采购与供应的合同与关系管理.docx
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采购与供应的合同与关系管理
采购与供应的合同与关系管理
第一章
相互承诺体现在哪些方面？
1.对于这种关系状态的认可，双方都承认这不是一锤子买卖或者偶尔发生的联系；
2.发展相互性和互惠性；
3.培养互信；
4.提升透明度；
5.一个具有经常性、常规性、实际性的互动与沟通渠道；
6.双方努力来客服疏远和障碍。
关系的驱动要素：
互动的质量、信任、透明度、承诺、合作与协作、互惠。
互动的质量：
在客户关系中体现为客户服务感受，这种关系依赖于供应商有没有能力始终如一地满足客户的期望并且带来良好的业务体验，是否每一次服务、每一个触点都能如此。
在什么情况下投资协作型关系是值得的？
没有哪种关系是所谓“最佳”的，不论是疏远的纯交易性关系还是亲密的协作性关系，都有可能是适合的，这要看具体的形势和相关各方的情况。
对于低价值或一次性采购，适合纯交易性的，但是长期性的、投入很大的需要高度合作与互信。
外部供应链定义：
供应链涵盖了商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。
内部供应链：
是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动到转变活动，再到出向活动。
内部客户：
认为企业内的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是这些其他部门的商品与服务供应商。
采购职能的客户：
高级管理层、内部供应链上的相关职能、用户职能的管理者、兼职采购人员。
采购职能扮演哪些内部咨询者角色？
1.在用户部门或预算持有部门，给兼职采购人员提供专业指点和建议；
2.多职能项目；
3.特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以提供帮助；
4.采购没有正式的组织权力把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。
内部关系与外部关系之间的差异？
1.内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求与标准的协议；关系更多的是协商，以公司整体目标和部门绩效为基础；
2.尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费；
3.一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由；
4.不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异；
5.内部客户和提供者的目的和目标大体上是共同的或一致的。
内部利益相关者：
员工到董事；
相连的利益相关者：
股东、银行、客户、消费者、供应商、分销商；
外部利益相关者：
政府与监管机构、专业团体和工会、当地社区。
跨职能团队的类型？
1.多职能或多专业团队；
2.多技能团队；
3.项目团队和任务小组；
4.虚拟团队
关系谱系图谱
关系类型
特点
对立关系
对手或竞争者，冲突或胁迫
松散型关系
疏远、采购次数少、数量少、价值低
交易关系
经常性的交易，多供应源，商业交易
较紧密的战术关系
节约成本，保证供应的质量与连续性
单一供应源关系
高度信任，相互承诺，
外包关系
集中核心能力，获得外部资源和专长
战略联盟关系
共同协作，合作领域，例如：
软件开发商与培训公司合作
伙伴型关系
长期密切合作，分享信息，共担风险和收益
共同命运关系
战略高度绑定，长期互惠
影响买方-供应商关系的因素有哪些？
1.供应合同的类型与期限；
2.供应市场中供应商的数量；
3.所提供的产品或服务；
4.信息交流的数量和质量；
5.定价机制和交付进度；
6.高级管理层参与的程度；
7.买方对供应商开发和支持的程度。
多供应源的缺点？
1.可能导致不必要的高采购成本；
2.可能导致浪费，库存增加；
3.错失与少数供应商紧密合作而导致失去可能获得更高价值及更强竞争力的机会。
哪些情况适合单供应源搜寻？
1.总需求太小；
2.某一家供应商在声誉、质量、价格等方面远超过其他对手；
3.供货所需的启动费用高昂
4.供给有风险或匮乏；
伙伴式供应源特点？
1.顶级管理层的承诺；
2.所有相关专业和职能的参与；
3.客户和供应商一起协作；
4.客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明；
5.清晰的共同目标；
6.对长期关系的承诺；
7.采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系；
8.全面质量管理理念，强调通过合作达到质量最优，确保持续改进；
9.具有灵活性，这是提高信任与沟通的结果；
10.高度的系统集成。
为什么发展合作性关系并不总是恰当的？
1.更具有对抗性的方法可能更好地保证最好的商业交易，并从关系中获得最大的价值份额；
2.发展合作性关系费时费力，而且将资源投入到所有的关系中不切合实际；
3.长期关系存在风险。
是什么因素推动了合作性关系发展的趋势？
1.战略认知得到了拓宽；
2.产品生命周期缩短了；
3.非核心活动外包；
4.ICT发展推动了组织之间的网络化和关系发展；
5.保护知识产权；
6.越来越具有挑战性的商业环境；
7.对抗性关系所付出的代价；
8.由于存在着向“精益”供应发展的竞争压力；
9.供应技术的“最佳实践”；
10.关系营销的重大转变。
关系生命周期？
出生：
选择合适的关系伙伴；
成长：
增加联络，提升关系；
衰退：
关系降温；
结束：
终结关系。
运用生命周期模型，可以提出哪些有益的问题？
1.在生命周期中，与指定供应商或客户的关系处于哪个阶段；
2.就各种的采购类型而言，它应该处于哪个阶段；如何对其进行管理；
3.在周期的每个阶段，可能发生的风险和利益冲突是什么；如何对其进行管理；
4.各阶段有哪些机会。
第二章
关系管理：
是指对组织的各种关系进行分析、计划与控制，以便能够利用更重要的长期关系，来获取组织的长期利益。
“交易型”与“关系型”供应链交易方法
交易型
关系型
针对一次性的采购业务，寻找最低价格
发展能提供增值、竞争优势的供应商，长时间内重复交易、互相发展
时间范围较短
时间范围更加长期
正常交易型的，不带个人感情色彩
旨在获得合作、信任和互相的承诺
联络与沟通不多，主要是业务处理
联络和沟通频繁
主要关心有效的供应商产出
主要关心的是有效的合作流程
关系管理的主要活动？
1.收集公司商业关系中其他方的信息，以便帮忙组织预测和管理他们的行为；
2.根据商业关系组合的相对盈利状况或者对组织的潜在影响，对公司的商业关系组合进行划分和排序；
3.制定管理重要关系的方法与行动计划；
4.利用合理的机制，实施沟通与合作行动计划；
5.从目标达成、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面，监督和评估关系与沟通的效果。
组合细分的好处？
1.集中并有效利用可获得的资源；
2.关于供应与供应商组合管理，采用标准化的决策和行动规划框架；
3.根据全面的标准和分析。
关键风险分类：
供应风险、供应商风险、环境供应风险、需求风险；
风险=概率*后果
对组织的影响后果
低高
低高
发生的概率
A不太可能发生且后果轻微备用发电机
C不太可能发生但影响比较严重供应商倒闭
B相对可能发生但影响比较轻微汇率波动
D可能发生又影响比较严重新技术出现
风险评估栅格
什么是供应定位模型：
供应定位模型是一个工具，用来确定如下事宜：
采购人员就其为组织采购的各种品项而言，应当建立哪种供应关系，采用哪种供应源获取方法。
帕累托原理：
也称80/20法则。
卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵
高物品的重要性低
起杠杆作用的物品12-24个月
成本/价格及材料流管理
很多供应商，主要为当地的
具有战略重要性的物品十年
长期可获得性
确定的全球供应商
非关键性的物品12个月以内
功能效率
确定的当地供应商
起瓶颈作用的物品长短不一
成本管理以及可靠的短期采购
全球的，主要是拥有新技术的新供应商
低供应市场的复杂性高
供应商偏好模型
采购
组织的吸引力
高低
开发
核心
噪扰
盘剥
低高
采购方业务的价值
在供应商眼中，是哪些因素使得买方成了一个有吸引力的顾客？
1.品牌形象好或知名度高；
2.良好的声誉和市场地位；
3.公平、符合商业道德和职业道德；
4.愿意协作和共同投资于能力和绩效的提升；
5.愿意与供应伙伴平等分担风险和成本；
6.与买方组织的联络人有着建设性的人际关系。
如果买方没有获得“有吸引力的顾客”身份，可能的后果会是什么？
1.优质供应商拒绝与之交易；
2.如果供应商找到更有吸引力的合同，买方会失去供应；
3.在供应商那里的优先级很低；
4.更高的价格，或更少有利的信用条款；
5.更多的法律诉讼。
第三章
供应环境：
组织内部环境、微观环境（可控）、宏观环境（不可控）；
外部环境影响组织的三种方式？
1.它既是威胁，也是机会；
2.它是组织所需资源的供应源；
3.它包含了对组织活动有权施加影响的利益相关者。
采购研究范畴：
环境分析、行业分析、竞争者分析、关键成功因素分析、供应、需求和生产能力预测、供应商分析、供应市场分析。
STEEPLE框架
因素
示例
社会文化因素（S）
人口统计因素、消费能力、价值观、工作态度和员工关系、国际文化关系等
技术（T）
信息与通信技术、自动化等
经济因素（E）
经济实力、通货膨胀率等
环境因素（E）
环境法规、绿色生态问题、自然资源等
政治（P）
政府政策、
法律因素（L）
劳动法、
道德因素（E）
公平定价、职业道德规范、商誉、雇主口碑
SWOT分析
优势
新技术、质量管理体系
稳定的、高素质的员工
市场领导品牌
劣势
新产品开发不足
财务控制不佳
资源不可再生
机会
电子商务
消费者价值与质量
地区发展的税收变化
威胁
环境保护法律
潮流趋势
人口老龄化
内部的
外部的
波特的五力模型
1.新进入者的威胁；
2.行业内的竞争对手；
3.替代品的威胁；
4.供应商的议价能力；
5.买方的议价能力。
潜在的新进入者进入的障碍？
1.当前的竞争者的规模经济和其他成本优势，使他们在必要时可以用价格手段排挤走新的进入者；
2.为了进入新市场需要付出的高额资本投资；
3.产品差异化和品牌辨识度；
4.转换成本；
5.现有竞争者对供应和分销渠道的控制；
6.现有竞争者对不存在近似替代产品的自然资源的控制；
7.人力和技能供应受到限制；
8.政府政策和法律障碍。
买方势力？
1.相对供应商而言，买方数量很少或规模很大；
2.他们的支出占供应商收入的比例很高；
3.产品和服务无差异性，或有替代品，买方很容易更换供应商；
4.潜在的反向整合。
供应商势力？
1.供应商相对于买方而言数量有限或者规模较大；
2.很少有替代品或供应商产品高度差异化；
3.买家或行业的购买数量对于供应商不重要；
4.供应商的产品是买方业务的重要组成部分；
5.对买方而言转换成本很高；
6.潜在的正向整合。
退出障碍？
1.公司的资产不能进行拆解；
2.解雇工人需支付裁员成本；
3.对公司的其他部门造成影响，失去士气；
4.造成信誉损失；
5.企业社会责任或政府压力。
波特模型的局限性？
1.它强调利润率；
2.竞争环境的静态“快照”
3.它只考虑了直接竞争环境的五种势力；
4.它的初衷是用于战略业务单元，而非整个组织或供应链级别；
5.它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理；
竞争性：
是一个市场内竞争的强度和激烈程度，它可以带来真正的客户选择权、供应商承诺，并且让客户在价格、质量以及创新方面获得潜在益处。
政府立法竞争方面的法规？
1.控制价格；
2.规范质量、测试和环境标准、
3.提供资金资助、税收刺激和补助金，鼓励竞争与创新。
4.给进入市场的新生产者降低进入障碍。
竞争优势的一般来源？
1.比竞争对手更有效地为客户提供相等的价值；
2.以相同的成本但是以独特或唯一的方式开展业务，来为客户创造更大的价值；
波特的三种战略：
成本领先、差异化、集中化。
竞争优势
更低的成本差异化
竞争范围
全面的（行业范围内）
狭窄的（市场细分）
狭窄的
成本领先
差异化
成本中心
差异化中心
差异化实现手段：
产品规格或增加特性、技术和性能、质量上的信誉、风格或品位价值、灵活性、客户服务、整体供应经验。
竞争战略上的两种观点？
1.基于定位的战略方法提出，组织竞争优势来源主要在于其战略适合于其所处的外部环境，利用机会并将威胁最小化；
2.基于资源的战略方法提出，组织竞争优势来源主要在于其如何利用其独特的内部资源和能力，根据他们能够做什么来制定战略目标。
第四章
波特的价值链：
主要活动：
进货物流、运营、出货物流、营销与销售、服务、利润；
支持性活动：
企业基础结构、人力资源、技术开发、采购、利润；
采购活动如何为企业增加价值？
1.采购职能对进货物流和出货物流负有直接责任，或者可能管理着这些职能的外包；
2.采购借助于满足“采购的五个合适”，来支持运营和服务活动的价值增加；
3.采购职能提供产品和交付信息、寻找营销服务机构，来对营销部门提供支持
关系“过程”与增值“结果”之间的联系?
结果：
是一个组织或采购职能想要实现和实际上实现的事物；
过程：
是追求想要结果所依赖的或一个组织为确保优秀实践而遵从的手段或步骤。
财务角度增值方法？
1.让客户支付得更多；
2.降低成本或提高过程的效率。
市场营销角度增值：
组织可以通过提升产品质量或设计、资金价值、品牌吸引力、独有性、服务水平等，来实现增值。
七大浪费：
生产过剩、运输、等待、移动、过度加工、库存、缺陷。
区分价格分析与成本分析？
价格分析：
是决定对货物所提出价格是否公平与适当的过程；
成本分析：
用来支持价格谈判，其中供应商要论证其价格弥补其成本；
采购控制输入成本方法：
重构、集中采购、建立具有优势的供应关系、应用ICT和自动化技术、精益生产、成本降低计划、降低交易和管理成本、管理现金流、非核心活动外包、运用价值分析、选择并管理供应商、风险管理。
采购通过质量改进增加价值的途径？
1.选择那些质量管理体系通过了第三方批准或认证的供应商；
2.评估供应商的质量管理体系和“历史记录”，作为供应商评估和选择过程的一部分；
3.准备首选的或批准的供应商名单；
4.对产品设计的质量施加影响；
5.将设计要求转化为清晰的、精确的材料与规格；
6.制定进货的质量检测和测试程序；
7.管理与供应商的关系；
8.持续监控供应商的质量绩效；
9.与供应商共同解决质量纠纷与质量问题。
供应链库存管理？
1.准确预测整个供应链的需求，需求数据透明化；
2.对于独立需求品项，使用合理的库存补货系统；
3.对于相关需求品项，使用合适的“拉式”库存管理技术；
4.准时制供应是一种激进的库存减少方法；
5.标准化和种类减少。
高质量的、积极的关系管理的贡献？
1.新产品开发和过程创新；
2.可用性和交付；
3.质量；
4.资金价值；
5.服务、建议和信息。
积极的供应商关系管理的好处？
1.更牢固的关系；
2.全面的风险管理；
3.更大的关系投资回报；
4.提高商业效率；
5.增资的协同效应；
6.提高公司社会责任和声誉管理；
7.竞争优势。
供应商关系管理的反面效果？
1.关系弱化，或者无法发展并利用各种可能盈利和增值的关系；
2.风险控制不到位；
3.在太多的关系或非盈利关系上浪费资源；
4.由于缺乏集成、协作和沟通、体系和流程没有效率；
5.丧失降低供应源搜寻和交易成本的机会；
6.丧失商誉和协同作用所带来的机会；
关系管理不善导致的成本？
1.供应商争议的成本；
2.由于频繁的争议和投诉，导致员工士气丧失；
3.在供应商那里失去了“优先”地位；
4.丧失了供应商眼中“富有吸引力的客户”地位；
5.优质供应商拒绝交易；
6.供应商提出更高的要求；
7.丧失供应商忠诚度。
如果组织没有开发与关系内的机会，会有哪些风险？
1.组织会没有重点地进行关系投资，眉毛胡子一把抓；
2.采购职能无法为其供应商的管理活动提出令人信服的商业理由；
3.如果组织只是为了建立紧密关系而建立，而不是将其作为增值和竞争优势的来源，关系会变得松懈和自满；
4.组织可能会忽视外部威胁或对其不做对应；
5.组织的竞争对手可能正在比自己更有效地利用供应商的好处。
供应商早期参与:
在产品开发过程的早期阶段邀请一个或更多的经挑选的供应商参与买方的产品设计团队。
供应商早期参与的作用？
1.对设计提出建设性的意见；
2.关于材料或零件性能和公差的技术信息；
3.供应市场信息，材料和零件的可获得性。
开发紧密供应商关系的内在机会的方法？
1.供应商早期参与；
2.道德的、环保的或可持续的供应；
3.全面质量管理和持续改进
4.外包；
5.供应链管理的发展；
6.精益供应；
7.敏捷供应。
供应链管理（SCM）：
是一个整体性的、全面的和战略性供应链关系方法。
供应链管理就是对于整个供应链中关系和一体化商业过程的管理。
一体化的SCM方法优势？
1.降低成本，途径是消除整个供应链中的无价值活动；
2.提高对客户要求的响应性；
3.可以利用互补的资源与能力；
4.提高产品与服务质量；
5.改善供应链沟通；
6.分享计划信息，进行准时制生产；
7.产品开发和交货的前置期更短；
8.更好的沟通可以提高透明度。
精益思想的五个关键原则？
1.明确从客户的视角来看，是什么创造了价值；
2.识别跨价值流的所有步骤；
3.采取创造价值“流”的措施；
4.只是在客户需求拉动时才进行制造，即准时制；
5.连续消除各个层次的浪费。
精益供应与敏捷供应的区别：
1.精益思想把库存当作一种浪费，力图从供应链中消除库存；而敏捷性思想则更乐于接受库存，如果持有库存是合理的话，可以以很短的前置期进行供货；
2.对于那些实行延迟客户化的敏捷性的公司来说，库存也是可以接受的。
第五章
合同成立并具有法律约束力的五个基本要素：
协议、对价、建立法律观点意图、立约能力以及准确的形式。
对价是什么意思？
1.合同必须是一种交换，一方因为另一方有所做为而要做些什么，以作为交易的一部分。
2.对价可能包括以货换货或货物与服务交换，不过多数是对所收到的货物的付款；
合同无效：
错误（误会）、误述（虚假陈述）、威逼或过度影响（包括经济威逼）、不合法等
条件条款：
合同的关键条款，如果违背了，无过错方有权利取消或者“拒不履行”合同；
保证条款：
合同的非关键条款，如果违背了，无辜方仅仅有权要求赔偿，双方仍然负有相互的合同义务；
陈述变成合同条款的因素？
1.陈述是在何时作出的；
2.在作出陈述后是否将其付诸书面；
3.陈述对接受者的重要性；
4.作出陈述的人是否已经建议另一方核查其有效性；
5.作出陈述的人是否具有有关陈述主题内容的特殊知识或技能。
标准合同：
一份根据某行业或供应市场广为接受的合同“模板”，或者根据有关双方过去达成的协议。
模板合同：
通常由第三方制定并发布，用于某些特定的行业和目的，包含了该行业的一些常用标准合同条款，并对买方及销售商在合同中应负的责任与义务进行了公平的划分。
标准合同的优点和缺点
优点
缺点
减少制定合同的时间及成本
对于势力较大的采购方来说，标准合同条款可能不是那么有利
避免重复
可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求
行业模板合同被广泛接收，从而减少了谈判时间及成本
如果有大的修改变动，仍需要法律顾问
从设计上对双方都是公平的
需要花成本培训采购人员使用模板合同
形成合同默示条款的原因？
1.合同的性质；
2.商业有效性的需要；
3.成文法；
4.行业的惯例。
《不公平合同条款法1977》作出了哪些限制？
1.过失，违反合同中要合理关注的责任或违反习惯法中需要合理关注的义务；
2.违反默示条款，在所有的消费者合同里都不能免除因违反合同带来的责任。
为什么合同常常声明“时间是极其重要的合同要素”？
1.这样买方就可以坚持合同中规定的交付日期。
在这种情况下，如果合同履行时间出现延误，受损害的采购方会把它视作合同违约，并拒不支付任何费用，且有权拒绝延迟交付的货物或服务；
风险转移：
风险一般是随着货物产权或所有权的转移而转移，但事情并不总是这样，风险转移决定了谁将为货物投保，谁承担货物损失或损害的成本。
国际贸易合同有关的困境？
1.在国际贸易交易中，要约或承诺何时生效？
2.所销售货物的所有权、产权和风险何时从海外的卖方转移到本国的买方？
3.当货物不符合合同要求时，一方具有哪些权利？
什么是提单？
1.提单是国际贸易的一份重要单证，其中，海运是运输的主要方式。
2.提单提出被看作是由船东向托运人开具的收据。
3.收据包括：
所收到货物的数量、状态、能够清楚识别货物的标记。
什么是国际商会贸易术语解释通则？
是一系列可以在国际合同中采纳的合同条件或条款，其目的是在全世界实现统一的理解和解读。
第六章
合同终止的方式？
1.履行；双方遵守了合同条款；
2.协议；双方可能同意终止未履行的义务；
3.违约；如果一方违约，另一方可终止合同；
4.合同落空；合同变得不可能；
条件条款与保证条款的区别？
1.条件条款：
无过错方可以选择终止合同，也可以要求赔偿；
2.保证条款：
不能推翻整个协议，可以索赔，但不能“拒不履行”合同；
无名条款：
一个条款既非条件条款也非保证条款，也称中间条款。
违反严重按条件条款处理，不严重按保证条款处理。
部分履行的意思，后果？
1.如果一方接受了由于另一方的部分履行而授予他的利益，法庭会推断他承诺了对收到的利益付款，而由此赋予了另一方“按劳计酬”索取合理的货款的权利。
2.可是，如果一方别无选择，只能接受部分履行，那么另一方就不能要求付款。
合同落空：
合同标的物毁灭、合同所基于的事件没有真正发生、无法完成个人履约、外部的影响导致合同无法进一步执行或无法按照原约定执行。
不可抗力条款的常见因素？
1.说明和本产业或市场相关的不可抗力包括哪些内容；
2.说明一旦出现不可抗力影响合同履行的情况，任何一方都有义务通知另一方；
3.说明只要一方能够证明确实是因为不可抗力导致其无法完全履行合同，就不被认定为未履行其合同义务；
4.如果不可抗力导致合同耽误了30天以内的时间，那么合同就暂停相应的时间；
5.如果不可抗力导致合同耽误了30天以上的时间，在双方同意的情况下，合同可以终止。
合同违约的补救办法？
1.损害赔偿金；
2.强制履行；
3.禁令；
4.按劳计酬或按合理价格支付。
未经算定损害赔偿？
1.损害赔偿金的“遥远程度”，即哪些损失应该包含在索赔中；
2.“损害赔偿金的测量”即应当给原告以什么水平的损害赔偿金。
惩罚条款的认定？
1.规定的金额高得不合理；
2.出现一种或多种违约现象，都用同一笔损害赔偿金来赔偿，不管这个违约行为是微不足道的还是严重的；
3.对不付款的违约规定了一个总额，但是超过了所欠的数额。
买方的法定救济？
1.如果卖方没有交付，买方可以获得经济损失的损害赔偿金；
2.在特定货物采购合同中，货物具有独特的价值，那么买方可以向法庭申请强制履行命令；
3.如果违反了保证条款，买方可以通过克扣价格或要求损害赔偿金；
4.如
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