领导者如何进行激励.docx
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领导者如何进行激励
领导者如何进行激励
【内容提要】
鼓舞是一种肉体力气或形状，起增强、激起和推进作用，并且指点和引导团体或组织行为指向目的。
鼓舞的作用详细表现为需求的强化、动机的引导和提供举动条件。
人们在运用心思学和社会学知识去讨论如何预测和激起人的动机、满足人的需求和调动人的积极性方面，做了少量任务，发生了一系列的实际，如普通〝需求实际〞、马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的双要素论、希冀实际、公允实际和鼓舞需求实际等。
在组织中，每个员工都有自己的特性，因此，指导者应采取不同的方法对他们停止鼓舞。
任务鼓舞、效果鼓舞、批判鼓舞以及培训教育鼓舞是鼓舞常用的四种方法或许说普通性原那么上。
与此同时，有效的绩效考评也可以以多种途径提高员工任务绩效并由此发生组织的竞争优势。
第一节鼓舞的必要性
一、动机
为了了解动机是什么，让我们首先指出动机不是什么。
由于许多人错误地将动机视为一种特性特质，也就是说某些人具有它，而另一些人不具有它。
某结果使得许多实际中管理者以为，某一员工是没有动机的，是无法被鼓舞的。
显然，这一观念是错误的。
动机是团体与环境相互作用的结果。
虽然人和人在动机驱力上差异很大，但总体来说，动机是随环境条件的变化而变化的。
因此，在剖析动机的概念时，要记住动机水平不只因人而异，而且关于同一团体来说还因时而异。
我们将动机定义为：
集体经过高水平的努力而完成组织目的的愿望，而这种努力又能满足集体的某些需求。
普通而言，动机指的是为达就任何目的而付出的努力，但在本文中，专门指为到达组织目的而付出的努力，由于我们关注的是与任务相关的行为。
在动机的定义中有三个关健要素：
努力、组织目的和需求。
努力要素是强度目的。
当某人被鼓舞时，他会更为勤劳地任务。
但是，假设这种努力不是指向有利于组织方向，那么高努力水平并不一定就会发生令人满意的任务绩效。
因此，我们思索努力强度的同时，不要思索努力质量，指向组织目的并与其坚持分歧的努力才是我们所追求的。
动机可以看做需求取得满足的进程，如图1—1所示。
我们所说的需求指的是一种外部形状，它使某种结果具有吸引力。
当需求未被满足时就会发生紧张，进而激起了集体的内驱力，这种内驱力将招致寻求特定目的的行为。
假设最终目的完成，那么需求失掉满足，紧张得以解除。
我们可这样说，被鼓舞的员工处于紧张形状之中。
为了缓解这种紧张，我们努力去任务，紧张水平越大，员工的努力水平越高。
假设这种努力可以成功地招致集体需求的满足，它将解除紧张形状。
当然，我们感兴味的是任务行为，因此这种解除紧张形状努力也必需是指向组织目的的。
所以，在动机的定义中包括了集体的需求必需与组织目的相分歧的含义。
假设两者不分歧，集体能够会发生与组织利益南辕北辙的努力行为。
一些员工经常在下班时间与冤家长时间聊天，以满足他们的社会需求，这虽然也是高努力水平，但对组织来说却无价值可言。
二、鼓舞的内容
〔一〕概念与进程
什么是鼓舞？
美国管理学家贝雷尔森〔Berelson〕和斯坦尼尔〔Steiner〕给鼓舞下了如下定义：
〝一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的鼓舞。
……它是人类活动的一种内心形状。
〞心思学家普通以为，人的一切举动都由某种动机惹起的。
动机是人类的一种肉体形状，它对人的举动起激起、推进、增强的作用，因此称之为鼓舞。
人类的有目的的行为都出于对某种需求的追求。
未失掉的需求是发生鼓舞的终点，进而招致某种行为。
行为的结果，能够使需求失掉满足，之后再发作对新需求的追求；行为的结果也能够是遭受曲折，追求的需求未失掉满足，由此而发生消极的或积极的行为。
这种鼓舞的进程可用图1-2来描画。
从图1-2中可以看出，未满足的需求对人的鼓舞作用的大小，取决于某一举动的效价和希冀值。
所谓效价是指团体对到达某种预期效果的偏爱水平，或某种预期效果的概率，即行为者采取某种举动，取得某种效果，从而带来某种心思上或生理上的满足的能够性。
显然，可以满足某一需求的举动对特定团体的鼓舞力是该举动能够带来结果的效价与该结果完成能够性的综协作用的结果。
鼓舞力、效价以及希冀值之间的相互关系可用下式表示：
鼓舞力＝某一举动结果的效价×希冀值。
在鼓舞进程中，举动结果提供的反应又会反过去影响人的需求，也就是说当人的需求失掉很好的满足时，这种需求就会失掉强化，其行为的动机就会更剧烈，或发生进一步的需求，假设这种需求没很好地被满足，那么显然就会影响下一次的鼓舞效果。
〔二〕鼓舞的作用
鼓舞是与人的行为进程严密联络在一同的，鼓舞的作用主要表如今以下三个方面：
1.需求的强化
人的需求不只复杂，有时还相互矛盾。
不只不同种类的需求之间存在着矛盾〔比如，是花钱来学习业务，还是用它去旅游〕，即使同类需求之间也存在着矛盾〔比如，是先买一台空调呢，还是先配置一套音响〕。
而鼓舞任务需求强化的是那些有利于组织目的完成的人的需求。
例如，一个销售人员能够既想好好地去干一番事业，又想多花点时间享用享用家庭生活，关于处在这种矛盾形状中的销售人员，销售经理经过制定奖励措施，经过压服等手腕来激起其事业心，强化其前一种需求，从而使其发生有利于组织目的的行为。
理想上，往往人们作出的选择最后并不是完全倾向一种需求，而是多种需求的谐和与相互妥协。
如何能在这种谐和中去强化最有利于组织目的的需求，这里就包括着鼓舞艺术。
2.动机的引导
强化了需求不一定应能失掉预期的行为，由于能够有多种行为都能提供同一满足。
如一名销售员想要更多的报酬，他可以努力地任务以取得更多的提成或奖励，也可以思索坚持现状而专业再兼一份销售任务，甚至干完就跳槽到另一家支出更高的公司，甚至更糟的状况，他会违犯公司的纪律，以不合理的手腕牟取更高的支出。
这里管理者可以经过压服教育以及相应的鼓舞措施来根绝其不良动机，从而引导其动机导向组织目的有利的行为下去。
3.提供举动条件
要鼓舞人举动就应该为他们的举动提供条件，协助他们完成目的。
例如，要让一名销售员提高其销售业绩，就应该为他提供各种产品和客户信息，经过鼓舞措施，让其他有关部门配合他的任务，这样为其完成目的提供条件，从而提高他的任务积极性，获取任务效果。
可见为人们提供举动条件也是鼓舞任务的重要作用。
第二节鼓舞实际
在管理学范围，自从行为迷信构成以后，人们在运用心思学和社会学方面的知识去讨论如何预测和激起人的动机、满足人的需求、调动人的消费积极性方面，做了少量的任务，发生了许多实际。
一、普通〝需求实际〞
为什么人会有某种行为，这是研讨鼓舞的一个关键性效果。
对此，人们提出许多不同的答案，例如所谓〝需求的满足〞。
每团体都有不同的需求，也都要求失掉满足。
有了需求，才干促使他有目的导向的举动，以便满足他的需求。
例如饥饿的觉得，会使人寻觅食物来充饥，或许走去食堂或回家去用餐。
由此我们可以勾勒出一个复杂的鼓舞顺序，如图2-1所示。
当然，某人在某时某地的需求决不止一个，但其中能抚慰某人发生行为的需求，应该是其中强度最高的一个。
一项需求一经满足之后，其重要性随即降低，而另一项需求那么将兴起。
这就是鼓舞的〝普通需求实际〞。
在普通实际中，触及一个兽性假定的效果，即后来本·麦格雷弋提出的X、Y实际：
X实际以为，人的本性是坏的，普通人都好逸恶劳、尽能够逃避任务的特性；Y实际以为，人并不是懒散的，他们对任务的喜欢和憎恨决议于这任务对他们是一种满足还是惩罚。
在对人停止鼓舞之前，一定要搞清楚这个效果：
人究竟是不是天生懒散的？
二、马斯洛的需求层次论
在普通实际的基础上，亚伯罕·马斯洛提出需求层次实际〔Thehierarchyofneedstheory〕，以为人类的需求是以层次的方式出现，由低级的需求末尾逐级向上开展到初级的需求。
他并且判定，当一级需求失掉满足时，这级需求就不再成为鼓舞要素了。
他将人的需求分为生理需求、安宁或平安需求、社交和爱情需求、自尊与受人尊重的需求以及自我完成的需求。
由于每团体的需求各有不同，因此主管人员必需用随机制宜的方法看待人们的各种需求。
在任务中，主管人员要留意决议这些需求的各人特性、愿望和愿望。
在任何时分，主管人员都应思索到人们的各种需求。
由于在绝大少数人中，尤其在现代社会，都具有马斯洛需求层次中所列的全部需求〔图2-2示〕。
必需指出，马斯洛自己并没有说过人非得在某一层次的需求取得百分之百的满足之后，次一个层次的需求才可以显示出来。
马斯洛曾经说过，理想上，在社会中许多人，他们的各项基本需求只能够有局部满足，同时也都有局部不满足，这是常有的事。
因此，在人们的需求层次中，应有一个比拟确切的描画，即从较低的层次逐级向上，满足的水平百分比逐级增加。
举例说，假定某人的生理需求能够只满足了85%，被尊重的需求满足了40%，而其自我完成的需求那么仅满足了30%。
需求的层次，以生理需求为基础。
生理的需求，即为支持生命之所必需，包括衣食住行等项。
一团体倘假定缺少了这一类基本生活必需品，那么生理需求将是他的主要的鼓舞。
马斯洛曾说过：
〝一团体假设同时缺少食物、平安、爱情及价值等项，那么其最为剧烈的渴求，当推对食物的需求。
〞
生理需求失掉基本的满足之后，平安需求便将接二连三了。
平安需求经常包括人身平安、经济的平安以及有次第、可预知的环境，例如任务及职业的动摇。
人的生理需求和平安需求失掉了基本满足，社交和爱情的需求便将成为一项重要的鼓舞要素了。
人皆需求他人的接受、友谊和情宜，也都需求对他人付出接受、友谊和情宜。
人皆需求感受他人对他的需求。
为什么独房开释是一项重罚，便包括了这层道理：
剥夺囚犯的社会需求，从心思学下去看，只怕没有比此更重的刑罚了。
人在生理需求、平安需求、社交和爱情需求均已取得了基本上的满足后，自尊需求又成为最突出的需求了。
所谓自尊需求是双重的：
一方面当事人必需自己感到自己的重要性；另一方面也必需取得他人的认可，以支持他自己的这种感受。
他人的认可特别重要，假设不能取得他人的认可，那么当事人也许会觉得他自己是顾影自怜了。
假设在他周围，人人都明白地表示他确属重要，他就能由此发生自我价值、自信、声望和力气的感受。
在这一份自尊需求有了基本满足之后，自我完成的需求又接着出现了。
自我完成是什么？
马斯洛以为是这样一种愿望，即人希望能成就他共同性的自我的愿望，或是人希望能成就其自己所希望成就的愿望。
在这一个需求层次中，人希望能完成其全部的潜力，他注重的是自我满足，是自我开展和发明力的发扬。
应该留意的是，马斯洛所罗列的需求各层次，绝不是一种刚性的结构。
所谓层次，并没有截然的界限，层次与层次之间往往相互叠合，某一项需求的强度逐渐降低，那么另一项需求将也许随之上升。
此外，能够有些人的需求一直维持在较低层次上，而马斯洛提出的各项需求的先后顺序，不一定适宜于每一团体，即使两个行业相反的人，也并不见得有异样的需求。
总之，马斯洛的这一实际，其最大的用途在于它指出了团体均有需求。
身为主管人员，为了鼓舞下属，必需了解其下属要满足的是什么需求。
但是，不论主管人员采取的是怎样的途径，其措施总是以他对下属所持的假定及对需求与满足的假定为基础的。
三、赫茨伯格的双要素论
20世纪50年代前期，美国心思学家赫茨伯格〔F·Herzberg〕和他的匹兹堡的心思学研讨所的研讨员，经过一项研讨提出了〝双要素论〞〔Motinationhygienetheory〕。
他们停止的是这样一项研讨：
访问了匹兹堡地域的11个工商事业机构的200多位工程师和会计人员，请他们罗列在他们任务中胡哪些是使他们愉快的项目，又有哪些是他们不愉快的项目。
经剖析调查所得资料，结果发现：
受访人员觉得未能满足的项目，少数与他们的任务环境有关，而他们觉得满意的项目，普通也多属于任务自身。
由此进一步剖析推导出，一方面是他们对诸如本组织的政策和管理、监视、任务条件、人际关系、薪金、位置、职业安宁以及团体生活所需求等等，假设失掉满足后就没有不满，得不到满足那么发生不满。
赫茨伯格把这类要素统称为〝保健〞要素。
另一方面是人们对诸如成就、认可、艰难的任务、提升和任务中的生长、责任感等，假设失掉满足那么感到满意，得不到满足那么没有满意感〔但不是不满〕。
他把这一类又统称为〝鼓舞〞要素〔见表2-1〕。
因此，赫茨伯格以为，只要靠鼓舞因历来调发开工的积极性，才干提高消费效率。
这个实际发生后，遭到许多人的非议。
有人以为，人是复杂的，假定是对他的调查仅以满意或不满意作为目的，而且又没有进一步证明满意感和消费率的关系，那么，其调查结果的可信水平是值得疑心的。
但是20世纪60年代中期以来，这一实际还是越来越遭到人们的留意。
这一实际也提示我们，假设主管人员可以留意提供某些条件以及满足保健性需求，也能够会坚持组织中人们的一定士气水平。
表2-1 保健要素与鼓舞要素
保健要素〔环境〕
鼓舞要素〔任务自身〕
薪金
任务自身
管理方式
认可
位置
提高
平安
生长的能够性
任务环境
责任
政策与行政管理
成就
人际关系
四、希冀实际
希冀实际〔Expectancytheory〕是美国心思学家弗鲁姆〔V.H.Vroon〕提出的。
希冀实际的基本观念是：
人们在预期他们的举动将会有助于到达某个目的的状况下，才会被鼓舞起来去做某些事情以到达目的。
他以为任何时分，一团体人事某一举动的动力，将决议于他〔或她〕的举动之全部结果〔或积极的或消极的〕的希冀值乘以那团体预期这种结果将会到达所要求目的的水平。
换言之，他以为，鼓舞是团体某一举动的希冀价值和那团体以为将会到达其目的的概率之乘积。
用公式可表示为：
动力＝效价×希冀值
这里的动力是一团体所受鼓舞的水平；效价是一团体对某一效果的偏好水平；而希冀值是某一特别举动会招致一个预期效果的概率。
从这个公式中可以看出，当一团体对到达某一目的漠不关心时，那效价是零。
而当一团体宁可不要到达这一目的时，那就是负的效价，结果当然是毫无动力的。
异样希冀值假设是零或负值，一团体也就无任何动力去到达某一目的。
因此，为了鼓舞员工，主管人员应当一方面提高员工对某一效果的偏好水平；另一方面协助员工完成其希冀值，即提高希冀概率。
美国心思学家、管理学家波特〔LymanW·Borter〕和劳勒〔EdwardE.Lawler〕在希冀实际基础上引申出了一个实践上更为完善的鼓舞形式，称为波特－劳勒形式，如图2-3所示，并把它主要用于对主管人员的研讨。
正如图2-3所示，努力〔鼓舞的水平和发扬出来的才干〕，取决于报酬的价值加上人们所看到的并以为是需求的才干，以及实践失掉报酬的能够性。
这种看失掉的努力和失掉报酬的能够性又受实践任务效果的影响。
很清楚，假设人们知道他们能做某件任务或许曾经做过这件任务，他们应能更好地评价所需作出的努力，并更好地知道等到报酬的能够性。
职务任务中的实践效果〔所做的任务或完成的目的〕主要取决于所作出的努力。
不过，它在很大水平上也遭到一团体做该项任务的才干〔知识和技艺〕，以及他对所唱任务的了解才干〔对目的、所要求的活动和义务及其他要素的了解水平〕的影响。
任务效果又招致内在的报酬〔如一种成就感或自我完成感〕和内在的报酬〔如任务条件和身份位置〕。
这些又为团体对公允的报酬的了解糅合在一同，从而给人们以满足。
但任务效果也会影响团体所看到的公允报酬。
所以，一个看失掉的对所作努力的公允报酬肯定会影响失掉满足，这是很容易了解的。
异样，报酬的实践价值将为满足所影响。
从这个形式中可以看到，鼓舞不是一种复杂的因果关系。
主管者应该细心肠评价他们的报酬结构，并经过缜密的方案、目的管理和借助良好的组织结构所明白的职责，把努力－效果－报酬－满足这一连锁关系结合到整个的管理系统中去。
五、公允实际
公允实际〔Equitytheory〕是美国心思学家亚当斯〔J.staceyAdams〕于1976年提出的实际。
这个实际侧重研讨工资报酬分配的合理性、公允性对员工积极性的影响。
也就是说，公允实际主要研讨的是奖励与满足的关系效果，主要用在分配上。
公允也是一种心思现象，但对公允的涵义有不同了解。
它是经过比拟来判别的，因此是一种客观感受。
亚当斯的公允实际指出，职工的任务动机，不只受其所失掉的相对报酬的影响，而且遭到相对报酬的影响。
即一团体不只关心自己所得的相对值〔自己的实践支出〕而且也关心自己支出的相对值〔自己支出与他人支出的比例〕。
每团体会不自觉地把自己付出休息的所得报酬与他人付出的休息和报酬都显得团体历史的比拟。
假设当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或许如今的收支比例与过去的收支比例相等时，便以为是应该的，正常的，因此心境酣畅、努力任务。
但假设他发现不相等〔较少〕时，就会发生不公允感，就会满腔怨气。
由于公允是一种客观感受，公允的尺度要失掉真正的一致是有难度的，所以管理者应当仔细研讨这个效果。
比如，按劳取酬效果，对〝劳〞就有不同的解释：
包括产品数量、质量、任务年限；休息技艺；一切制〔全民、团体、或集体〕附属关系；休息条件；休息强度；等等，而这些要素都应供认。
正是由于其中某些要素没有失掉供认，才惹起了一些人们的不公允感。
这也与传统观念、教育是分不开的。
公允实际只是提出了效果，介没有提出如何处置效果，我们应该研讨如何处置效果。
六、鼓舞需求实际
美国管理学家麦克莱兰〔DavidC.McCleland〕提出的鼓舞需求实际〔Three-needstheory〕以为，人的基本需求有三种：
即成就、权利、社交等。
一切这三种需求，对管理任务都有特别联络。
（一）对权利的需求
麦克莱兰发现，具有较高权利欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心；这样的人普通寻求指导者的位置；他们十分健谈、好争辩、直率、头脑冷静、擅长提出要求、喜欢讲演、并且爱经验人。
〔二〕对社交的需求
极需社交的人通常从友爱中失掉快乐，并总是设法防止因被某个集团拒之门外带来的痛苦。
作为团体，他们往往留意坚持一种融洽的社会关系；与周围的人坚持亲密无间和相互体谅；随时预备抚慰和危难中的同伴；并喜欢与他坚持友善关系。
〔三〕对成就的需求
极需成就的人，对成功有一种剧烈的要求，两样也剧烈担忧失败。
他们情愿接受应战，对自己树立具有一定难度的〔但不是不能到达的〕目的。
看待风险采取一定理想主义的态度，宁愿承当所唱任务的团体责任，对他们正在停止的任务状况，希望失掉明白而又迅速的反应。
他们普通喜欢表现自己。
麦克莱兰的研讨说明，对主管人员来说，成就需求比拟剧烈。
因此，这一实际经常运用于对主管人员的鼓舞。
他还以为，成就需求可以经过培育来提高。
他指出，一个组织的成败，与他们具有高成就需求的人数有关。
七、综述与评价
综上所述，在对人的看法的基础上，许多学者对人的需求、行为停止了研讨，得出不同的结论。
不论结论如何，在研讨的目的方面是相反的，即如何激起动机，如何剖析需求，如何判定行为。
我们可以总结出普通的规律，异样也可以用图2-4表示鼓舞实际形式。
依照这个形式，我们可以看出应从四个方面停止任务，以求到达鼓舞的目的：
1）从研讨和满足人的需求方面来调动组织成员的积极性。
研讨人们的需求，目的就是在完成组织目的的前提下，尽能够满足团体需求。
只要这样，才干调动积极性，这是由于组织把人们的利益联络在一同了。
分开了组织就无法满足团体需求。
2）从目的设置上研讨如何调动积极性。
目的的设置不是复杂的事，要从目的设置上给人以希冀，由此激起其内在的动机。
因此目的应该是鼓舞人心的，同时又不能脱离特定的环境。
假定所制定的目的能使人感到实在可行，那么，人们的积极性就可以调动和坚持较长时间和动摇。
3）强化动机，也就是抚慰。
对人的行为的一定或否认都可以惹起强化作用。
一定是正强化，否认是负强化。
人们的行为并不完全契合组织利益，因此，强化的作用就是使人们自觉地去维护组织利益，从而完成或满足团体需求。
4）及时反应。
从形式中也可了解，主管人员应时辰掌握这个进程的各个环节的详细状况，从而掌握人们的目的，恰外地选择指导方式，以充沛发扬鼓舞的作用。
依据这个形式或实际，许多学者从不同的角度的研讨，就取得不同的结论。
这些鼓舞实际各有各的特点，也有缺乏之处。
我们学习就博采众长，融会贯串，真正掌握鼓舞实际、方法、技巧，使之在指点与指导任务中起到应有的作用。
第三节 指导者如何停止鼓舞
一切鼓舞实际都是就普通而言的，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、特性、希冀、目的等集体变量各不相反。
因此指导者依据鼓舞实际处置鼓舞实务时，必需针对部下的不同特点采用不同的方法。
其中常用的主要有四种：
任务鼓舞、效果鼓舞、批判鼓舞以及培训教育鼓舞。
任务鼓舞是指经过火配恰当的任务来激起职工内在的任务热情；效果鼓舞是指正确评价任务效果的基础上给职工以合理奖惩，以保证职工行为的良性循环；批语鼓舞是指经过批判来激起职工矫正错误行为的决计和决计；培训教育鼓舞那么是指经过思想、文明教育和技术知识培训，经过提高职工的素质来增强其进取肉体、激起其任务热情。
一、普通性原那么
〔一〕委以恰当任务，激起职工内在的任务热情
对职工委以恰当的任务，以求激起职工的任务热情，这主要包括两方面的内容：
一是任务的分配要尽量思索离职工的专长和喜好，使量才录用，人尽其用；同时还要使任务的要求既富有应战性，又能为职工所接受。
1.任务的分配要能思索离职工的专长和喜好
给职工分配适当的任务，首先要把任务的知识和才干要求同工价的自身条件结合出去。
企业消费运营活动中有许多道不同的工序和任务。
这些不同的任务对人的知识和才干的要求是不同的。
同时，每团体的文明知识水平和任务才干也是有差异的。
合理地分配任务就是依据任务的要求和团体的特点，把任务与人无机地结合起来。
也就是说，要依据人的特点来布置任务。
依据任务的专长布置任务就是要从〝这个职工能做什么〞，而不是从〝他不能做什么〞这个角度来思索效果。
指导者应该知道，每团体都有自己的优势和优势。
一方面，技术再高的人，也总有自己的缺乏之处。
全才是难求的，由于人的精神是有限的，在通常状况下，人们只能把自己有限精神集中于一个或少数几个范围研讨，所以总有一些范围是涉足不到的。
另一方面，水平再低的人，也总有某个或某些独到之处。
这就是〝尺有所短，寸有所长〞。
擅长用人，就是要仔细研讨每团体〝长〞在何处，〝短〞在何方，用其长而避其短，使每团体都能充沛负荷。
给每团体分配适当的任务，还要求能在条件允许的状况下，把分配给每团体的任务与其兴味尽量结合起来。
兴味和喜好是最好的教员。
当一团体对某项任务真正感兴味，爱上了这项任务时，他便会想方设法地去研讨、去克制困难、去努力把这项任务做好。
2.任务的分配要能激起职工内在的任务热情
分配适当的任务，不只要使任务的性质和内容契合职工的特点，照顾离职工的喜好，而且还要使任务的要求和目的富有一定的应战性，能真正激起职工奋发向上的肉体。
怎样才干使任务分配到达鼓舞的效果呢？
我们以为应使任务的才干要求略高于执行者的实践才干，即执行的实践才干略低于〔既不太低、又不过高〕任务的要求。
假定某一任务X需求的才干水平为N。
指导者为保险起见。
为使任务立刻有效，会把这项义务交给一位才干远远高于义务要求的工人去做。
这个工人完全了解为完成这项义务应做哪些任务，而且知道如何去做这些任务。
假定他的才干为N＋＋＋。
但是当了解了义务的实质后，他马上会觉失掉自己的潜力没发扬。
随着时间的推移，他能够对义务越来越不感兴味，越来越不满意，感到厌倦。
与此相反，从迅速提高工人技术水平和任务才干这个角度动身，指导者或许会把这项义务交给一个任务才干远远低于要求的工人去完成。
假定这个工人的才干水平为N---。
那么接到义务时，工人也许会努力去做，以期成功。
但经过几次努力未取得效果以后，就会感到完成这项义务是自己力所不能及的，从而会灰心懊丧，不愿再做新的尝试。
正确的方法应该是把这项义务交给一个才干略低于要求的人〔N-〕，假设这团体情愿思索和努力，那么任务可以完成，目的可以到达。
同时还可以在任务中提高任务才干。
上术推理可用图3-1来概括。
（二）正确评价任务，合理给予报酬，促进良性循环
正确评价职工的任务效果，在此基础上给每个职工合理的报酬，
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