步骤,胜任力模型,选拔,培养与认证,自测评估,管理,针对内部讲师的不同级别（初级/中级/高级），设计胜任力模型,专业能力,授课能力,课程开发能力,胜任力三要素,讲师胜任力评估,初级课程,中高级课程,结构化面试,PPT试讲,成立评审委员会,资格初审,各级别讲师认证,明确定位,管理归属,考核与激励,应用管理,确定内部讲师需求,III-4.讲师体系建设,坚持,其中，需要着重关注内部讲师的应用及发展问题，我们为此规划了三个发展阶段，逐步实现讲师能力的提升,内部讲师,课程授权讲师,内部咨询师,呈现和授课能力,课程开发能力,综合咨询能力,培训课程,资源支撑（为讲师提供资源、工具支撑）,行动学习（组织成立内部咨询项目组）,讲师认证及授课,课程升级及开发,内部咨询及知识管理,第一阶