绩效管理制度.docx
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绩效管理制度
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第一章总则
【目的与意义】
1.1为促进XX有限公司（以下简称“XX”）经营管理活动的有序进行和价值增值，建立从公司战略目标、经营计划到员工行为与结果的有效联系，强化部门职能与职位职责及任职者的责任，提升个人、部门及公司的整体绩效，保证公司发展战略的顺利实施及战略目标的如期达成，特制定本绩效管理制度；
1.2绩效管理系统综述：
1.2.1在“以客户为中心、以奋斗者为本”的基础上实施全员绩效管理，采取以OKR/KPI指标管控为主体，结合目标管理、战略举措/重点工作管理、行为管理等综合管理为辅的绩效管理模式。
通过绩效计划（绩效指标建立/战略举措、重点工作计划）、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈改善、绩效结果运用等环节（阶段），形成完整绩效循环，实现绩效持续改善、持续提升，确保公司战略目标实现的目的；
1.2.2完善激励机制，公平合理地评价员工绩效，激发员工特别是骨干员工积极性与创造性，为调薪、调岗、培训、培养、晋升、奖惩、职涯发展等提供依据；
1.2.3按照“力出一孔、利出一孔”的原则，将个人、组织、公司的贡献、利益和发展紧紧结合在一起，以实现三者的共创、共担、共享、共赢。
第二章指导思想
【原则】
2.1目标管理原则：
以完成目标的程度为主要参考依据；
2.2结果导向原则：
主要依据达成的绩效结果评价；
2.3客观性原则：
以日常管理中的观察、记录为基础，以OKR/KPI为主要依据，以数据和事实说话，坚持公平、公正、公开、过程监控、指标适用；
2.4二八原则：
员工20%的重要工作，体现员工80%的绩效，而不是全部；
2.5双向沟通原则：
绩效管理关注组织/员工的不断改善，持续进步。
绩效管理过程本身就是一个制度化、规范化的双向沟通、持续改善的过程，帮助下属和团队成员提升能力与完成工作任务是管理者义不容辞的责任，过程中的绩效辅导是帮助员工达成绩效结果的重要工作，也是体现管理者管理的价值所在。
第三章考核范围、分类、频率、对象及组织分工
【绩效考核范围】
3.1绩效考核范围：
职员及以上月薪人员（不含操作工人及辅助类文员、保安、食堂员工、清洁工等）。
试用期内员工参与考核但不与绩效奖金挂钩。
【考核分类】
3.2按管理需要，考核分类如下：
表3.2：
考核分类表：
考核形式
考核对象类别
考核对象
考核频率
主考人
考核
组织者
考核方式
备注
述职考核
A类
经理级/部门长级及以上
季度/年度
述职评委会
人事行政部
公开述职（KPI等数据、战略举措/重点工作及执行力、业绩承诺、工作计划等）
述职评委会成员由公司高管、部门长（含）以上及其他指定成员（如：
销售部经理等内部客户）等组成
B类
其他
季度/年度
述职评委会
人事行政部
述职评委会成员由分管领导、部门长、人事行政部经理及其他指定成员（如：
销售部经理等内部客户）等组成
层级考核
A类
经理级/部门长级及以上
月度/季度
（月度提交、季度综合考核）
直接/间接
上司
人事行政部
定量+定性考核
月度层级考核的主要目的是加快绩效循环
B类
其他
直接/间接
上司
人事行政部
定量+定性考核
【绩效管理的组织】
3.3薪酬绩效管理领导小组：
一般由公司董事长担任组长，董事长、总经理、副总经理、总监、总经办主任、人事行政部经理等组成，绩效管理方面的职责为：
3.3.1负责确定公司绩效管理总体要求；
3.3.2根据公司发展战略，制定和修正公司绩效管理制度；
3.3.3负责年度绩效考核方案的审议确定；
3.3.4负责批准组建A类、B类述职评委会并确保其正常履行述职评价职责；
3.3.5负责对应组织和个人的绩效评价等绩效管理工作；
3.3.4负责绩效争议的最终仲裁。
3.4总经理：
作为薪酬绩效管理领导小组的主要负责人之一，还负有以下职责：
3.4.1绩效管理制度的审核并报薪酬绩效管理领导小组组长批准；
3.4.2公司年度经营计划、各部门考核指标的审核并报薪酬绩效管理领导小组组长批准；
3.4.3公司员工绩效考核结果的审核并报薪酬绩效管理领导小组组长批准；
3.4.4公司员工绩效考核结果应用的审批核准。
3.5人事行政部
3.5.1作为薪酬绩效管理领导小组的日常办事机构：
3.5.2负责绩效管理制度的制定与修订的起草和建议并报总经理审核、薪酬绩效管理领导小组组长批准；
3.5.3负责组织各部门绩效考核指标的讨论、确认汇编及审核工作；
3.5.4负责绩效考核工作的实施推动与指导监督；
3.5.5公司员工绩效考核结果的初步审核；
3.5.6公司员工绩效考核结果应用的初步审核；
3.5.7负责公司各级人员绩效投诉的调查和核实工作；
3.5.8提出对各部门及员工考核方案的改善建议。
3.6总经办主导/人事行政部辅助
3.6.1组织公司战略制订与修订工作并报总经理审核、董事长批准；
3.6.2组织各部门制订战略举措/重点工作、工作计划并确认月度工作事项，报总经理审核、董事长批准；
3.6.3负责跟踪检查各部门月度工作事项的完成情况，对各部门计划完成考核指标进行评价（分）。
3.7.分管高管：
负责全程安排跟进分管各部门实施绩效循环的各项工作，根据预设绩效指标和战略举措/重点工作等的执行情况进行绩效考评（分）。
3.8部门负责人（部门长/经理）
3.8.1负责本部门绩效管理工作的具体组织推进实施；
3.8.2负责本部门员工的考核；
3.8.3负责本部门有关绩效考核数据等资料的提供和确认；
3.8.4负责本部门员工绩效反馈/辅导等工作；
3.8.5负责及时、准确的提供应由本部门负责的公司相关绩效数据、资料。
第四章层级考核
【基本程序】
4.1分为五个阶段，即绩效目标/计划阶段、绩效创造/辅导阶段、绩效总结/评价阶段、绩效诊断/沟通阶段及绩效报酬/改善阶段。
上述五个阶段实际上无法截然分开。
其具体操作程序见《层级考核流程图》（附件1）
〖绩效目标/计划阶段〗
4.2.1该阶段主管与员工就绩效目标进行沟通然后达成共识，并共同探讨达成绩效目标的措施，每年12月底及每月最后5个工作日内由主考人和员工一起针对公司/部门/职位的目标、编写《工作计划表（战略举措/年度重点工作管控表）》（见附件2）、《层级绩效考核表》（见附件4）,确定次年/次季/次月工作目标和计划并落实到部门和人，并签订《层级绩效考核表》（见附件4）。
4.2.2绩效考核表：
4.2.2.1年度绩效计划（绩效考核表）由人事行政部组织各部门主管编制，只体现年度绩效考核指标、战略举措/重点工作及其配分。
年度指标一般为难以在月份尺度内进行考察或量测的指标，或全年成果与各月份成果加总/平均意义不同的指标；
4.2.2.2月/季度绩效计划（绩效考核表）在年度绩效考核表基础上进行编制，即在绩效指标库中选取指标，赋予权重（配分），确定计分（加减分）方式，组成完整的绩效考核表；
4.2.2.3绩效考核表编制原则：
绩效考核表中的指标选取应根据“20/80”的管理原则，要抓住重点，在一个绩效考核周期内，关键绩效指标（OKR/KPI）选取不宜过多，一般为3-5个，最多不超过8个。
各指标权重（配分）的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值导向。
绩效考核表在一个绩效考核大周期（年度）中一般应固定。
所有员工的月/季度考核适用《层级绩效考核表》（见附件4）
4.2.2.4绩效考核表指标结构（考核表中各类指标权重/配分）：
常规项100分，加分项≦10分，总分≦110分；制定额外加分规则，如重要工作事项的出色完成及其它可为旌表的工作成绩，需特别说明；
4.2.2.5一般定量类指标占70%、定性类指标占30%；
4.2.2.6兼职情况不同考核方式所占权重以不同职务角色所占比重为依据，由公司与当事人协商确定。
〖绩效创造/辅导阶段】
4.3.1该阶段是主考人辅导员工达成目标/计划的过程，也是主考人收集及记录员工绩效结果或关键事件的过程。
主考人通过对员工进行鼓励、指导、讨论、协调等绩效辅导行为，帮助员工在绩效创造过程当中清晰目标、强化意愿、寻找方法、纠正偏误、解决疑难等，使员工更好地达成计划目标。
4.3.2主考人及时收集员工各类工作信息，并及时沟通，以作为考核依据。
〖绩效总结/评价阶段〗
4.4.1每个月的前5个工作日内（财务数据每月9号前），数据提供责任人收集好相关数据，并交给人事行政部及被考核人的上司，便于考核及时进行。
4.4.2被考核者对上个年/季/月的工作绩效以及工作计划和目标的完成情况进行总结并打出自评分；
4.4.3定量（OKR/KPI）考核：
主考人对被考核者的工作完成情况对照OKR/KPI指标及工作计划及目标进行评价，根据收集到的OKR/KPI数据，以及平时的观察记录，结合员工的绩效改善情况，按照相关条款说明、公式与要求对被考核者进行考核。
4.4.4定性考核：
被考核人上司根据考核者近期工作表现和战略举措/重点工作完成情况及执行力表现，对照相应的评分项进行配分，要求考核者改善的地方需进行备注，依据权重核算定性考核总得分；
4.4.5核算被考核者得分，并填写年/季/月度《年度绩效考核表（模板）》《月季度绩效考核表（模板）》（附件4）。
〖绩效诊断/沟通阶段〗
4.5.1考核后，主考人应就考核结果进行分析诊断，寻找被考核者绩效达成的障碍，分析原因，发现问题，给出相应的解决办法。
4.5.2考核结果确定后，主考人必须与被考核者进行面对面的反馈，考核者应留出充分的时间让被考核者发表意见。
沟通记录在年/季/月度《绩效考核表》上，由员工填写“员工沟通意见”栏，并签名确认。
4.5.3反馈时，被考核者如不认可考核结果，也必须在考核表上签字并备注。
员工可在沟通栏写上本人对考核结果的意见和看法。
4.5.4被考核者倘若不认同考核结果，可向人事行政部或考核者的上级主考人申诉。
申诉的受理者需在5个工作日内受理，然后在一个月内作出处理，并将处理结果反馈给申诉人。
〖绩效报酬/改善阶段〗
4.6.1主考人与员工共同探讨绩效改善点及改善措施等，并提出绩效改善计划，跟踪改善结果。
4.6.2每月25日前主考人需将已进行过沟通反馈的上个考核期的考核结果报人事行政部。
4.6.3人事行政部将审查后的各部门的考核结果及沟通情况交总经理和董事长进行审批。
4.6.4对考核结果进行运用，作为薪酬、调配、培训等的依据。
第五章述职考核
【意义】
5.1.1树立内部客户理念，加强部门间/员工间的了解，促进横向支持和促进；
5.1.2激励管理人员带领部门不断提高绩效；
5.1.3公平合理地评价部门与员工的工作绩效。
【述职内容】
5.2.1管理人员的述职报告应包含部门绩效、个人绩效、下属绩效三方面，其中以部门绩效为主；其他人员的述职报告以个人绩效为主。
5.2.2述职报告的主要内容为：
□试用期/考核期核心工作项目及结果
□组织目标达成情况/上期绩效分数
□所遇到的问题及需要的支持
□亮点/暗点分析
□下阶段工作规划
【述职程序】
5.3.1基本程序请见《述职流程图》（附件5）
5.3.2每个季度末，述职人员根据所在职位职责及年度绩效考核表制订下季度的工作计划，填写《年度重点工作管控表（模板）》、《季度部门工作计划（模板）》、《季度工作完成汇总表（模板）》（附件2），提交各级领导审阅，审阅后由各部门长在每季末最后一个工作日前汇总统一提交给人事行政部，由人事行政部转发各述职评委。
5.3.3每个季度后的第一个月15日前，述职人员对上个季度的工作进行总结，填写《述职报告》（附件6）给各级领导审阅，审阅后由各部门长在每个季度后第一个月的最后一个工作日前汇总统一提交给人事行政部，由人事行政部转发各述职评委。
5.3.5每个季度后的第一个月20日前，由人事行政部负责组织A类述职会议，由部门长负责组织B类述职会议,通知各述职人员进行述职，并准备《述职评价表》（附件7）。
5.3.6各述职人员分别在述职会议上进行述职，围绕KPI等的完成情况及部门内部管理情况进行陈述，由述职人员直接主管进行绩效点评；各评委进行评价，填写《述职评价表》，过程中主管及评委可提问，述职人必须做答辩。
5.3.7被考核者如出现特殊关键事件，则需特别说明。
5.3.8每个季度后的第二个月的20日前完成述职会议并提交《述职结果汇总表》（附件8）给人事行政部。
人事行政部按照《表7.2述职评委评分权重表》（附件8）的评分权重对《述职评价表》进行汇总整理，并填写好《表7.1述职结果汇总表》（附件8），提交总经理/董事长审核批准。
5.3.9年度述职与季度度述职流程相同。
5.3.10绩效考核关系
5.3.10.1原则上层级考核由直接/间接上司（部门长及以上）对下属员工进行考核，考虑到管辖范围及管理者素质，一般设定（四级部门经理）为各部门的考核人，公司级/事业部级高管为部门经理的考核人。
考核人可委托下级主管或指定员工进行考核数据的收集，但考核数据的最终核算必须亲自完成。
序号
被考核方
考核人
1
一级、二级公司/事业部级高管
薪酬绩效管理领导小组/总经理
2
三级部门总监
薪酬绩效管理领导小组/总经理
3
四级部门经理
分管领导（一二三级高管）
4
主管/工程师
四级部门经理
5
部门员工
四级部门经理/五级主管
5.3.10.2公司安排总经办负责跟进各部门年度战略举措的制订、实施与结果检查，作为相应考核指标的评分依据。
5.3.11绩效考核周期
5.3.11.1公司以自然年度为一个完整的考核周期。
被考核人按自然月提交层级考核资料，由其部门长/直接主管进行绩效评价和辅导，其考核得分作为季度考核的参考和绩效辅导、培训、调岗、辞退的依据，不与可持续服务绩效奖金挂钩；每季度进行一次层级考核+述职考核的综合绩效考评，考核得分与可持续服务绩效奖金挂钩，按照季度、年度兑现。
5.3.11.2绩效考核的实施流程（一：
年度大周期）
绩效管理流程各环节
时间安排
责任人
1、绩效考核指标检讨，确定或修订OKR/KPI指标与评价规则
每个大绩效周期末段，12月1~25日
薪酬绩效管理领导小组/人事行政部/各部门负责人
2、设定/修订绩效考核指标/目标，制定战略举措、重点工作等
每个绩效周期末段，12月10~25日，与绩效指标检讨并行
总经理/人事行政部
/各部门负责人/被考核人
3、绩效辅导与沟通
考核期内
被考核人及其上级主管
4、绩效考核信息收集与确认
考核期内随时/次月15~17日
人事行政部/各部门长/各考核人
5、考核数据汇总与考核评分
次月18~20日
各部门长/各考核人
6、考核结果收集、统计、分析，季度绩效奖金系数核算上报
次月20~22日
绩效专员/人事行政部经理
7、绩效成绩反馈与沟通面谈
次月18~22日
员工及其上级主管
8、绩效申述与处理
次月18~30日
员工及人事行政部
9、绩效考核结果确认、入档
次月22日前
人事行政部
以上时间，遇节假日自然缩减，相关部门/岗位须提前行动，避免拖延。
5.3.11.3绩效考核的实施流程（二：
月度考核核算段）
绩效管理流程各环节
时间安排
责任人
1、考核数据提报
（分为本部门及跨部门两部分：
本部门由各数据提取人提取，报部门经理；跨部门由部门经理报：
财务类报财务部/非财务类报人事行政部）
部门经理指定的数据提取或统计人员/部门经理
2、考核数据传递或发布
人事行政部经理/绩效专员
3、被考核人提交月度绩效考核表
被考核人/部门长/直接主管
4、部门长/直接主管对相关人员进行层级考核评分
部门长/直接主管
5、部门长/直接主管对相关人员进行绩效面谈和辅导
被考核人/部门长/直接主管
6、考核结果收集、统计、分析、上报
各考核人/绩效专员/人事行政部经理
7、绩效申述与处理、运用
员工及人事行政部
5.3.11.4绩效考核的实施流程（三：
季度考核核算段）
绩效管理流程各环节
时间安排
责任人
1、考核数据提报
（分为本部门及跨部门两部分：
本部门由各数据提取人提取，报部门经理；跨部门由部门经理报：
财务类报财务部/非财务类报人事行政部）
部门经理指定的数据提取或统计人员/部门经理
2、考核数据传递或发布
人事行政部经理/绩效专员
3、被考核人提交季度绩效考核表
被考核人/部门长/直接主管
4、被考核人提交季度述职报告
被考核人/部门长/直接主管
5、部门长/直接主管对相关人员进行季度层级考核并评分
部门长/直接主管
6、述职评委会对相关人员进行季度述职考核并评分
述职评委会/部门长/人事行政部经理
7、计算并公布公司当期绩效系数、公司考核等级、部门绩效等级分布比例
绩效专员/人事行政部经理/指定财务人员/财务总监
8、根据
（1）公司绩效等级；
（2）部门绩效等级分布比例；（3）部门间部门长述职排名计算获得部门绩效系数（XS2）并公布
绩效专员/人事行政部经理/指定财务人员/财务总监
9、根据
（1）部门绩效等级；
（2）个人绩效等级分布比例；（3）部门内同级员工述职排名计算获得个人绩效系数（XS3）。
绩效专员/人事行政部经理/部门长
10、考核结果收集、计算、统计、分析并上报员工绩效最终分数、绩效奖金系数等
各考核人/绩效专员/人事行政部经理
11、部门长/直接主管对相关人员进行绩效面谈和辅导
被考核人/部门长/直接主管
12、绩效申述与处理、运用
员工及人事行政部
13、绩效结果审核与批准
总经理/董事长
14、季度可持续服务绩效奖金分月计发
绩效专员/人事行政部经理/指定财务人员/财务总监
5.3.11.5绩效考核的实施流程（四：
年度考核核算段）
绩效管理流程各环节
时间安排
责任人
1、考核数据提报
（分为本部门及跨部门两部分：
本部门由各数据提取人提取，报部门经理；跨部门由部门经理报：
财务类报财务部/非财务类报人事行政部）
部门经理指定的数据提取或统计人员/部门经理
2、考核数据传递或发布
人事行政部经理/绩效专员
3、被考核人提交年度绩效考核表
被考核人/部门长/直接主管
4、被考核人提交年度述职报告
被考核人/部门长/直接主管
5、部门长/直接主管对相关人员进行年度层级考核并评分
部门长/直接主管
6、述职评委会对相关人员进行年度述职考核并评分
述职评委会/部门长/人事行政部经理
7、计算并公布公司年度绩效系数、公司考核等级、部门绩效等级分布比例
绩效专员/人事行政部经理/指定财务人员/财务总监
8、根据
（1）公司绩效等级；
（2）部门绩效等级分布比例；（3）部门间部门长述职排名计算获得部门年度绩效系数（XS2）并公布
绩效专员/人事行政部经理/指定财务人员/财务总监
9、根据
（1）部门绩效等级；
（2）个人绩效等级分布比例；（3）部门内同级员工述职排名计算获得个人年度绩效系数（XS3）。
绩效专员/人事行政部经理/部门长
10、考核结果收集、计算、统计、分析并上报员工年度绩效最终分数、年度绩效奖金系数等
各考核人/绩效专员/人事行政部经理
11、部门长/直接主管对相关人员进行绩效面谈和辅导
被考核人/部门长/直接主管
12、绩效申述与处理、运用
员工及人事行政部
13、绩效结果审核与批准
总经理/董事长
14、年度可持续服务绩效奖金分次计发
绩效专员/人事行政部经理/指定财务人员/财务总监
第六章绩效结果运用
【考核结果】
6.1.1绩效考核结果包括绩效考核分数（统计分数、综合分数、最终分数）、绩效考核等级（DJ）与绩效系数（XS）、综合评语等。
6.1.2绩效系数按照层级分为：
公司绩效系数（XS1）、部门绩效系数（XS2）、个人绩效系数（XS3）；按照时间又分为：
年度绩效系数（NXS）、前三季度绩效系数（Q3XS）、半年度绩效系数（Q2XS）、第一季度绩效系数（Q1XS）。
当期绩效系数（XS）与当期绩效考核等级（DJ）（五星、四星、三星、二星、一星）相关联。
6.1.2.1公司年度绩效系数（NXS1）
=公司年度层级考核得分/100
=（公司本年度净利润额/公司年度净利润额基准值）
=公司本年度净利润额/〖公司2016年度和2017年度净利润额平均值*（110%）ⁿ〗
6.1.2.2公司当期绩效系数
=公司当期实际净利润额累计值/公司当期计划净利润额累计值
〖公司当期计划净利润额累计值由（公司2016年度和2017年度净利润额平均值*110%）ⁿ）分解得出〗
（如：
公司前三季度绩效系数（Q3XS1）=公司前三季度实际净利润额累计值/公司前三季度计划净利润额累计值）
注：
1.公司绩效系数（XS1）最大值为1.5，大于1.5的按照1.5计算
2.2018年公司年度净利润额基准值确定为2800万元既公司2016年度和2017年度净利润额平均值取2546万元
3.n=本年度数-2017
4.例如：
2019年度的n=2019-2017=2
2019年公司年度净利润额基准值=2546*（110%）ⁿ=2546*（110%）²=3081（万元）
表6.1.1.1：
公司绩效系数（XS1）与公司考核等级分布关系图
类别
公司绩效考核等级与公司绩效系数关系图
五星
四星
三星
二星
一星
公司绩效系数（XS1）
1.35≦XS1
1.1≦XS1<1.35
0.9≦X<1.1
0.6≦X<0.9
X<0.6
6.1.2.2部门绩效系数（XS2）根据
（1）公司绩效等级；
（2）部门绩效等级分布比例；（3）部门间部门长述职排名计算获得；
6.1.2.3个人绩效系数（XS3）根据
（1）部门绩效等级；
（2）个人绩效等级分布比例；（3）部门内同级员工述职排名计算获得。
表6.1.1.2：
部门/员工个人考核等级与绩效系数分布关系图
类别
部门绩效等级/个人绩效等级
五星
四星
三星
二星
一星
部门绩效系数（XS2）
1.1
1.05
1.0
0.8
0.6
个人绩效系数（XS3）
1.3
1.15
1.0
0.6
0
6.1.3考核统计分数（FS3）、综合分数（FS2）、最终分数（FS1）计算方法：
6.1.3.1统计分数（FS3）：
统计分数为层级考核得分、述职得分加权得出。
考核对象
统计分数计算公式
董事长/公司总经理
个人述职得分*XS1*XS1
公司副总级
［（分管部门长述职得分*XS2）的平均值*50%+个人述职得分*50%*XS2］*XS1
总监/副总监级
［（分管部门长述职得分*XS2）的平均值*50%+个人述职得分*50%*XS2］*XS2
经理/副经理/部门长级
（个人层级考核得分*30%+个人述职得分*70%）*XS2*XS3
主管及工程师级
（个人层级考核得分*30%+个人述职得分*70%）*XS2*XS3
职
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