平衡计分卡对企业经营绩效的适用性研究.docx
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平衡计分卡对企业经营绩效的适用性研究
平衡计分卡对企业经营绩效的适用性研究
1平衡计分卡评价方法简介
平衡计分卡（BalanceScoreCard，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和咨询公司总裁大卫•P•诺顿，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。
以下将对平衡计分卡的内涵、发展历程、优缺点以及其适应条件进行分析。
1.1平衡计分卡的内涵
平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。
用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标组层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并分同时段对这些指标的实际状况进行考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
”
平衡计分卡由四部分组成:
财务、客户、内部流程、学习和成长。
平衡计分卡的基本格局如图1所示。
图1平衡计分卡从四个方面平衡定义企业战略
随着平衡计分卡的发展，它逐渐由一个绩效考核系统,逐渐演变成一个战略管理系统。
这是因为它以企业的长期战略目标为中心,从四个方面将企业的战略目标分解展开,每个方面包括三个层次:
①期望达到的若干总体目标;②由每个总体目标引出的若干具体目标;③每个具体目标执行情况的若干衡量指标。
其如同金字塔式的网状结构,把企业为实现长期战略目标而制定的所有目标和指标系统地结合在一起,从而形成一个企业实现长远目标的战略规划。
平衡计分卡四方面的内容和指标如下:
（1）财务方面
财务方面主要用来体现股东利益,概括反映企业业绩、成长和盈利战略。
主要指标包括:
营业利润、资本金报酬率、经济附加值、现金流量等。
财务指标既体现了企业战略目标对财务绩效的要求，同时也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果。
（2）客户方面
用来体现顾客利益,主要包括客户的满意程度、老客户的保持、新客户的获得和客户的可获利能力。
主要指标有:
客户满意度、市场占有率、新旧客户人数、退货次数等。
客户指标和财务指标均反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标。
（3）内部流程方面
主要包括以客户为中心进行市场定位、生产产品或提供服务、售后服务三个环节。
主要指标有新产品设计能力、周转时间、质量、成本、返工率、客户付款时间等。
内部流程不仅仅要着眼于企业目前的职责和流程，同时也帮助企业指出有助于企业成功的新流程，从而保证客户指标和财务指标的实现。
（4）学习和成长方面
主要是考评企业获得持续发展能力的情况,主要包括人员、信息系统和企业组织三个方面。
主要指标有培训支出、员工满意度、信息的传递和反馈所需时间、员工受激励程度等。
学习/发展指标和内部流程指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标。
传统制造企业平衡计分卡四个方面的指标体系见表1。
表1传统制造企业平衡计分卡的指标体系
企业战略
财务
客户
内部流程
学习/成长
●营业利润
●资本金报酬率
●经济附加值
●现金流量
●赢利率
●客户满意度
●客户保留率
●市场占有率
●新旧客户人数
●退货次数
●新产品市场份额
●新产品开发周期
●周转时间
●质量改进率
●订单完成率
●最佳库存水平
●返工率
●客户付款时间
●招投标管理
●培训支出
●员工满意度
●信息的传递和反馈所需时间
●员工受激励程度
●关键员工保留率
●关键经理人的能力提高
1.2平衡计分卡的发展历程
面对现代企业新兴的管理模式和管理观念,传统的企业业绩评价往往显得力不从心,远远不能满足现代企业管理的需要。
传统的业绩评价系统存在以下弊端:
Ø传统业绩评价系统过分重视取得和维护短期财务结果,助长了企业管理者急功近利思想和短期行为。
Ø传统业绩评价系统面向过去,不能用其来完全指导和评价信息时代企业的经营。
Ø传统业绩评价系统在评价无形资产方面显得力不从心。
现行的会计制度对企业无形资产的确认和计量做出了很严格的限制,致使企业的很多无形资产不能在企业的财务报告中体现,而这些恰恰是评价信息时代的企业长期竞争力的关键所在。
Ø传统业绩评价系统注重于企业内部的管理水平和生产效率,而忽视了外部环境因素。
为了克服传统的企业绩效评价中存在的诸多不足，平衡计分卡作为一种新的企业绩效评价方式在20世纪90年代被提出。
（１） 第一阶段：
将平衡计分卡用于绩效考核
1990年，为了改变传统的企业绩效评价体系的诸多不足，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式的开发。
诺兰诺顿的执行总裁戴伟·诺顿担任项目组组长，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰担任学术顾问，共有包括杜邦、GE、惠普和壳牌公司等12家知名公司参与了这一项目。
研究小组开发出了新的绩效管理系统—AnalogDevices系统。
Analog系统的计分卡包括了财务指标和内部流程指标，其中内部流程指标包括客户交货期、质量、生产周期和新产品开发周期等。
此后，项目小组将Analog系统加以扩展，使之包含更多范围的绩效考核指标，并将其命名为“平衡计分卡”，建立了四个不同角度的概念：
财务、客户、流程和学习/成长。
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了他们的第一篇平衡计分卡的论文-《平衡计分卡-绩效驱动指标》，标志着平衡计分卡的正式诞生。
（2）第二阶段：
平衡计分卡用于企业战略考核
卡普兰和诺顿在提出平衡计分卡的概念后，很快受到了几家公司高层的邀请去帮助他们实施平衡计分卡。
这些公司的高层管理者希望运用平衡计分卡自上而下地传递公司的战略，并建立与公司战略相一致的内部组织结构，他们希望把公司经营的重点从降低成本进行价格战转移到提供具有增值的客户化产品和服务上来，从而实现公司收入的增长。
由此，平衡计分卡方法得到了进一步的改进，它不仅只注重于现有流程的绩效改进，而且还关注于新流程的设定，这些新流程对企业战略的实施具有非常重要的意义。
卡普兰和诺顿在他们的第二篇论文中将这一改进阐述为：
根据对企业战略的成功实施的重要性来选择绩效考核指标。
（３） 第三阶段：
将平衡计分卡作为企业战略管理系统
1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表了他们的第三篇论文。
该论文总结了平衡计分卡的最新发展：
将平衡计分卡作为战略管理系统。
这篇论文解释了高层管理者如何将平衡计分卡作为重要的管理流程框架。
这些流程包括目标设定、资源配置、预算、计划、薪酬以及反馈和学习等。
1.3平衡计分卡的内部逻辑联系
平衡计分卡从战略管理的角度来分析企业价值创造的动因,将管理学的思想和成果融合其中,财务、顾客、内部流程以及学习和成长这四个方面基本上包括了企业管理的所有范围。
在这四个方面的指标中，包含了很多非财务指标以及不可量化指标，形成一个完整的指标体系。
在四方面的指标中，在内部有着很强的逻辑关系。
（1）财务指标和非财务指标的平衡
传统的企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个角度全面的考察企业，它体现了财务指标与非财务指标（客户、内部业务流程和学习成长）之间的平衡。
（2）企业的长期目标和短期目标的平衡
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。
由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，然后逐步分解到企业的短期目标。
在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和短期计划很好地结合起来，解决了企业的战略执行力差的弊端。
（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
（4）企业组织内部与外部的平衡
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，在有效执行战略的过程中需要平衡这些群体间利益，而平衡计分卡正是体现了企业组织内部和外部平衡的重要性。
（5）领先指标与滞后指标之间的平衡
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续性发展。
平衡计分卡对于领先指标（客户、内部流程、学习与成长）的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
总之，平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，在运行过程中所涉及到人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。
2平衡计分卡的优缺点和适用范围分析
在平衡计分卡提出后，越来越多的企业将其作为企业的战略管理工具，以帮助其成功实施企业战略。
但是，也有很多企业在实施平衡计分卡中，出现了不适应的现象，最终导致失败。
以下从平衡计分卡设计和实施的角度，对其优缺点以及适应范围进行分析。
2.1平衡计分卡的优缺点分析
平衡计分卡作为战略绩效管理体系，与传统的企业绩效评价体系相比，主要有以下优点：
一是平衡计分卡是企业战略的管理和执行工具。
传统的企业绩效评价方法注重企业取得的短期财务结果，这使得企业管理层可能更重视企业的短期经营业绩，产生急功近利的思想，而不利于企业长期战略的实现。
平衡计分卡以企业总体发展战略为基础，将企业战略分为四个不同方面的运作目标，并依此四个方面分别设计适量的绩效衡量指标。
因此，它不但能为企业提供有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与愿景的目标达成。
二是平衡计分卡是全面、先进的绩效考核工具。
平衡计分卡克服了传统绩效评价体系以财务指标为主，不能全面反映企业经营和成长状况这一缺点，在指标体系设计中，注重财务指标和非财务指标、滞后指标和前瞻指标、企业长期目标和短期目标、企业组织内部群体和外部群体的均衡，可以使企业在了解财务结果的同时，能对企业的各个方面进行全面的了解、监督和控制，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域。
三是平衡计分卡增强了企业内部的有效沟通。
为了企业战略的落实执行，必须将企业的愿景、目标和规划与其内部各组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工能够评论和理解企业的战略和规划，并能及时地进行有价值的反馈。
平衡计分卡通过四个不同的方面，将比较抽象、难以表达的公司战略用简单明了的指标来表示，使企业中每个部门和每个岗位的目标同企业的战略目标相一致，共同为企业目标的实现而努力。
四是平衡计分卡具有及时性和动态性。
传统的企业绩效评价指标一般到年末才能看到,同时由于折旧方法的选用等人为因素的干扰,影响了信息的及时性和客观性。
平衡计分卡由于包含了许多非财务指标,大大提高了信息的及时性和动态性性。
例如，可以通过定期对内部流程相关指标的统计、分析和研究，可以及时发现生产过程和经营过程中存在的问题。
此外,非财务指标还能反映导致财务指标变动的深层次原因,如利润的增加,财务指标本身不能反映这是由于产品质量的上升,还是竞争对手退出等原因造成的。
如果是外界环境变化导致利润的上升,就不是企业自身努力的结果。
因此可以对平衡计分卡的评价体系进行动态的调整，从事实现对战略实施的闭环管理。
但是，从很多企业在平衡计分卡实施中失败的经历来看，平衡计分卡在设计和实施过程中也存在一些缺点，主要有：
一是评价指标的创建和量化存在一定的难度
在平衡计分卡体系的创建过程中，如何将企业战略分解到部门的各个层面，以及根据各部门的特点和经营目标，合理的设计评价指标，使平衡计分卡设计和实施中存在一定的难度。
此外，对于非财务指标，有些是非重要指标,如关于客户保持方面的指标,有些是不易收集的,这就需要企业在不断探索中总结。
另外,有些指标虽然重要但很难量化,如员工受激励程度方面的指标,需要收集大量信息,并且要经过充分的加工后才有实用价值,这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。
二是平衡计分卡的实施成本较高
平衡计分卡需要对企业战略目标进行层层分解，增加了平衡卡设计小组和管理小组等组织机构，同时也增加了规划长期目标、设计评价指标、部门和各层次员工沟通等额外工作。
这些涉及到企业的各个子系统和分支系统，涉及到企业的每个部门、每个岗位和每个员工。
此外，如果设计和应用不当，甚至还可能引发各部门之间的利益冲突，反而削弱企业的竞争能力。
因此，相对于传统的企业绩效考核体系，平衡计分卡的实施成本较高的。
三是平衡计分卡的实施需要建立与之相配套的其它制度
在平衡计分卡实施中，需要企业建立一系列与之相适应的配套措施，其中包括：
全面预算管理体系、内部信息平台、清晰的岗位权责划分、标准的业务流程规范、与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。
这对企业的经营和管理水平提出了更高的要求，使得平衡计分卡的实施存在一定的难度。
2.2平衡计分卡的适用范围分析
要想使平衡计分卡充分发挥其应有的功能，就必须要了解其适用的条件。
从实践经验看，平衡计分卡主要的适用于具有以下特征的企业：
（1）以目标、战略作为导向的企业
目标是企业在未来所要实现的结果，通常意义上和战略相关的目标是指企业的长远目标，只有在找到了正确的目标后，企业才能确定前进的方向，而战略则是企业前进征途中的望远镜和指南针。
唯有如此企业才能沿着正确方向前进。
平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。
即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。
（2）成本管理水平较高的企业
在平衡计分卡的设计主要基于以下的管理思想：
企业的利润中心是顾客，是顾客造就了企业，而非企业本身。
因此平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的，只有引入新的成本管理方法，才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。
因此只有将平衡计分卡的实施需要与先进的成本管理水平相配套，才能使企业成功实施平衡计分卡。
（3）采用民主管理方式的企业
与传统的“偏重对员工的控制”为主的企业战略相比，平衡计分卡在应用中要充分发挥员工在企业管理中的作用，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，因此平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行。
从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有业绩评价功能，还具有改变企业文化的作用。
3平衡计分卡在国内外企业应用的案例分析
根据GartnerGroup调查显示，在《财富》杂志公布的全球前1000位的公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内部的绩效评估方法。
在我国，平衡计分卡于1996年被引入，并在一些跨国企业的中国分公司中得到了应有，其后，包括银联、青岛啤酒、宝钢等在内的一些国内知名企业也开始采用平衡计分卡作为其战略管理和绩效考核的工具。
3.1青岛啤酒集团实施平衡计分卡案例
（1）青岛啤酒集团简介
青岛啤酒集团是销售收入过百亿的中国最著名的啤酒生产商,拥有大约2万名员工。
1998年中,青岛啤酒集团召开了“大名牌战略研讨会”并确定了“高起点发展、低成本扩张”战略，短短几年间购并了几十家区域性啤酒公司及其品牌，并购式发展使该集团的总体规模实现了快速发展，但也带来了巨大的整合压力与经营风险。
（2）平衡计分卡引入的背景
至2002年，青岛啤酒集团出现明显的盈利能力持续下降、突出的财务风险、不断提高的整合成本、主品牌形象受到并购来的小品牌的严重影响、组织能力跟不上扩张的规模等等问题。
面对这些问题，青岛啤酒集团开始调整经营战略，并明确了“从并购式发展到内涵式发展”的战略转型思路。
2002年初青岛啤酒集团实施的“内涵式发展战略”取得了初步的成功。
但随着整合向纵深发展，整合的难度开始增加。
战略执行力不强，执行不到位的现象导致“整合战略”难以有效落实，另外内外部环境的变化也使得转型后新的组织架构显露出弊端，过度分权化的组织模式造成了协同上的困难，难以发挥集团协调作战的整体优势。
（3）平衡计分卡的实施过程
2003年至2004年期间，青岛啤酒集团开始关注和研究平衡计分卡，逐步认识到平衡计分卡是提升级集团战略执行力不强和组织协同力较弱的有效方法。
在平衡计分卡的具体实施中，主要以下关键步骤：
一是将战略转化为可操作的行动。
青岛啤酒集团借助平衡计分卡的工具对战略进行了全面梳理并首先开发出公司层面战略图和计分卡，确定了集团核心的战略目标、衡量指标以及关键战略举措。
二是以战略为中心整合组织。
在明确了集团的战略图与平衡计分卡后，遵循战略分解的原则逐级开发和建立了各事业部以及职能部门的平衡计分卡。
三是使战略成为每个人的工作。
青岛啤酒集团各部门平衡计分卡的应用基本顺畅后，进一步将平衡计分卡与岗位员工绩效管理实现了关联，从而使员工绩效目标与公司战略目标保持了一致。
四是使战略变成持续的流程。
青岛啤酒集团强化了战略管理的组织，使其从过去侧重于战略规划转变为同时必须监控和评价战略的执行过程，并建立了基于平衡计分卡的战略执行回顾报告及会议制度，将对战略的动态管理作为一个流程固化下来。
（4）实施效果
通过平衡计分卡的实施，有效地帮助青岛啤酒集团实现了当初“从并购式发展到内涵式发展”的战略转变，目前已全面进入“并购式发展与内涵式发展并举”的新阶段。
青岛啤酒集团不但在财务成果上取得了突破性成果，集团的销售收入、利润率、市场占有率等获得持续增长并保持了行业第一的水平、同时在非财务的管理成就方面也获得了很大进步。
3.2中国银联成功引入平衡计分卡
（1）银联成立的背景
中国银联是经中国人民银行批准的、由八十多家国内金融机构共同发起设立的股份有限公司，经营范围主要是建设和经营全国统一的银行卡跨行信息交换网络，制定银行卡跨行交易业务规范和技术标准，管理经营“银联”标识等。
中国银联注册资本16.5亿人民币，于2002年3月26日成立，总部设在上海，目前员工总数约一千五百人。
作为中国唯一的银行卡组织，为不断提升服务能力并应对Visa、万事达等国外银行卡公司的市场竞争，中国银联提出了创建民族银行卡品牌的战略主张，希望通过推广银联标准卡发行，拓展银联卡境内外受理网络，加快银联卡产品、技术和服务创新等系列措施建立国际化的银行卡品牌，实现“中国人走到哪里，银联卡用到哪里”的愿景，并以此推动中国银行卡产业的自主联合发展。
（2）平衡计分卡引入的背景
在中国银联成立后，中国银联进行了重大的战略转型－从联网通用到创建民族银行卡品牌，同时提出了新的企业愿景：
“中国人走到哪里，银联卡用到哪里”；制定了新的发展策略：
发行自主标准的银联卡，拓展银联卡境外受理网络。
但是在企业战略的实现过程中，中国银联面临着一些困难和挑战：
1）如何让全体员工对这个重大战略深入认识和了解；2）如何把战略转化为可以操作的行动；3）如何把部门和员工的绩效与新的战略挂钩；4）如何去衡量战略的执行情况和效果；5）如何去建立和新战略适配的组织机构和业务流程。
（3）平衡计分卡的实施
公司在2004年底引入绩效考核工具时接触到平衡计分卡，在项目推进的过程中，逐渐认识到平衡计分卡不仅仅是绩效考核的工具，更可在战略管理方面发挥积极的作用。
在项目的实施过程中，中国银联、专门成立了项目核心小组，以人力资源部和战略发展部的人员为主，并吸收了业务管理部、财务部等其他部门的领导和业务骨干参与项目。
（4）平衡计分卡实施的成效
1）财务业绩
2006年公司的财务收入增长60％以上,交易量增长150％以上,境外交易量500％以上,银联标准卡发卡量20多倍,境内外受理市场也都取得了大幅度增长，超额完成年初制定的目标。
2）非财务业绩
Ø品牌：
持卡人满意度提高10%，商户满意度5%，成员银行总体满意度达到90.2%；
Ø客户影响：
成员银行、移动等行业性大商户、商业联合会，与花旗银行、发现卡公司等形成了全球合作关系；
Ø运营绩效：
公司转接成功率持续提高
中国银联通过实施平衡计分卡，对战略执行的理念和机制进行了系统梳理，建立了公司战略执行的决策、跟踪报告、调整制度，同时，在组织结构优化和管理流程优化上进行联动。
例如，中国银联专门成立了“组织架构与流程优化”的项目小组，对组织结构进行调整，成立了明确的“市场体系”部门，协调了前后台部门的支持配合关系；中国银联也对产品创新、机构入网、市场营销等重要流程进行了调整优化。
经过这些工作，使得中国银联在战略执行上的科学化、规范化、精细化程度大大加强，中国银联战略执行文化深入人心。
3.3美国环球金融服务公司平衡计分卡应用的失败案例
（1）平衡计分卡实施的背景
美国环球金融服务公司（theUSGlobalFinancialServices）是北美金融领域的佼佼者。
在20世纪90年代以前，公司的业绩评价都是以财务为导向的，公司一直致力于利润最大化的财务目标。
90年代初，经历了财务业绩的大幅下滑后，环球金融服务公司的高层主管开始重新规划公司的发展战略。
1993年，公司把部门经理的考核激励从单一的利润指标调整为多重指标的业绩激励计划（PerformanceIncentivePlan,PIP），引入更多关注客户满意度和公司成长性等方面的非财务指标，通过既定公式分配指标权重并计算奖金。
1995年的第二个季度，公司又进一步实施了基于平衡计分卡的激励系统。
（2）平衡计分卡实施的过程
新的激励系统中包括了六大类的财务和非财务指标，其中的一些非财务指标反映了高层主管对经理业绩的主观评价，成为新的激励系统区别于原有激励系统的显著特征。
以美国环球金融服务公司的北美银行分部（TheNorthAmericanBankingDivision）为例，设定了财务、战略、客户、控制、人力资源、标准六大类指标。
其中，对于前三类指标，每项指标都设有“标准分”（为一个目标值，考察是没有实现既定目标、实现了既定目标、还是出色实现了既定目标）；对于后三类指标，则不设定标准分，而是给出总分上限。
每个经理的总分由区域主管根据六大类指标的得分情况综合给出。
虽然环球金融服务公司宣称基于平衡计分卡思想构建了考核体系，但实际上与之相差甚远。
首先，虽然公司以业绩激励计划（PIP）对部门经理进行考核，但是在执行过程中，部门经理却发现，奖金在很大程度上取决于一些“计分卡指标以外的因素”，降低了平衡计分卡的权威性和严肃性，降低了薪酬和业绩的相关性。
第二，存在平衡计分卡的评价标准不坚定，部门经理抱怨考核指标的评价标准每个季度都会变来变去，奖金的确定对他们来说是一个“黑箱”，偏袒和不确定性成为抱怨的焦点，导致大家对平衡计分卡失去信心。
第三，平衡计分卡是“不平衡”的，迫于提升股价的压力，利润仍然是平衡计分卡的重心所在，并且一些短期财务指标成为了确定奖金的关键因素。
第四，引入主观评价指标非但没有达到预期的效果，而且“扰乱”了原有的考核体系，使“激励系统”变成了一个“补偿系统”，使“奖金”更像“补偿金”，并且，主观指标执行不严肃，为偏袒大开方便之门。
最后，由于设计和执行中的偏差，连公司高层主管和人力资源经理也在质疑衡量一个企业管理先进程度的“标记”究竟是什么。
最终，在1998年末环球金融服务公司放弃了平衡计分卡考核，重新回到了以营业收入为基础的佣金风格的考核方式。
（3）启示
从环球金融服务公司的失败案例中，我们可以看出，环球金融服务公司在平衡计分卡的实施过程中，平衡
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