企业变革中卓越领导力.docx

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企业变革中卓越领导力

企业变革中的卓越领导力

--明阳天下拓展培训

中国改革开放30年来，企业和企业的领导者经历了专门大的转变。

所有企业在进展进程中，有两件情形必需处置，一是外部适应，二是内部整合。

当外部环境转变时，企业需要作战略上的改变。

当组织战略决定以后，需要去和谐、整合企业内部的方方面面，这当中包括着人力资源专家的尽力。

人力资源工作者通过精准地明白得组织变更的环境、高管的试探，运用自身的业务技术，能够使企业的转轨加倍平缓。

企业若是能够成功整合内部要素，使它们像齿轮一样彼此衔接，企业就做好了内部整合。

外部适应和内部整合两方面都做好了，企业才能够制造价值、实现目标。

在外部适应和内部整合进程中，领导者的作用超级重要。

在几年以前，咱们将中国106位高管的领导风格与欧美和亚洲四小龙企业的高管领导风格做了一些比较后发觉，不管是北美仍是亚洲四小龙的企业高管，社交型的风格最明显。

所谓的社交型，确实是要注重在组织当中和人的沟通。

这些高管另一个突出的风格是参与型，确实是注重发挥团队的力量，搭班子、建队伍。

他们表现出的共性是，只是于注重任务的细节。

亚洲四小龙、北美和全世界的模式大致是如此的，但中国的高管不一样：

他人利用多的他们利用得少，他人利用少的他们利用得多。

这也就意味着，中国的高管在过去30年当中，自己率先打市场、搭班子，像救火队长一样忙于应急，直到企业做大以后，这种心态、风格仍然没有转化。

什么缘故会显现上述结果？

因为中国企业家开始创业的时候，所面临的外部环境是制度转轨期间留下的空档、模糊和人为因素，确实是制度的不确信性。

另外，竞争加重、资源紧张、技术更新、客户要求、政策转变也致使企业的不确信性。

关于企业而言，在制度不确信的情形下，若是严格执行制度，企业做不起来；若是不遵循制度、鄙视乃至对抗制度，企业会专门快死掉。

事实说明，只有那些具有灵敏的目光、辩证的思维和灵活行为方式的人，才能够克服制度的不确信性。

他们能准确地解读政策，而且以合情合理的方式执行政策，既能够取得领导者的支持和明白得，同时也不至使企业丧失效率和业绩。

整体来讲，在处置与外部的关系方面，有的企业家在行为方式上咄咄逼人，我称之为方的；而有的那么像外交家或政治家一样圆滑，滴水不漏、左右逢源，我称之为圆的。

就内部整合而言，有的企业内部治理有规有矩，超级标准，我称之为方的；而有的企业完全凭领导者自己的情感和意愿去做事，能够称之为圆的。

这就产生了4类企业家

第一类做得专门好，大多数是内部治理井井有条，专业人员下海，海归带着专利回来，可是他们不了解中国在转轨期间的国情，过于张扬、过于对抗，我称这一类企业家为先烈型。

第二类很有技术地与官员、政府打交道并取得他们的支持，但在企业内部治理上没有规章制度，给社会带来的创新价值比较少，我称之为平庸型。

第三类对外咄咄逼人，企业最高领导仿佛是一个王国的皇帝，内部治理也不标准，如此的企业死得专门快，我称之为大王型。

第四类是外圆内方型，在转轨期间超级灵活、辩证地处置与外部的关系，同时在企业内部成立必要的规章制度，引进现代企业的治理实践，我称之为适应型。

作为第一代的企业家，能够存活下来的往往是第四类。

他们的代表之一，确实是联想的柳传志。

变革：

从联想到华为

制度化VS人情化

欧洲学者曾做过一个小调查。

假设你和朋友在一路，他开着车，道路的最大限速是时速20英里，你朋友开车速度是30英里，撞到了人。

律师说若是你立誓作证那时他的车速确实是20英里，即能够将你的朋友从严峻的后果中解救出来。

问：

你是不是情愿给你的朋友作证？

研究者搜集了很多国家的数据发觉，不作证的比例美国是93%，爱尔兰是92%，德国是87%，中国是47%.依照这些数据，能够将不同的国家分三类，第一类是法制社会的国家如美国和欧洲很多国家，第二类是欧洲的法国和亚洲的日本和新加坡，第三类是90年代转轨的俄罗斯、中国和韩国。

一样是法律，在中国社会执行起来余地是专门大的。

在课堂上，我发觉中国内地人的作证比例，应该高于53%，我估量47%是不同地域的平均数。

而且，在中国不同的地域，答案也不一样，而且和不同地域的职业化有关系。

我感觉山东、北京应该是比较高的，比较低的是上海。

07年8月我乘出租车到虹桥机场，我就问上海司机你作不作证？

司机说确信不作证。

我问什么缘故，司机说自己的事自己负责。

尽管好的制度能够保证效率稳健、社会公正，能够保证处置问题时做到对事不对人，但咱们常常成立不起来制度。

因为咱们制度背后的逻辑是去个人化，而中国文化中的关系和人情往往与制度的去个人化、非人格化相冲突。

联想：

留有余地的制度化

在中国企业创业初期的社会环境中，在企业中成立制度是有难度的。

联想在企业内部规定了四大天条：

不利用工作之便谋取私利，不收受红包，不从事第二职业，工薪保密。

为了成立一系列制度，柳传志用了各类方法，向联想人灌输理念。

比如迟到了就罚站，公布那个制度以后，柳传志自己也迟到了，他以身作那么罚站了三分钟。

中国第一代企业领导中，很多人做事留有余地。

他们不仅能够为企业的战略做出准确的定位，而且还要擅长和上面打交道，还要在内部培育交班人。

成立企业第一步确实是要定战略，定战略有两种，一种是技术导向，一种是市场导向。

谁不想技术导向？

华为和中兴通信是技术导向的成功表率，但是在柳传志看来，技术导向那时并非适合联想，而通过一番猛烈的争吵以后，最终仍是柳传志的主张获胜。

今天再转头去看，若是当初联想不走市场道路，1992年联想可能要遭遇灭顶之灾。

以后，当柳传志意识到企业要由熟悉中国市场、切近中国客户的年轻人来领导时，杨元庆很顺利地取得了提拔，而联想自1996年开始的业绩在同行中名列前茅。

在此期间，杨元庆和联想的元老有一个磨合进程，很多老同志不满杨元庆的处事逻辑，柳传志一方面支持杨元庆的工作，同时也告知他学会适应那时联想的环境，必要的时候需要作出一些妥协。

柳传志关于杨元庆的培育帮忙，使后者慢慢成长为联想的合格交班人。

柳传志说，“咱们那一代创业的时候受到很多的约束，那个时候经营企业既要有经营聪慧，也需要政治聪慧，需要知道妥协，我自己领会出的道理有两个：

不在改革中成为捐躯品，有理想而不睬想化。

”凌志军在《联想风云》一书中说，“在过去的20连年里，咱们的国家始终在新与旧的猛烈冲突中挣扎前进，制度并非完善，企业若是屈服于旧体制，会被淹没其中，若是公开招架，会遍体鳞伤。

联想的真正不同凡响的地方，在于它把握了与旧制度共存的方式，同时又以惊人的坚韧、耐心和技术，与旧制度中的短处周旋，一点点摆脱约束。

在这方面，柳传志和他所率领的联想，树立了一个表率。

”

因此，我概念中国第一代企业家是政治聪慧型的企业领袖，他们的要紧特点包括：

志向高远，矢志不渝地经营企业；圆通练达，妥帖处置与外部的关系；审时度势，有分寸地争取政府支持；洞悉人性，娴熟地驾驭各类人材；摆脱人治，推动制度化和职业化；深谋远虑，栽培并扶植交班人。

第二代的选择：

聚集业务

此刻企业进展的外部环境已经不像20连年前那么复杂了。

这些年来，中国进展的速度专门快，自90年代中后期，尤其2000年加入WTO以后，市场经济愈来愈成熟，政策法规愈来愈完善，各级政府也愈来愈支持企业的进展。

固然，企业的竞争也愈来愈猛烈，业务进展也愈来愈困难。

在新的环境下，企业面临的要紧任务由原先应付外部不确信性转向企业内部的业务，而率领企业成功的领导者需要具有的素养，和柳传志那一代也很不一样了，企业家需要跟从外部环境的转变完成自身的嬗变，能够聚焦业务，为企业制造竞争优势。

招商局的秦晓、阿里巴巴的马云、XX的李彦宏、腾讯的马化腾、比亚迪的王传福等，都是超卓的代表。

秦晓2001年就任招商局集团董事长，那时招商局总债务（有息债务）235.6亿港元，净利润0.44亿港元，不良资产近50亿港元，常常性现金流量不足以支付债务利息。

在秦晓的一系列重组动作后，2003年的总债务降到141.6亿港元，2004年大体消化了历史形成的不良资产，常常性利润提高到50.66亿港元，净利润达到40.09亿港元，净资产利润率由2000年的0.3%提高到21.96%.

秦晓是怎么做到的？

第一离不开中央政府给蛇口宽松的政策，让招商局的领导者享有充分的自主权。

更重要的是在于，秦晓在大型国企工作过，超级了解中国的现实国情。

同时他受过西方经济学专门好的训练，知晓西方理论。

他用理论指导了治理实践，成功地推动了招商局的改革。

中国自1990年代末期主导企业进展的企业家，多是业务专精型的企业领袖，他们能精准把握企业的战略定位、知晓企业运作的理论知识、熟悉客户需求和行业趋势、制造崭新的业务进展模式、推动运用有效的治理工具。

华为：

从狼到“洋”

中兴通信和华为，活着界上为中国IT、通信企业制造了假设干优势，我本人对华为比较熟悉，能够分享一下其转轨背后的故事。

2020年华为全世界销售额达到233亿美元，同比增加46%，海外市场收入所占比例超过75%.一样来讲，若是企业在海外销售利润超过50%确实是国际性企业，从那个意义上讲，华为已经完满是一家国际化企业了。

2020年12月，世界知识产权组织发布，华为昔时提交的知识专利已经跃居世界第一名。

它的产品已经应用于全世界100个以上的国家，和50强当中的35个席位。

华为从来超级低调，到目前为止任正非没有同意过任何电视台、报纸记者的访问。

尽管如此，同在2020年12月，华为公司被美国《商业周刊》评选为该年度十大最具阻碍力企业，亚洲有两个企业，一个是华为，一个是丰田。

1995年华为位居电子百强企业第26位，预备从农村市场扩大到城市市场的时候，中国城市的电信市场份额大体上由国际企业统领，华为面临的是直接和国际巨头交锋。

与国际企业短兵相接时，华为发觉自己尽管是中国最大的民营电信企业，仍然没方法和外国人交手。

1995年华为执行第一单香港的合同，显现了各类问题，暴露了员工的职业化、专业素养和企业治理的各类不足。

而这些不足不可能出此刻国际化的企业中。

华为意识到必需想方法提高企业的能力——一个企业不可能仅依托热情、激情持续进展。

昔时的《华为大体法》，正是在如此的背景下诞生。

《大体法》有103条，第1条：

“为了使华为成为世界一流的设备供给商，咱们将永不进入信息效劳业。

通过无依托的市场压力传递，使内部机制永久处于激活状态。

”第26条：

“咱们保证按销售的10%拨付研发费用，有必要且可能时还将加大拨付的比例。

”这已经成为中国高技术企业的一个标杆；第70条：

“公司在经济不景气时期，和事业成长临时受挫时期，或依照事业进展需要，启用自动降薪制度，幸免过度裁员与人材流失，确保公司渡过难关。

”第101条：

“高、中级干部任职资格的最重要一条，是可否推荐和培育出合格的交班人。

不能培育交班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。

仅仅使自己优秀是不够的，还必需使自己的交班人更优秀。

”第102条：

“要警戒可不能做事却会处世的人受到重用。

”

《大体法》的每一条都来自任正非所率领的华为治理层的深度试探。

《大体法》让员工明白指导企业基业常青的思想，华为的做法确实对中国企业形成了专门大的冲击。

华为的第一次创业表现气势恢宏，靠的是个人的艰苦奋斗、远见卓识。

若是说，华为的崛起靠的是激情，但激情不可能支撑企业的久远进展。

《大体法》作为一种政策性的纲领，无法指导公司的日常运作。

而华为从1997年第二次创业的时候就决定要可持续进展，要用10年的时刻，使各项工作同国际接轨。

要实现那个目标，第一必需淡化个人，强化职业化。

要讲职业化，使组织里每一个人做事务必遵循制度、流程，但关于那时像狼一样激情飞扬的华为人，如何让他们履行制度？

还有，当华为从农村包围城市到最后夺取城市引导电信制造业时，发觉了自己更多的不足和风险。

比如企业的实力和治理体系相当薄弱、无法预防和经受失误、面对众多的技术如雾里看花等等。

为了提高企业的核心能力，华为需要向优秀企业学习，公司通过量方比较挑选，最终选择了借鉴IBM的体会。

IBM在郭士纳的率领下，从制造业转型到咨询效劳业，超级成功。

华为要借鉴IBM的制度体系，给华为人的激情浇冷水。

而那些适应原先一套的人感觉采纳IBM设计的制度和流程后，效率反而降低了，便以为IBM这一套不适合华为。

任正非却表示，“咱们确实是要坚决冲击一知半解的独树一帜者，清除不思进取的懒惰者。

咱们让大伙儿去穿美国鞋，让美国顾问告知咱们美国鞋是什么样子。

至于到了中国后鞋是不是能够变一点，只有顾问有权利变，咱们没有那个权利。

创新必然要在明白得的基础上去创新，咱们要把那些出风头的人从咱们变革小组中请出去。

”他还警告，“5年之内不准你们幼稚创新，顾问们说什么，用什么样的方式，即便以为他不合理也不准你们动。

5年以后，把人家的系统用好了，我能够授权你们进行最局部的改动。

至于进行结构性改动，那是10年以后的情形。

”

任正非要求员工必需执行IBM顾问设计的流程，在执行流程的进程中，让他们真正发觉问题，再提出优化的方案，等优化方案积存到必然程度，才有可能形成华为自己的方案，这确实是削足适履，僵化、优化、固化三步曲。

《大体法》增进了狼性文化，而IBM的咨询方案让华为员工慢慢融入制度，变革原先的狼性文化。

员工慢慢适应IBM的方案，人均效率第一次大幅度提高（编者注：

据媒体报导，华为在1998年时人均效率仅是IBM的1/65，朗讯的1/25；2007年，华为的人均效率为16万美元/人；2020年，华为的人均生产效率为21万美元/人，那个数据比之爱立信的32万美元/人，思科的59万美元/人，尽管仍有差距，可是，华为的追赶之势在近两年内表现超级明显，2020年大幅上升了31％）。

华为走向国际遭遇的问题，也会是中国企业在国际化征途上面临的问题。

连年的海外进展，华为也积存了丰硕的体会，发生了很多转变，比如从能人治理走向制度治理；从崇尚领袖到群体领导；制度体系与文化系统并存；由轰轰烈烈的运动到和风小雨的调整；由狼性掠夺转向遵守国际商业规那么；不骄不躁地与国际同行维持竞合；克服“幼稚和冲动”和“僵化与麻木”；维持国际化与中国化的双重认同；兼顾业务成长和治理变革。

华为“超常规进展”的逻辑，我总结为先知先觉，土狼精神，众志成城，财散人聚，逼上梁山，洗心革面，安不忘危、坐怀不乱。

任正非代表的第三代企业领袖，我称为国际运营型企业领袖。

结语

科特说，成功的组织变革，有70％-90％是由于变革领导带来成效，还有10％-30％是由于治理部门的尽力。

回忆过去二十连年显现的的三类企业家，他们之因此卓越，是因为有高贵的理想，永久将建设优质企业作为自己的本分。

他们表现出了一起的特点，那确实是：

以愿景唤起聚焦、以沟通凝聚共识、以定位取得信心、以学习提升自知。

中国的企业家们，在超级复杂的情形下，能够制定准确适合的战略，它源于企业家的判定力、远见、坚韧和雄心，中国的企业之因此走向成功，重要的缘故在于有如此一些卓越的企业家所具有的卓越领导力。