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战略的本质读书笔记
战略的本质读书笔记
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战略的本质读书笔记1
《战略的本质》这本书是由波士顿咨询公司（BCG）的三个资深合伙人合作编写的。
是一本兼具理论性与实操性的良心战略着作。
从理论上来说，这本书总结了从商业战略的概念出现以来，60多年的战略工具和方法。
从实操性来说，这本书分别从何时使用，如何制定，如何应用这几个方面介绍了战略调色板的5中战略原型和双元性创新。
最后还告诉我们，实施战略的主角—领导，在战略实施的过程中应该扮演的八种角色。
这本书结构明确，首先第一章绪论，简要介绍了战略调色板的概念和应用，并且清晰的阐述了本书的写作思路及大纲。
到了第二章，作者就介绍了战略调色板中，被运用最多的一种战略原型，经典型战略。
经典型战略指的是企业在有吸引力的市场中，通过寻找最佳定位来获得可持续的竞争优势。
在经典型市场环境中，获得竞争优势的基础是可知的、不具备可塑性。
企业可以通过超大规模、差异性（或者与此类似的，在某个细分市场获得规模优势）、更高的能力来获得优势地位。
企业可以在相对稳定、可预测的市场环境中采取经典型战略，同时竞争基础已经建立并固定。
在这些稳定的市场中，马上发生颠覆性变化的风险较低，行业发展环境可以看作是确定的。
经典型战略能够蓬勃发展的环境信号包括：
规模回报率高的成熟产业；稳定、同质化的商业模型；适度的增长率。
经典型战略包括三个步骤：
分析、制定计划和严格执行。
分析主要聚焦在市场的吸引力、竞争基础和公司的竞争力上。
基于分析制定出的计划要预测上述因素的变化，明确目标定位，并制定实施路线图。
采用经典型战略的公司需要严格实施战略计划。
讲完经典型战略，作者就开始跟我们讨论适应型战略。
与经典型战略不同，采用适应型战略的企业不再追求可持续的竞争力，而是要发展一系列的暂时优势。
在不可预测且不具备可塑性的环境中，企业的战略重点不再是进行长期的分析和规划，而是不断尝试并实时调整。
由于获得的优势是短暂的，因此重点在于手段，而不是目标。
适应型战略适用于难以预测和塑造的商业环境，同时企业的竞争优势是短暂的。
当技术、消费者需求、竞争产品或是产业结构发生持续的、实质性的变化时，意味着企业需要采取适应型战略。
当前的商业环境越来越需要适应型战略思维：
现今大概有三分之二的行业领域正在经历市场需求、竞争排名和收入的剧烈波动，使得长期规划迅速过时。
在适应型环境当中制定战略需要通过捕捉环境变化的信号，管理好各种试验方案，以此对环境的变化作出反应。
适应型企业不断地改变方法，尝试多种新型模式，之后通过规模化的检验来选出最有前景的方案并进行推广。
成功的适应型企业通过更快速有效的迭代来超越竞争对手。
第四章，作者为我们介绍了愿景型战略。
在愿景型战略中，企业领导者能够通过发现机遇并坚定跟随，获得一定程度的预测力，创造或者再造某个行业——这样的案例很少见但是非常有效。
领先一步令企业获得了超越对手的`规模优势，同时能够制定行业标准，影响消费者偏好，获得成本优势，并且决定整个市场的发展方向。
人们通常更多地把愿景型战略和初创企业联系起来，但是大型企业也需要逐步地熟悉该战略。
当企业发现自身可以创造或者再造一个行业时，当结果可预测并且商业环境具备可塑性时，尽管其他企业并不同意这样的预判，但领导者可以采用愿景型战略。
愿景型战略的适用情境：
企业赶在其他竞争者发现或采取行动之前，率先发现重大趋势；技术变革为行业再造创造可能；客户对主流产品和服务的不满未能解决，给新市场创造机会。
在愿景型战略中，时机的把握非常关键：
成功的愿景型企业利用“空白”——新机会开始出现，新理念尚未被知晓和接受，其他竞争者尚未采取行动。
企业领导者提出设想，进行构建并不懈推广。
在第一步的设想阶段，企业可以通过预先发掘重大趋势，采用新技术，解决客户不满，或者满足客户潜在需求等途径发现机会。
第二步，要率先成立公司并将设想转化为产品。
最后，企业要坚持实施既定目标，并灵活地采取方法，来克服难以预见的障碍。
在第五章，作者与我们讨论了塑造型战略。
塑造型企业通过协调其他市场参与者，塑造或重塑所处行业，让其朝着对自身有利的方向发展。
塑造型战略容许并要求企业与其他相关方进行合作，在多样化的生态系统当中分散风险，实现能力和资源的互补，通过数量优势快速建立市场。
由于处在行业发展的初期阶段，同时企业必须对多个参与方产生影响，但又无法掌控，因此塑造型企业需要应对极大的不可预测性。
在某个行业发展的初期，企业可以采取塑造型战略来建立或者重建行业规则。
新兴的、充满活力的、高度分散的行业，以及新兴市场都适用于塑造型战略。
从行业规模、增长率、利润率来看，发展机会本身是不可预测的，但同时由于准入门槛低、监管壁垒少，行业也充满了可塑性。
时机和定位是塑造型战略的关键。
塑造型战略制定者必须在市场发展的早期，或是现有市场被颠覆的时候，抓住拐点；同时需要具备影响力，吸引其他有实力的利益相关方加入到自身的生态系统当中。
塑造型企业要吸引其他利益相关方的参与，在恰当的时间点共同打造未来愿景，并一同建立起一个平台，在这个平台上企业发挥影响力并协调合作，最终通过扩大规模和保持灵活性，来实现平台和生态系统的进化。
因此，其致胜之道是通过和其他参与者的合作，实现市场和行业的发展。
与适应型战略相同，塑造型战略最终源自于三个要素的持续迭代：
重复参与、协调和生态系统的进化。
第六章，作者为我们介绍战略调色板的最后一种战略原型，即重塑型战略。
重塑型战略帮助企业在严酷的环境下重新恢复活力和竞争力。
当环境变得艰难时，企业现有的战略方法无法持续下去时，改变方法不仅是企业唯一的生存之道，还能帮助企业抓住再次复兴的机会。
重塑型战略有两个独特的阶段：
生存和转向增长。
重塑型战略适用于严酷环境对企业的生存带来威胁的时候。
造成这种艰难情形的原因，可能是因为企业的战略方法与环境长期不匹配，也可能是由于企业外部或内部的动荡所造成的。
企业可能不能及时地发现压力信号，但当企业边际收入和销售增长方面长期表现欠佳，或者出现现金流骤降、可支配资金减少等现象时，都反映出企业的长期生存已经受到威胁。
企业首先要尽早地发现环境的恶化，并及时予以应对。
之后，企业需要果断节约开支，清除直接威胁财务状况甚至是生存的障碍。
为此，企业必须聚焦业务重点、缩减成本、保存资金，同时腾出资源来支持企业接下来的复兴之路。
最后，企业需要重新进行定位，从其他四种战略原型中选择其一。
讲完五种战略原型之后，作者又为我们介绍了战略调色板的高阶运用—双元性创新。
由于很多企业处在两种以上的战略环境中，企业需要同时或者先后运用多种战略，我们将这种能力称之为“双元性创新”。
双元性创新并不是战略调色板上新增的色彩，而是组合并应用五种战略方法的能力。
四种技巧有助于实现双元性创新——剥离、切换、自组织和外部生态系统，采用哪些技巧取决于环境的多样性和动态性。
选择双元性创新的正确途径取决于企业面临的环境种类（多样性），以及各种环境变迁的频度（动态性）。
“剥离”指的是企业自上而下地进行战略管理，并在不同的地区和部门选择不同的战略方法。
采用“切换”的企业管理一个共有资源池，并在五种战略方法中进行切换。
“自组织”指的是每一个部门自助选择最适合的战略方法。
“外部生态系统”指的是企业将不同的战略方法交给外部的参与者，让他们自行选择合适的战略。
讲完战略原型与战略组合，作者就为我们介绍了战略实施的主角—企业领导者在不同战略中所扮演的八种角色，即诊断者、细分者、颠覆者、指导者、推销者、提问者、接收者、推动者。
本书的核心观念就是，判断使用哪一种战略有且只有一个标准，那就是企业的内外部环境，判断企业所面临的内外部环境，选择与之相匹配的战略类型，然后正确的执行下去，才是保证企业在不断变换的复杂商业环境中基业长青的唯一方法。
战略的本质读书笔记2
一。
关于书籍本身
1。
出版社
本书由机械工业出版社出版，机械工业出版社是我蛮信任的出版社之一，好的出版社才有能力购置优秀的版权，出精品的概率要比普通出版社高很多。
2。
篇幅
本书平装16开本，178页。
是短小精悍类型的，如果你心平气和，心境很不错，坐着一个下午或一个晚上，3小时内就能通读此书。
如果是零星的看，时间估计会增加2—3倍。
当然，这都是从经常看书的人的角度说的，一年看书低于10本的小伙伴，我估计需要1—2周时间，方能读完。
3。
排班
本书的排班有2个地方，我觉得不是很好。
第一是有大量侧边空白，这也是内容量较少的缘故，其实出版也完全可以出精准小册子，价格也不会低；第二是字体还是蛮大的，对于近视不佩戴眼睛的同学是个福利，同样这也说明出版社有些不厚道，有以「大」充「内容」之嫌疑。
二。
关于书籍观点零星理解
在人类长达近10万的历史中，基本上都处于物质稀缺的状态，直到第一次工业革命完成，人类的物质生活一下子进入了极大丰富的状态中。
人们从没有选择，到选择过剩的境况，因此商业竞争快速加剧，这就需要一些新的理论来支持和改变这种混乱商业，各种理论也孕育而生，特劳特的定位理论是其中之一。
1。
三次工业革命及管理力量变迁
18世纪60年代，爆发第一次工业革命，一直持续到19世纪中叶，持续时间七八十年。
第一次工业革命，以特勒的科学管理为主要思想代表，将人类的生产能力一下子跃升到前所未有的高度。
19世纪中下页—20世纪上页，第二次工业革命将人类历史带到电器时代，公司、组织的发展超出任何一个时代，在这种大发展中，各种历史身份、价值、利益的冲突能在平稳中发展，都离不开现代管理之父彼得·德鲁克，他从内化的视角化解了社会、组织在发展的各种阵痛的冲击。
20世纪中叶—现在，第三次工业革命将人类带入到了信息时代，科技、组织、社会发展超出了任何时代的成果的总和，内化的管理不再能适应日益竞争的商业需求，这个过程中世界管理学界公认以特劳特《定位》为代表的管理思想的价值，组织商业进入定位和战略时代。
2。
战略的定义
根据韦氏新世界定义，规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前做出部署、调动军队进入最具优势的位置。
战略是个军事术语，在商业上可以理解为敌人在顾客心智中和你竞争容身之地。
在《什么是战略》此书中，更多是围绕着定位来进行说明。
3。
本书战略的几个观点
1）战略就是认知
哈佛心理学家乔治·米勒，通过研究证实，普通人心智无法同时处理7件以上信息，很多人甚至不能同时容纳2个。
因为生产力的极大丰富，带来了选择的爆炸式增长，这必然导致选择的暴力，选择暴力又推动了选择的增长，导致恶性循环。
而人类又是最依赖学习的生物，人的心智容不下新的、不同的东西。
因为心智缺乏安全感，对金钱、功能、生理、社会、心理等可预知风险，都有天然的排除和防御。
心智的几个明显特点：
a）心智容量有限，相信很少有人能记住10个牌子的卫生纸；
b）心智厌恶混乱，心智渴望简单，复杂的产品或答案，往往会被认为没有任何价值；
c）心智极其缺乏安全感，所以才会出现现在的网红效应，从众思维等；
d）心智拒绝改版，人的态度是有一整套信念系统作为基础，如果你想改变一个人的态度，就是要改变他的信念系统的特征和结构，这是非常不现实的；
e）心智容易失去焦点，品牌的延伸容易导致焦点的失焦，而专家往往又可以加强焦点的聚焦。
2）战略就是与众不同
特劳特第一个观点是，商业的成功唯一路径是进入用户心智，而进入的唯一方式是与众不同。
追求质量和顾客满意，很难实现差异化。
在这个过程中，领导地位（通常为第一）、市场传统（比如中国的很多「中华老字号」）、产品制造（比如神奇成分，保密配方）等都可以让企业与众不同。
企业需要抢占一个品类的特性，而这个特性又是竞争对手没有使用的和占据的，如果你是一个比较小的企业，一定狭窄聚焦，不可大而全。
3）战略就是打败对手
有2个谬误，很值得注意。
第一是优秀团队，打胜仗依靠更好的战略，而不是更优秀的团队。
因为，随着企业规模的增加，企业成员的优秀水平一定会接近市场平均水平，很难有一个团队，完全由全部的精英组成；第二是更好的产品，这是一个由内而外的思维，用户不一定会认可「真相」，用户只会认可「事实」。
而这两点，可以从苹果身上看到一些不一样，不到20人设计团队（同比三星是一百多人），分散化的作战团队，能在不同程度上降低这两个所谓的谬误。
关于战略和战术。
a）战略是之下而上的一致性经营方针，并非我们日常理解的自上而下，这也并非基层决策，是指战略源自实际可行的战术；b）战术就是如何进入用户心智，是一个有竞争差异的心智切入方式，战术就是比你竞争对手更擅长的方面。
4）战略就是选择焦点。
就像拍照一样，对焦准了，拍照才会清晰，失焦就会变得模糊。
成为专家和某个领域的代名词（比如佳洁士就是防蛀），并将焦点如实传播。
这其中要警惕CEO个人嗜好，因为CEO喜欢高尔夫就开一个高尔夫公司，多半是失败的命运。
5）战略是追求简单。
这里核心说明一点，简单就是常识。
常识。
是人所共有的智慧，是社会公认的明显事实，可以打消人们对简单的顾虑。
去发现人们生活中的常识，不要试着去打破常识，因为心智是拒绝改变的。
三。
我的几点理解
上面的内容，简单的把本书几个价值的知识点做了罗列和描述，没能穿针引线，在实践层面给出多少价值建议。
下面说说我的几点理解，有些观点可能是错的，你在看的时候，要去伪存真。
1。
竞争是战略的因果
战略定义源于战争，战争是古往今来竞争最激烈的地方。
而现代商业社会，也是因为物质极大的丰富，才导致选择的增多，选择困难才有营销、广告等理论，也才有了商业战略。
战略的定义，也说明战略是相对于竞争对手，取得的优势位置，所以战略的本质是解决竞争。
2。
在品牌和抢占用户心智上我们都慢了。
中国现在的企业，真正在品牌上做的特别好的也寥寥无几，特劳特的定位已经在国外盛行了几十年，而国内研究和了解也是甚少。
品牌就是在用户心智阶梯中寻找到一个位置，并且种下一个「关键词」的种子，当用户提到联想就想到电脑，提到海尔就想到冰箱。
慢是慢了，不见得没有机会，从2016年开始人类文明正在向着一个完全新的领域进发，未来的科技、商业模式，才刚刚开启，一切还都是全新的，这个过程中，知识没有了边界，语言的障碍逐步被打破，相信能够涌现出足够多的优秀企业，并能创建世界级的品牌。
3。
创业者如何找到企业的战略。
在书中，大多是讲了非常多大的案例，极少数有个案，或者小的case。
就像我一样，在读此书的时候，在想着如何运用到自己的公司中。
这里我有几个观点，与你探讨：
1）更关注竞争。
关于竞争就是关注市场，而不是按照自我意愿去行动，切忌不能将视角固定在自身业务或内部管理上，任何远离市场和竞争的做法，都是很危险的。
2）注重核心优势培养。
不做没有优势的事情，聚合核心优势成为竞争基础，没有优势就不要去竞争。
核心优势壁垒，很多时候是连贯性，通告一系列要素的培养，而建立一个强大不可逾越的门槛。
3）更聚焦。
聚焦说的容易，做的难，因为需要「舍得」，人和组织往往都非常难以舍得，觉得手心手背都是肉，任何割舍都不忍心，这是大忌。
只选择自己最擅长的事，不擅长的事情全部是消耗资源的事，都应该砍掉。
4）未来不可预知。
你所走的任何一条路，都可能是对的，也可能是错的，因为成功与否的结果才能验证战略。
也正因为未来的不可预知性，才增加了商业的魅力所在，就像让你做一件你完全知道结果的事情，而不感兴趣一样。
4。
个人如何找到自己的战略。
个人和组织其实一样，宏观的纬度是一致和雷同的，只是对象变成了个人而不是公司，一样有几个观点和你探讨：
1）你是谁。
给自己一个标签，让公司和朋友认识你，这个标签就是在朋友心智中的你的样子，你想是一个什么样子，你就给自己画一个样子。
当然，积极的更好，有特点的更好。
2）强化你是谁。
当大家在心智中有一个模糊的影子的事后，你需要持续的加强大家的认知，通过你的工作证明，通过你的朋友口碑，通过你的自媒体传播，通过你的行业影响等等。
3）努力不是最重要的。
很多人会说努力不重要，其实是说努力不是绝对的第一要素，机遇、自我认知等等都非常重要，是一个重要要素，而不是被人误导的勤能补拙。
读书有所悟，再写出来，还是件蛮辛苦的事。
写完了还是觉得脉络不够清晰和通畅，或许这需要我读更多的书，进行更深的思考。
接下来的半年里，会持续的研究战略和定位的内容，希望后面能给大家分享更系统的文字。
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