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危机管理危机案例
（危机管理）危机案例
案例一：
CECT手机：
“中国种的狗”事件
2003年2月，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”，翻译意思是“你好，中国种的狗”，消费者随即向新闻媒体反映。
此事经媒体一曝光，立刻掀起轩然大波，许多人都认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，众多此手机的用户准备向厂家讨个说法。
事件发生当日，中电通信市场总监飞赴南京解决此事，并与首先发现问题的用户取得联系。
随即，中电通信公司发表公开声明：
1、我公司（中电通信）作为国内重要的手机供应商之一，一直以发展民族企业为己任，公司本着“用户至上的原则”，绝无伤害国内用户民族尊严的想法与行为；2、CECT 928是我公司2002年8月推出的产品，以优异的产品质量、强大的功能、时尚的外观、精湛的工艺、合理的价格而赢得了广大消费者的喜爱。
“Hello Chow”是该手机产品的问候语，意为“你好，可爱的宠物狗”，是该手机人性化的开机界面；3、本着对国内购买者负责的原则，购机用户如不喜欢该界面，CECT可提供免费软件升级，并公布了售后服务中心的地址和电话。
公关得分：
40分
理由陈述：
CECT手机“HELLO CHOW”事件出来以后，中电通信市场总监飞赴南京调节此事，并在第一时间与首先发现问题的用户取得联系，这一点表现了中电通信对这个公关危机的重视程度和反应及时性。
包括中电通信所发表的公开声明，都具有积极的意义。
但是，一则非常简单的声明是很难解决问题并令人信服的，由此可见中电通信对这起公关危机的处理是不到位不成功的。
笔者认为，中电通信这起危机公关不成功之处主要有这样几个方面：
第一，中电通信似乎对事件的严重性估计不足，危机处理过于轻描淡写，过于轻率。
当消费者看到自己购买的手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”，即“你好，中国种的狗”时，有过激的反应即使将问题上升到民族和个人人格的高度也不为奇，毕竟人的思维是多种多样的，不可能都按照CECT思路理解成“你好，可爱的宠物狗”。
如果换位思考，假如你是消费者，当你打开手机时出现这样的画面，你会做何感想？
这毕竟不是消费者自愿或主动下载的，而是供应商强加的。
从某种意义上说，事态非常严重。
而中电通信仅仅和消费者联系后，就草草地出了文章开头的声明。
这样以我为中心的声明作用能有多大？
能够安抚和平息消费者吗？
能够给舆论一个合理的交代吗？
第二，外交辞令并没有一种良好的公众态度，以我为中心，暗含危机的原由是消费者的误解，责任在消费者，而不是在厂家，没有给自己和消费者都留下余地。
中电通信在声明中的第二条的意思是说我的手机很好、很受欢迎，开机界面也没有错，是你们理解错了，你们不应该那样理解！
声明的第三条中“本着对国内购买者负责的原则”言下之意好象消费者是在无理取闹。
显然这些声明没有一种良好的公众态度，暗含危机的原由是消费者的误解，责任在消费者，中电信在此解释并没有给自己和公众留有余地，反而进一步将对立面加大。
第四，中电信在此次公关危机中没有很好的发挥危机公关中的互动性、谅解性、真诚性的原则。
中电通信市场总监就飞赴南京解决危机，并与首先发现问题的用户取得联系。
但并没有与消费者进行互动，主动让消费者和媒体参与到此次危机的处理之中。
专家点评：
“Hello Chow”理解成“你好，中国种的狗”，是消费者“太多心”，还是厂家“缺心眼”，已经没有争论的必要。
留给经营者更多的警示是：
你的产品，最终是由消费者来使用与感受的，从这点说：
经营产品其实就是经营人心。
洞悉消费者的纷繁多样的情结，是你产品上市之前就应该考虑的，它是“研发”的一部分，而不是事后的“补救”。
案例二：
罗氏：
“达菲”风波
2月8日，一条令人惊惧的消息在广东以各种形式迅速蔓延——广州出现流行疾病，几家医院有数位患者死亡，而且受感染者多是医生。
“死亡”让不明真相的人们大为恐慌，谣言四起。
2月9日，罗氏制药公司于广州召开媒体见面会，声称广东发生的流行疾病可能是禽流感，并告之其产品“达菲”治疗该病疗效明显。
罗氏公司的医药代表也以达菲可以治疗该病而敦促各大医院进货。
该媒体见面会的直接后果是为正在浪尖上的谣言推波助澜，广东、福建、海南等周边省份的食醋、板蓝根及其它抗毒药品脱销，价格上涨几倍及至十几倍，投机商大发“国难财”，“达菲”在广东省内的销量伴随谣言的传播而扶摇直上。
2月8日前广东省内仅1000盒，2月9日后飙升到10万盒。
曾有顾客以5900元买下100盒“达菲 ”！
2月15日，《南方都市报》发表《质疑“达菲”：
“禽流感”恐慌与销量剧增有何关系？
》的署名文章,指责罗氏制药蓄意制造谣言以促进其药品的销售，并向广东省公安厅举报。
罗氏公司的商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈。
同时，罗氏制药还将面临严重的市场危机，直接的后果是“达菲”销量的直线下跌。
《南方都市报》的消息发出后第二天，广州某医院“达菲”的销量就下降到不到10粒（以前每天要售出100多粒）。
更有消费者提出了退货要求。
公关得分：
5分
理由陈述：
“非典”是对国家、社会、组织和个人的一次严峻考验，对于跨国公司更不例外。
跨国公司的中国公司同样是中国的“企业公民”，在获利的同时必须承担起所应该承担的社会责任和义务。
当“非典”危机来临的时候，企业扮演了两种角色，一种是借机公关型，承担公司在中国的社会责任，扮演赋有诚信、爱心、有责任感的“本土化”企业；另一种则是利益熏心，无奸不商型，最终陷入了社会的诚信危机中。
罗氏在这场危机中，无疑扮演的是后者。
像罗氏这样一个全球性的集团公司，信誉是其在世界各地扎根的保障。
很难想象一个百年企业使用如此短视的营销手段来开拓市场是怎么做出来的。
“达菲”事件对罗氏（中国）公司是一次沉重的打击。
罗氏为什么没想到在这种时刻开展公关活动呢？
试想，如果罗氏不是开媒体见面会，而是向广大市民赠药呢？
危难之中见真情，如果罗氏宣称的是“现在病因尚未查明的情况下，请广大市民不用惊慌，达菲对抗病毒有很好的效果，罗氏将免费向广大市民赠药。
”而10万盒药的成本充其量最多几十万元而已。
对于罗氏这样一个跨国公司来说，诚信是企业的根本，是企业长久发展的基础，必须谨守；充分依靠政府的力量，制定一系列改进措施；应加强社会公益性的公关活动，比如为病人提供一些免费服务，开展一些针对性的医药研究、赞助活动，免费向社会提供此类疫情的治疗方案，并得到专家的认可等措施都可以积极改善自身的形象，等等。
让公众相信罗氏在以实际行动证明其为公众健康服务的宗旨没有变。
专家点评：
起初的“借势营销”，最终成为被公众质疑的“乘火打劫”，这样的事件，因为发生在一个非常时期，一个跨国公司背景的大公司身上，而显得格外的抢眼。
所有知道这件事和正在做这类的事的人，请记住这样一句话：
Never sell our future for short-profit！
（决不为短期利益出卖未来。
）巧的是，它同样出自一家有着百年历史的跨国公司。
案例三：
长虹：
海外“受骗”风波
3月5日，《深圳商报》刊载《传长虹在美国遭巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿》一文，文章称：
长虹在美国遭遇巨额诈骗的消息在业内传播甚盛，似乎已成为不争的事实，并且称长虹受骗已惊动了外经贸部。
该报记者对此传闻还进行了多方求证，感觉事态确已严重等等。
尽管在3月5日晚长虹进行一系列的危机公关，对《深圳商报》的“报道不实”进行了“澄清”。
但危机还是来了，让人措手不及。
3月6日股市开盘刚一个小时，四川长虹就遭受了突如其来的巨量抛售，股价上演高台跳水，到收盘时股价下跌4.22%，成交2600多万，创出了去年7月以来的巨量，甚至影响了大盘的走势。
此后数天内，国内各媒体开始了对“长虹在美国遭巨额诈骗”事件的各种角度的追踪报道，形成一边倒的声音。
公关得分：
60分
理由陈述：
长虹在这次看似突如其来的公关危机中反应的速度是比较快的，该公司在寻找到公关危机产生的根源后于3月5日晚即展开了一系列的危机公关举措。
这些措施体现了危机公关处理应该具备的及时性、全面性的原则。
纵观对此次公关危机所采取的措施，长虹基本是围绕着防止负面消息扩散——提供正确的消息——发表权威说法——改善形象——提升形象这一条主线进行，脉络比较清晰。
在危机爆发的当天，长虹就及时提供给各大媒体一份声明，虽然这份声明有一些简单和模糊，但在一定程度上防止了负面信息的扩散。
其次，在危机发生后的第一时间开展系列的政府公关、媒体公关、公众公关，使危机给企业造成的损失减少到最低的同时并尽可能地重塑企业形象。
尤其是长虹依靠与政府的良好关系，展开政府公关，让绵阳市委出面说话，使《深圳商报》在显要位置就《传长虹在美遭巨额诈骗》一文进行了澄清，起到了积极的效果。
而长虹公开声称将保留采取法律途径解决“被诈骗”事件，同时邀请律师通过网站和其他途径向股民说明可以通过法律途径向“误报”媒体索赔损失等，则是稳定股民信心的一个手段。
但同时我们也看到，长虹在处理公关危机方面也存在不少败笔。
总结起来有这样几点值得反思：
首先，危机管理不到位。
对于一个企业来说，建立公关危机的预警是非常重要的，最好最完善的危机公关是把公关危机“扼杀在摇篮中”。
但是由于长虹内部管理的混乱以及工作人员的责任心不强，公司没有全员公关意识等因素的存在最终导致危机的爆发。
其次，同行关系不融洽。
长虹公关危机事件直接反映了长虹与竞争对手关系的恶劣程度。
长虹董事长倪润峰在北京参加全国政协会议期间接受记者采访时就直接指出，这次危机是由基地设在广州的一家香港上市的企业所放的暗箭，目的是打击长虹的声誉。
可见长虹与同行之间的关系已经到了非常危险的地步。
第三，媒体关系不和谐。
长虹作为国内知名的大企业，但是在媒体的沟通上却没有与大企业的身份相匹配和协调起来。
实际上从1999年开始在媒体面前就显得非常被动。
长虹“遭诈骗”被爆发出来后，北京、广州等国内各大媒体开始了大规模跟风和炒作，除了给沉寂已久的家电市场增添几分热闹，给人们增添了一些茶后饭余的谈资之外，更重要的是反衬出长虹与媒体的关系不和谐。
尽管一些媒体对长虹“遭诈骗”事件听取了长虹方面的意见，并就此做了分析，但就总体而言，大部分媒体在对长虹的报道上对长虹本身是不利。
专家点评：
媒体业的发达，使得新闻信息越来越成为同业拼抢的稀缺资源。
在感触或愤怒于新闻骚扰的时候，我们的公司管理者，特别是一个上市公司管理者，是不是想过：
为什么不把你的屋顶做成透明的呢？
！
“透明”是对公众的责任，也是对自己最好的保护。
案例四：
富士：
“走私”丑闻
2003年关于“富士走私和富士施乐走私”的传闻在坊间流传，而后关于“富士走私”新闻不断被传媒曝光，问题的焦点又更多的集中在珠海真科身上。
富士一直以沉默作答，仅有的一份“与自己无关”的声明更显示出其大有逃避中国媒体和舆论的监督，企图蒙混过关之意。
在媒体公关上，富士更多的是“义正严词”，试图使媒体屈服。
富士“走私”丑闻更是遭到同行的诟病。
柯达全球副总裁叶莺对外宣称：
柯达对珠海真科的“灰色行为”早就有所耳闻，珠海真科以前的“不规范运作”伤害了柯达。
乐凯也表达了“极为不满”的情绪，并早就收集了有关真科的“违规资料”，并上报国家经贸委。
“在我们看来，富士与中港照相本来就是一家。
”“中港照相参与走私，富士难脱干系！
”富士成为了众矢之的。
对于富士涉嫌走私事件，富士（中国）副总经理小泉雅士称，无论是富士总部还是富士（中国），都从来没有给珠海真科投过一分钱。
实际上珠海真科只与富士总社的代理商有关。
有关“走私”的传闻与富士公司无任何瓜葛。
可经过调查表明，在中港照相的旗下，竟有十几家“富士”名号的公司。
富士，本该紧急采取危机公关战略，力争平息危机，将危机可能带来的损害降低到最小限度，以保住自己苦心经营多年的中国市场。
可是令人遗憾的是，在其涉嫌走私已经是公开的秘密的前提下，富士居然未采取任何的危机公关策略，而是在珠海真科东窗事发后，干脆把自己推了个一干二净。
公关得分：
5分
理由：
当今时代，与公司公共关系一道发展起来的还有另一个趋势：
记者越来越重要的作用和兴起在各个层面并进行监控。
随之而来的则是在20世纪90年代初期开始发展的“丑闻报道”。
国内媒体与公众对于跨国公司进入中国市场的看法也在发生着变化，先是认为它们是“天使”，随着时间的推移，传媒与大众逐渐认识到一些跨国公司的“另一面”，媒体对于跨国公司的报道也逐渐从“宣扬”转为“揭幕”，承担起了向公众披露跨国公司危机的重要职责，这同时也是国内媒体市场化的需要。
而部分跨国公司又对自身的不合法和违常理行为在媒体面前遮遮掩掩，不肯说明事情的来龙去脉，不主动与媒体和公众沟通，之间必然产生碰撞。
在很多时候，由于跨国公司对中国媒体的不理解或者处理不当，往往促发了危机。
而又由于公众与企业这种信息不对称的关系使得公众受媒体舆论影响较大，所以危机公关在很大程度上就是要考虑如何向媒体进行公关。
富士在媒体公关方面一直差强人意。
关于“富士走私和富士施乐走私”的消息不断被传媒曝光，而且富士在遭曝光之后还以沉默作答。
“与自己无关”的声明也推卸责任进行敷衍。
而在对待媒体上又采取“义正严词”的态度，试图使媒体屈服。
富士一纸声明函发给北京某著名财经媒体，表示要诉诸法律来解决被曝光事宜。
事与愿违的是，就在富士发出声明后的两个星期后，北京这家报纸仍然利用较大的篇幅对富士以及“胶片”走私事件作了追踪报道，并配有社评性的评论，大有将曝光“富士走私”事件进行到底的决心。
富士作为一家国际性的公司，在媒体的沟通上却没有显示与跨国公司身份相匹配的风范。
“走私”事件被爆后，北京、广州等国内各大媒体开始了大规模追踪报道，则更是把富士与媒体不和谐关系表露无遗。
与柯达相比富士缺乏了一种与媒体互动性的双向沟通。
这种双向的沟通不仅仅是一种物质利益上的关系，更重要的是在精神层面上的东西。
富士之所以得了较低得分值，另一个重要原因是其违反了中国的法律法规的底线。
专家点评：
除了愤怒，没有其他，开放的中国不需要这样的“投资者”。
“富士”要做的是，重建底线！
案例五：
家乐福：
“进场费”风波
入夏之后，中国的各类供应商约好了似的不断揭竿而起，使驰骋中国零售业并作为第一家赢利的国际超级零售巨头“家乐福”陷入了一场空前的危机。
6月中旬，包括洽洽、阿明、正林在内的11家知名炒货品牌不堪收费之苦组成“炒货联盟”，并通过炒货行业协会在上海与家乐福叫板；接着，造纸业“半途杀出”，使家乐福再度被推到了风口浪尖。
此后，炒货风波“跨”出上海，南京家乐福也遭“讨伐”。
随后“猛料”再出——家乐福低价搅局惹恼春兰空调，后者扬言要给予家乐福高达5万元的重罚。
对家乐福来说，这无疑是一个“多事之夏”。
在一连串的公关危机事件中，家乐福方面表现得异常低调，如媒体报道的那样，一如继往地在维护自己“高高在上的尊严”，既不会主动出击，更不轻易退让，强势的地位使得它依然在沉着地筹划着如何把曾经的一盘散沙再次“各个击破”。
公关得分：
10分
理由：
家乐福与供货商的“通路费”问题体现了厂商之间市场和利润的博弈，只是这一系列事件在短时间内都聚集到家乐福身上，且于瞬间爆发，使家乐福危机空前。
通过这次家乐福公关危机，极有可能改变目前商家与厂家之间的利益关系对比，改变潜在的“游戏规则”，甚至会使中国政府重新考虑对零售业的开放以及相关的法律与法规的变更。
作为世界著名超级零售巨头的家乐福在中国政府的公关上似乎一直是个“门外汉”。
据路透社2001年2月8日报道，中国经贸委官员表示，法国零售商家乐福在中国开设的分店都只得到了地方政府的审批，而违反了有关合资公司在中国开设的连锁店须经中央政府许可的规定。
《金融时报》更进一步指出，中国政府已经开始对家乐福采取整改措施。
在这个事件里与其说家乐福对中国市场的相关法律的“忽视”，还不如说是其政府公关的失败。
“进场费”事件也是同样的道理，当家乐福在被各大厂家“爆炒”的时候，相关的各级政府部门为什么迟迟没有出来进行调节与处理？
唯一出来的炒货行业协会还是与其叫板的。
“进场费”风波发生后，作为市场宏观调控与监管者，政府和工商行政部门一直没有介入。
家乐福不妨拜会上海市工商业联合会或商委，甚至中华商业联合会等国家机构，将整个事件进行陈述与沟通，取得政府机关的支持与谅解，以调节各方的“剑拔弩张”的局面。
实际上家乐福可以从两个方面与供货商沟通：
一方面积极与上海炒货行业协会进行商谈，寻找出双方的分歧点，争取相互理解并积极寻求解决问题的方法。
另一方面，家乐福与12家炒货供应厂家分别进行沟通，倾听各自的想法，尽可能地获得最大限度的信息量和探听对方的要求底线，为以后事情的解决提供参考。
与炒货协会的沟通与协调目的在于减少继续的磨擦，而与12家厂家分别进行谈判则是软化和瓦解炒货联盟的最佳手段。
家乐福都没有做。
专家点评：
游戏规则由谁来制定呢？
当然是强者。
但家乐福们需要注意的是：
产业生态需要良性的土壤，强权的肆意，最终不是独赢，而是双输。
相反，强权者更有责任与能力来培育这块水土。
案例六：
麦当劳：
“消毒水”事件
7月12日，广州两消费者到麦当劳用餐，点了两杯红茶后发现其中有极浓的消毒水味道。
现场副经理解释，其原因可能是由于店员前一天对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后，未把残余的消毒水排清所致。
两消费者与卖当劳相关人员就赔偿等问题理论和争执长达两个多小时之后店长和督导才到达现场。
甚至在工商局工作人员赶到现场调停近一个小时后最终仍以破裂收场，消费者愤然报警。
一周后，麦当劳发表简短《声明》，用主要文字描述事件过程并一再强调两位消费者是媒体记者，同时声明麦当劳一向严格遵守政府有关部门对食品安全的所有规定和要求，并保证麦当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的、有益健康的。
整个声明没有提及自己的任何过失、该如何加强管理或向消费者表示歉意，更没有具体的解决事情的办法。
经媒体多方报道，历经半月麦当劳和消费者达成和解，但双方对和解内容保密。
此前的5月份麦当劳某北京分店已发生过把消毒水当饮料提供给消费者的事情。
当时得到的受害者回复是“没想到他们的态度特别不好，真是让我特失望。
连最起码的医药费他们都不愿意出。
店长还跟我说什么，现在是特殊时期，他们的压力特别大，希望我能体谅她”。
问题得不到解决，消费者自然会寻求媒体投诉。
公关得分：
30分
理由及点评：
消费者的投诉处理不当是500强在中国一直头疼的问题。
像“砸大奔”等事件之所以发生都是由于处理消费者投诉不当酿成恶果——危机爆发。
美国提运公司副总经理玛丽安娜·拉斯马森提出过一个著名的公式，即：
处理好消费者的投诉=提高消费者满意程度=增加消费者认牌购买的倾向=更高的利润。
道理是显而易见的，如果企业能处理好因为自身行为的不当所导致的消费者投诉的话，消费者不仅不会远离企业，相反地，他们会认为这是一家值得信赖的企业，从而提高消费者的满意度，并极大的刺激消费者的“二次购买”。
毕竟，谁都有可能犯错误，关键是犯了错误的态度。
一旦消费者投诉发生，第一个24小时非常重要。
投诉处理若不及时，消费者就会寻找其他途径宣泄不满。
“消毒水”事件中，麦当劳在处理与消费者的关系上存在以下几个问题：
第一，店长和地区督导在事情发生的两个小时后才赶到现场，说明麦当劳对消费者漠视，以及在危机处理机制上的欠缺。
即使一份以我为中心的所谓的“声明”，也只是在一周之后才拿出来。
第二，麦当劳的员工与两位消费者在两个多小时内多次发生争执。
不管顾客对错与否，作为强势群体的企业一方都不应该与消费者发生争执。
当着其他顾客的面与自己的用户争执其唯一的结果就是损坏企业和品牌形象，降低其在消费者心目中的好感度。
第三，不能满足消费者的合理要求，有把“大事化小，小事化小”的嫌疑。
应该说，从报道的情况来看，消费者要求给个说法的要求是合理的，而麦当劳的处理缺乏中国人最看中的“面子”与“感情”，完全是想打发了之、草率应付。
如果麦当劳满足消费者合理要求，给足消费者“面子”，在辅之以“感情”因素，“消毒水”事件自然可以得到圆满的解决。
在整个危机公关的事件中，麦当劳应该从这样几个方面着手处理：
真诚的消费者公关——取得谅解，诚恳的公众公关——赢得信誉，开诚布公的媒体公关——赢得口碑。
专家点评：
类似以上的事情，我相信同样在许多城市的许多商店发生过，因为发生在“麦当劳”身上，才变得那么“可圈可点”，不要幸灾乐祸，也检讨一下我们自己吧，检讨品质，检讨我们对消费者真正的爱心。
案例七：
SONY彩电：
“召回”风波
7月29日，索尼（中国）公司发布了一则《致索尼彩电用户的通知》函称，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。
这是继索尼该月早些时候宣布在全球召回1.8万台Vaio笔记本电脑后又一因质量问题而大批量提供产品免费维修的事件。
在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在1998年1月至1999年6月间，索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。
如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况，索尼在华顾客服务机构将会负责提供“恰当的检查及维修服务”，“如因此为您带来任何不便，我们表示真诚的歉意”。
公关得分：
80分
点评及理由：
与“东芝笔记本电脑”事件相比，索尼中国公司在处理这次公关危机时显得临阵不慌，并主动出击，把可能会扩大的危机尽量弱化和降低扩散性，并正确地引导了媒体的舆论导向，避免了索尼在中国的品牌损伤。
整体而言具有如下公关经验值得借鉴：
第一，积极与消费者沟通，争取主动性。
几乎与日本同步，索尼中国公司于7月29日在许多媒体都还不知情的情况下，主动在自己网站上公布了《致索尼彩电用户的通知》，把出现瑕疵产品的事件的来龙去脉进行了描述，并提出了相关解决的办法。
索尼此举与当年三菱“帕杰罗事件”中三菱公司试图掩耳盗铃、置消费者利益和损失于不理的态度形成了鲜明的对比，在整个危机公关的开始阶段以积极的态度取得了主动权。
我们不妨设想，如果索尼不积极主动地披露自己产品的问题而是被媒体曝光的话会是什么样子？
第二，指定新闻发言人，保证信息统一性和畅通性。
索尼在这次的危机公关中就很好地贯彻了这一思想，整个对外的声音只有索尼中国公司高级公关经理李曦，保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性。
在回答媒体关于索尼彩电的“瑕疵”等问题时，李表现了一个高级公关经理应具备的新闻及公关技巧，给广大媒体提供了一个可靠的信息源，使媒体尽可能获得全面的信息，避免了各类无根据猜测的产生，挽回了形象。
第三，以真诚的态度面对消费者。
索尼在致消费者的通知函中，虽含蓄却完整地表达了对消费者的“4R”公关原则：
遗憾（Regret）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）、恢复（Recovery），即一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件再次发生并且提供合理和适当的赔偿，直到安全摆脱这次危机。
索尼公司所表达的对产品出现问题表示了遗憾和歉意，对未来的产品表达了革新，对出现问题的产品免费的维修等等，体现了一家跨国公司的管理风范和所应当承担的社会责任，说明是抱着解决问题的态度来处理这场危机的。
第四，勇于承担责任。
索尼在日本生产的彩电因“瑕疵”出现问题，索尼实行了“召回”，并免费检测和维修。
问题出现了不回避、不敷衍，而是采取及时必要的措施去弥补，将不利的影响减到了最低，这是我们很多企业都值得学习的。
事实也是这样，从7月29日索尼在其网站公布“用户函”到目前，媒体上出现对于索尼产品的负面报道并不多。
专家点评：
当一个著名品牌因质量问题而爆光时，我们不要因噎废食，甚至全盘否定。
它固有的企业责任感，会使它用符合法理与常理的方式承担应付责任，如果它有的话。
对于公众和媒体，关注与监督的同时，也请务求公
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