新员工培训及导师制度.docx

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新员工培训及导师制度

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新员工培训及导师制度

前言：

本文档根据题材书写内容要求展开，具有实践指导意义，适用于组织或个人。

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一、目的

1、为了使新员工尽快掌握任职所需的知识、技能，引导其顺利完成上岗过程，满足公司跨越式发展的需要。

2、加强新员工对公司企业文化感知和认同，发挥企业文化对新员工的同化、凝聚和激励作用。

3、增强核心骨干作为导师的荣誉感，提高导师的组织管理能力，为公司管理干部队伍培养储备人才。

4、配合员工个人职业发展，开发、留住人才，促进员工与组织共同发展。

二、导师制度适用的对象（以下条件需同时具备）

1、部门新进的试用期（含实习）员工；

2、大专以上学历（含）员工；

3、技术岗位员工。

三、导师制度的组织管理

1、导师制度是公司培训体系的重要组成部分，人力资源部负责新员工导师的统一管理，并予以导师专项的培训。

2、人力资源部负责导师工作的审核，在新员工辅导期结束后组织对导师的考核评定。

3、人力资源部督促相关人员按规定时间完成文档，并负责文档的整理存档工作。

4、人力资源部负责督促导师、新员工及直接主管开会，落实辅导计划的实施；辅导期内，人力资源部一般每月组织一次征询会，了解新员工的培养情况。

人力资源部负责制定和不断完善新员工导师制度，抽查各部门导师的工作情况，推动新员工导师制度的不断深化。

5、人力资源部根据各部门的需求和实际情况，组织对新员工导师的培训，并邀请一些优秀的新员工导师参加讨论、介绍经验。

6、部门负责人、主管领导应当把推行导师制度当作激励骨干员工、提高其管理水平的重要措施，在员工担任导师期间，为其合理分配工作，并将其辅导新员工的情况纳入月度考核。

四、导师任职资格

同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：

1、认同公司企业文化理念，严格遵守公司规章制度，自觉体现在日常工作中。

2、精通岗位业务，有一定的工作技能。

3、年终绩效考核成绩为“中”以上（含）。

4、为人正直、公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、沟通、协调能力。

5、有能力为新员工制定合理的培养计划，安排相应的工作内容，并对新员工进行指导、帮助、督促、检查。

五、导师制实施方法

1、新员工进入公司后，由用人部门主管，根据岗位情况，选拔相应的骨干担任导师并报人力资源部（原则上一名导师辅导一名新员工）。

2、人力资源部对导师任职资格进行确认，通过培训使导师掌握新员工导师制度的相关规定及工作方法。

3、新员工入司当日签订《试用期协议》后进入为期三个月的岗位辅导。

4、新员工入司后，用人部门应及时根据新员工综合素质及岗位任职条件确定是否需要安排新员工进入生产部进行为期不少于两周时间的培养。

如需要则由人力资源部与生产部协调安排；如不需要则由用人部门简述理由，由人力资源部审核同意后按正常程序进行。

5、新员工入司后一周内，导师应在与新员工充分沟通的情况下，根据岗位要求为新员工制定出有针对性的培养计划，在部门认可的情况下提交人力资源部。

6、进入生产部培养的员工

（1）1对进入生产部培养的员工，人力资源部将与生产部进行协调，由生产部指定专人对其进行为期不超过一个月的现场培训。

新员工在生产现场的培养内容和目标将由人力资源部与相关部门协商后统一制定。

（2）在生产现场培养期满后，人力资源部配合生产部以及用人部门对新员工在生产部受培情况进行考核。

考核合格的新员工返回用人部门进行下一步培训；对考核不合格的新员工及时辞退或适当延长其试用期。

7、辅导期内，导师应根据培训计划并对新员工进行岗位培训，及时将新员工的工作学习情况向相关部门反馈。

导师对新员工实际工作表现及技能的评估将作为新员工转正的重要依据之一。

8、辅导期满后，由用人部门向人力资源部提交辅导期满考核申请，人力资源部配合用人部门（新员工导师、直接负责人以及相关人员）对新员工进行转正考核（考核方式有：

理论考试、理论与实作考试、答辩等，建议各部门优先选用答辩方式），并办理新员工转正手续。

9、辅导期满后，由导师所在部门负责人及人力资源部对导师的工作绩效进行考核，并确定导师最终奖金数额，至此，导师工作角色结束。

六、新员工职责

1、了解公司的创业历程和发展战略，领会公司企业文化的真谛，认同并融入公司企业文化。

2、认真学习公司的各项规章制度，熟悉公司的业务运营流程，并严格遵守执行。

3、虚心接受导师的指导与管理，主动与导师沟通，向其汇报自己的工作进展、学习心得，多向导师和老员工请教，尽快熟悉工作环境。

4、积极参加新员工培训，认真学习培训资料。

5、辅导期间按时向导师及直接上级提交工作周记；每满一个月，新员工需完成月度总结并提交给导师和直接上级审阅。

七、导师职责

1、直接职责

（1）以身作则，对新员工进行公司企业文化的引导，使新员工尽快融入公司。

（2）为新员工解答疑难，对新员工进行工作方法、技能的指导，帮助其提高工作能力。

（3）了解新员工的思想动态，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围。

（4）推动新员工导师制的运作，并提出改进的方法和建议。

2、领导职责：

（1）制订《新员工辅导计划》及工作安排。

（2）掌握新员工工作及学习情况。

（3）对新员工的工作质量、工作进度、工作业绩负责。

（4）对新员工综合素质是否适合岗位要求的评估负责。

（5）对新员工的相关审批责任负责。

具体细项详见附件《新员工和导师职责表》

3、决策权力

（1）辅导期内，有权参与对新员工的月度评估。

（2）辅导期满后，有权参与决定新员工的聘用。

八、新员工辅导计划制定

导师在新员工入司一周内，应制订《新员工辅导计划表》,并提交直接主管及人力资源部。

如遇工作变动或出差超过一个月等特殊情况，导师须及时通知部门负责人更换新导师，并报人力资源部备案。

新导师须在一周内确定是否有必要对原辅导计划进行调整。

导师在制定“新员工辅导计划”时，应遵循以下原则：

1、员工辅导计划按时间分阶段制定，需考虑的三个要素是：

培养目标、培养措施和时间安排。

2、新员工辅导计划主要包括：

（1）文化/业务学习

①指定定学习书目和文档。

②定期沟通，了解员工工作状态，做好思想引导。

③及时阅读新员工提交的培训/学习/辅导期总结，并进行交流和指导。

（2）岗位方面

①结合部门、项目需要以及新员工本身特点来制定培养计划，要确保三个月的辅导期能使新员工得到全面培养和锻炼。

②结合项目计划制定培养计划，主要在工作方法上加以指导。

详见附件：

《新员工培养计划表》、《新员工月度总结表》、《新员工辅导期述职报告》

九、员工考核办法

1、部门应根据工作安排及新员工培训计划对新员工进行月度考核，考核内容从业绩、能力、态度三方面进行，分别由新员工的直接上级和导师进行综合评价，直接上级主要评价新员工的业绩，导师评价新员工的能力和态度，直接上级评分占60%，导师评分占40%，新员工月度考核得分为两项之和。

2、辅导期结束后，人力资源部将组织相关部门、人员对新员工进行考核，考核主要通过笔试、实际操作、答辩等方式进行。

3、新员工转正考核结果，应用在以下方面：

①作为评价导师业绩的重要依据；

②做为新员工进行转正、定级、聘用的依据。

十、导师考核办法

1、人力资源部在整个辅导期间将不定期与新员工及导师直接上级进行沟通，并及时将结果向导师反馈，该结果也将成为年终评选优秀导师的依据之一。

2、辅导期满后的一个月内，人力资源部将组织相关人等对导师的工作业绩进行评定，主要从五个方面来考核：

培养计划制定、指导与沟通、总结反馈、指导态度、人员评估。

（1）分别由导师的直接上级和人力资源部做出综合打分评价（详见《新员工导师考核表》）。

导师直接上级评分占导师考核总分的40％，人力资源部评分占考核总分的30%，新员工的转正考核成绩（如采用答辩形式则取平均值），占导师考核总分的30％。

即：

导师考核最终得分=直接上级评分*40％＋人力资源部评分*30％＋转正考核成绩*30％。

（2）人力资源部在对导师业绩进行评估时，应征询相关部门及新员工本人的意见。

3、对导师的评价结果，应用在以下方面：

（1）确定导师奖金数额。

（2）评选优秀导师的依据。

（3）绩效考核、培训、调级、晋升时作为鉴定依据之一。

具体细项详见附件《新员工导师考核表》。

4、导师奖金基准为450元/人。

5、导师奖金发放

（1）根据对导师的考核最终得分，将考核得分换算成百分数乘以导师奖金基准，为导师实际所得奖金（如导师最终考核得分为85，则该导师实得奖金为：

0.85*450=383元）；新员工转正考核得分低于60分时，公司将不考虑导师奖金问题。

（2）导师奖金一般在新员工三个月辅导期结束后的次月发放。

（3）对辅导期第一个月在生产现场培养的，导师奖金的1/3将奖给新员工在生产部现场培训时的指导人。

（4）如在其余辅导期内更换导师的，可根据不同导师任职期限确定奖金数额，辅导期低于半个月的可不计。

（5）对同时辅导两名以上新员工的，如新员工辅导期满都合格的，最多只按辅导两名新员工计划导师奖金。

如：

导师奖金＝导师奖金基准x导师考核结果x辅导人数（最多不超过2个）。

（6）在辅导结束前，新员工经评估达不到岗位要求而被辞退的，不产生导师奖金。

（7）被辅导员工为实习生的，实习期为其辅导期（导师所在部门保存辅导资料），在实习期满经公司同意转正后，导师可向人力资源部申请导师奖金。

十一、本制度的解释权在人力资源部。

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