二三线市场诱人奶酪Vs难啃骨头.docx

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二三线市场诱人奶酪Vs难啃骨头

二三线市场:

诱人奶酪Vs难啃骨头

　　何谓二、三线市场?

不同行业、不同企业对于二、三线市场的理解与规划不尽相同，但并不妨碍我们对二、三线市场做一个概括性的总结：

中国有六百多个城市，除去省会城市、直辖市，以及经济特别发达的地级城市，其他部分市场都可以归入二、三线市场，或者说二、三线市场是以地级市、县城和经济发达地区的重点乡镇市场组成的小城市市场和农村市场。

　　2002年以来，中国企业不约而同地发起了下乡运动，重新审视和规划中国市场，把市场开发重心由一线市场转向二、三线市场，你看：

荣事达洗衣机推行5000县农村销售计划，可口可乐发起红色风暴活动，康佳彩屏手机启动千县千店工程，惠普推行灵动商务计划，IBM在中国推出腾越计划，SAP在中国推出灯塔计划，甲骨文与联想合作的鲲鹏计划短板，进军二三线市场，如采取互换奶酪的办法，这包括以技术换渠道、产品销售外包、通过收购企业获得渠道资源等诸多措施，虽然这些策略在操作时有成有败。

其中，以技术换渠道最为典型，这里有个例子：

2002年，松下与TCL签约，松下将通过TCL在国内拥有的2万家销售网点，面向农村销售松下在国外、国内及OEM生产的产品。

同时，一些跨国公司也加强了对渠道的收编：

2004年8月，根据媒体报道，联合利华要注资涪陵榨菜，因为联合利华相中了乌江牌榨菜遍布全国的30多个分公司、30000多个经销商和无孔不入的行销网络，产品卖到了世界屋脊以外的全国各地区等优势。

联合利华想通过这个庞大的渠道体系销售老蔡（酱油）、家乐（鸡粉）、和路雪（冰淇淋）等品牌产品，实现市场向二、三线市场深度扩张，乃至实现销售的爆炸性增长。

　　因此，对于渠道重心下沉，不仅是指渠道重心向终端下沉，亦指向二、三线市场下沉。

同时，尽管二、三级市场正在成为新的主战场，甚至被认为是最后的主战场，但二、三级市场对很多企业来说只是一块刚到嘴边的奶酪，能否顺利咽下还不好说，或者说二、三线市场更像一块烫手的山芋。

　　商战的焦点

　　不同的企业进入二、三线市场，是在不同的企业背景和市场环境下进行的，但无不把进入二、三线市场作为重要的市场战略。

由于企业进入二、三线市场的目的和目标也不尽相同，这无疑增加了二、三线市场竞争的复杂程度，有些企业是为了生存而战，有的企业为市场份额而战，也有企业为发展而战。

总体来说，企业进入二、三线市场有以下八种情况：

　　一是逐级市场渗透。

企业采取阶梯化市场开发战略，完成一线市场布局后再向二、三线市场延伸，以全面占领目标市场。

2003年8月20日，摩托罗拉在长沙举行非典之后的首次新产品上市发布会。

就在这次发布会前后20天内，摩托罗拉陆续推出了7款新机。

同时，摩托罗拉高层管理人员还表示将向二、三线市场进军。

同一天，靠彩屏机迅速崛起的康佳公司在武汉举行了康佳彩屏手机战略媒体见面会。

会上，康佳正式抛出了彩屏升级战略的发展规划，以及升级战略的基础千县千店工程。

与此同时，TCL在市县市场促销员的整合也已全面展开。

很明显，在一线市场完成布局后，二三线市场已成为手机行业激战的一大突破口;

　　二寻求新空间。

　　在一级市场饱和，或失去发展空间的情况下，向二、三线市场进军为了寻找新的市场空间，使企业获得持续的发展能力。

经历了10余年的商品房开发，深圳、广州、上海、北京等大城市已经进入增量市场同质化产品的激烈竞争阶段。

同时，自2003年起，政府加强对房地产金融及土地政策的严格管理，提高了房地产开发的门槛，这令已无城市中心土地可开发的大城市中的开发商，不得不告别以往以小博大的投资赢利模式，凭借企业实力在城郊土地上拼抢利润。

良好地段土地资源的日益减少以及企业、产品间的激烈竞争，使很多开发商欲从大城市转战到二、三线中小城市;

　　三是差异化营销。

新品上市，为避开一线市场强势竞争对手，寻求渠道差异化而进军二、三级市场，通过避开大路，占领两湘实现异军突起，甚至在二、三线市场上称王称霸。

这类企业把品牌或产品中低端定位，把二、三线市场作为目标市场，使品牌或产品最大化贴近目标消费群体，以获得最大程度、最快的市场响应。

娃哈哈集团在这方面就做得很成功，当年娃哈哈避开两乐在一级城市的锋芒，转战二三级城市的策略取得巨大成功。

目前，非常可乐已靠着农村市场在可口可乐和百事可乐的夹缝中挤出生存空间，6年时间在二、三线市场耕耘已结累累硕果。

再有，2005年李宁公司将全力完善的二、三线市场的分销网络。

在耐克、阿迪达斯专注于在一线城市发展的时候，李宁把触角伸到了二、三线城市，目前公司已经在这些市场中建成了较为完备的网络。

二、三线市场的发展，为李宁公司2004年的零售销售额做出了重大贡献，2004年李宁公司的销售额已经达到30亿-35亿，比去年同期增长了40%;

　　四是延长产品寿命。

产品在一线市场寿命周期以近夕阳期，开发二、三级市场延续产品寿命，尤其三线市场表现出更多的市场机会。

实践证明，二、三线市场与一线市场在消费时间上存在一个时间差，尤其和农村市场的时间差更大。

一些在一线城市已趋饱和或者已经过时的产品在二、三线市场可能刚刚进入市场，或者尚未达到消费的高潮期。

事实说明，一线市场与三线市场主力商品消费时间差甚至达十年，时间差就是市场机会;

　　五是乘势抢占空白。

新技术标准实施，淘汰二、三线市场的弱势品牌，使一线品牌有机会进入二、三线市场。

2004年下半年，小包装食用油实施新标准以后，大批实力较弱的企业被淘汰后空出的二三线市场，将为各大品牌跑马圈地提供机会。

由于现有几大品牌在生产规模、技术、营销网络等方面的优势巨大，加上部分品牌的外资背景及新标准实施后可能带来的货源优势，后来者进入市场设置了壁垒，因此二三线品牌消失后空出的市场，金龙鱼、福临门、鲁花等几大品牌可谓机会多多;

　　六是无品牌营销。

采取无品牌策略的产品，最好的市场就在二、三线市场，因为二、三线市场的消费特征决定无品牌产品在那里更容易生存与发展。

目前二三线市场内强化木地板市场而言，市场上大概有100多个品牌，但正规品牌只有十多个，其余为二、三线品牌或无品牌产品。

由于二三线城市的消费者对强化木地板的认识相对较少，对价格也比较敏感，而对品牌关注度并不是很高，使那些大牌产品失去了在一线市场所具备的竞争优势，甚至把那些一线品牌挤得空间很小;

　　七是反向市场渗透。

一些企业采取农村包围城市的市场战略，先进军并占领二、三线市场，然后再向一级市场渗透。

据国家统计局的统计资料，2003年，统一润滑油占据了整个国内车用润滑油市场份额的10%。

在国外大鳄和国内原有巨头瓜分国内润滑油市场的情况下，十年前没有资金优势、没有资源优势、没有网络优势、没有品牌优势的四无民营企业专注于车用润滑油市场，同时把销售网络下沉到国内的二三线城市，先周边、后中心，依靠过硬的产品品质和深入贴近的服务在二三线市场称王。

　　当他们在经济实力和市场份额上成为国内润滑油新贵之后，又集中广告投入，通过央视建立了一个全国性的著名品牌，在品牌意识混沌未开的行业市场上取得了绝对的品牌优势，品牌力强力拉动市场业绩，在稳固统一公司二三线市场位置的基础上，在中心城市也进入了润滑油市场的第一阵营;

　　八是寻找发展机会。

一线市场竞争残酷，是一个吞噬利润的市场，并且市场容量有限，导致企业发展到一定程度，在一线市场徘徊不前，导致企业小幅增长、不增长甚至负增长。

2004年7月，可口可乐公布了第二季度财政业绩，全球销量增幅仅为1%。

为1999年中期以来最低水平，增长放缓的原因是一、二线市趋于饱和，竞争也过于激烈。

于是，可口可乐准备启动中国农村市场，2004年8月可口可乐红色风暴活动在中国南方一些二、三线市场相继刮起，也就有可葛优版一元可乐广告的横空出世。

　诱人的奶酪

　　对于一线品牌来说，一线市场做品牌，二、三线市场做销量，更是利润的增长点;对于二、三线品牌而言，二、三级市场则是必争的主战场，是利润的主源泉。

这就导致二、三线市场上的品牌混战在所难免，因为二、三线市场就是企业的希望所在。

确切地说，企业征战二、三线市场除了企业想做大、做强的主观愿望外，还有来自二、三线市场自身穷的魅力，面对这块巨大的奶酪，那个企业会不动心呢?

　　根据权威统计资料，2004年中国城市数量已经达到六百六十多个，城市人口近3.6个亿，这其中，直辖市、省会城市共四十余个作为一级城市，为一线市场;除此之外的六百余座城市为二三级城市，为二、三线市场的核心。

在中国新一轮的区域经济增长中，起到助推器作用的不是那些一线的中心城市，而是那些二三级城市。

北京、上海、深圳、广州四个有影响力城市所占全国GDP的比重，从1994年起只有微幅增长，仅仅是从10%上升到了14%，10年时间仅增长4%，而二线城市中经济增长速度大大高于北京、上海、深圳和广州已涌现出一大批，有的城市经济增长速度甚至可以达到30%。

进入二十一世纪以来，一大批二线城市的经济发展成就惹人瞩目。

诸如浙江的温州、台州等城市;江苏有无锡、苏州等城市，东北有大连、鞍山、吉林等城市，都是地级市场的代表。

如此之多迅速发展膨胀起来的市场当然是吸引了诸多企业商家的重要因素，成为厂家、商家瞩目的新焦点。

　　如果把市场比作一个金字塔，一级市场属于市场金字塔结构的顶端，影响力非凡，但投入维护成本高昂，且大城市的消费力增长率趋于平缓，未来的空间不是不是很大;二、三级市场则处于金字塔中央，市场潜力巨大，但开发、维护、管理成本高昂;塔底端则是四级、五级市场，为以乡镇、村为核心的农村市场，潜力虽然有限，但不断成长，市场有培育的价值。

从大多数企业做市场的逻辑来看，有条件的企业必是先拿下一级城市，站稳脚跟之后，必然要将扩张到二三线城市，获得更大的销量和利润，以及市场占有率，乃至最终下沉到四、五线市场。

如果一个企业只追求形象和生存，那么可能只做一线市场就足够了，但同时还要销量、利润和市场占有率的话，那么必须着手精耕细作二、三线市场。

难啃的骨头

　　二、三线市场环境很复杂，这与一线城市市场形成了较为明显的差异：

一是二、三线市场商业终端业态相对老化，商业终端素质相对较差，而实践证明先进的业态影响产品销售，诸如超级市场的出现使很多传统终端商受到挑战，也激发了消费者的购物积极性，因此二、三线市场终端业态基本处于革新前夜或变革中;

　　二是二、三线市场目标客户的品牌观念相对弱化，品牌营销力相对低下，尤其一线品牌甚至会出现不敌二、三线品牌现象，如在农村市场可口可乐、百事可乐影响不如非常可乐;三是商品价格因素在二、三线市场的对购买的影响较大，甚至成为最核心因素，容易成为价格战的新阵地，这是中低端市场的一个基本特征;四是二、三级市场市场秩序相对混乱，假冒伪劣产品泛滥，企业间竞争行为和竞争手段也极不规范，品牌、产品竞争环境相对较差，导致在一线市场的营销模式在二、三线市场难于复制;五是二、三线市场消费特征与一线市场有着差异，尤其三线市场作为农村消费市场更与一线市场有着极大的差异，低价消费、人情消费、节点消费、集中消费特征明显，而消费特征和消费行为决定营销手段;六是对于二、三级农村市场消费，从众、跟风、攀比消费现象严重，因此口碑营销极其重要，甚至十个广告不如一个人推荐。

　　这就决定难于直接复制一线市场的营销操作模式，给市场开发和营销管理带来了难题，是一块难啃的骨头：

　　一是品牌传播与管理的难题。

对于二、三线市场，越贴近农村市场，品牌传播与管理的难度就越大。

因为二、三线市场消费者需求属于功能性需求，注重廉价、实用、方便、放心，或者说注重于产品的物质层面，而对于更深层次的精神消费或消费所获得的附加价值则关注度不高。

而优势品牌的优势就在于提供更多的附加价值，以及满足消费者的精神消费，不过这在二、三线市场恐怕作为不大，尤其在三线市场。

　二是运营成本费用控制难题。

对于二、三市场开发、维护与管理，运营成本将大幅增加，资源输出、人员成本、物流成本等方面都将增加，这是由市场不成熟情况下，市场启蒙、经销商教育、消费者培育所需的高额成本。

　　三是渠道和经销商管理难题。

总体来说，二、三线市场的经销商功利性较一线市场经销商更强，甚至唯利是图，合作基本停留在厂商合作的初级阶段，而未到双赢或者建立战略合作关系的境界。

在这种初级而原始的合作模式下，窜货、专卖店不专卖、货随利走、只卖产品不管服务等短期行为频现，渠道忠诚度和稳定性差。

　　四是服务渠道建设管理难题。

企业开发二、三线市场，不但要实现销售渠道的延伸，还要建立服务渠道，否则营销网络就是瘸腿。

尽管一些企业（如IT行业企业）采取了打造复合型渠道（即集销售、服务等功能于一体）的策略，但更多的企业则无法推行这种模式，只能另建渠道，但这个渠道建设难度甚至要超过产品销售渠道建设。

　　五是促销宣传组织实施难题。

在二、三线市场，常规促销武器可能会失去效用，只能策划、组织并实施一些更贴近二、三线市场的促销。

很多在城市里看来很土并且没有用武之地的促销手段在二、三线市场却可以派上用场，并且要针对二、三线市场开发一些新式武器，如大篷车、粉刷墙体广告、单张派发等宣传方式。

　　对于一种产品，进入市场可以分为三个阶段：

市场拓展的初级阶段、中级阶段和高级阶段。

如果说初级阶段是为了生存，那么中级阶段则是为了赢利，高级阶段则是为了市场份额。

无论哪个行业，一线品牌进入二、三线市场有其必然，他们会为更大的利益而战，而二、三线品牌进入一线市场则有其困难，因此会把绝大部分精力放在二、三线市场，他们会为保住自己的最大利益而战，因此二、三线市场的竞争将是很残酷的，不但要拼价格、拼实力、拼策略，还要拼耐力，谁笑到最后，谁笑得最好!