优化绩效考核的思路.docx

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优化绩效考核的思路

优化绩效考核思路

尊敬朱总：

来公司已一个月有余，在朱总谆谆教导和同事们帮助下，逐渐对公司有了比较清晰认识。

通过对集团公司绩效考核了解，加之朱总对绩效考核重视和高度关注，个人经过充分思考，建议可以从以下几个方面着手，改善绩效考核：

一、正视作用

　不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核更好工具，管理者必须要用好这一工具。

根据个人工作经验，公司可以从以下几方面着手，改善绩效考核。

绩效考核作为绩效管理中关键环节，其重要性和必要性已不言而喻。

不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核更好工具。

如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，是每个管理者都应该积极思考问题。

绩效考核真正作用是“缴励”，就是要激发员工工作积极性，增强工作效率。

这就要求绩效考核要坚持公平、公正地对待下级，给予下级客观评价，使员工心服口服，从而不断改进工作方法。

二、绩效计划　

为了实现集团愿景目标和长期战略，首先要把公司年度总目标及各项指标分解落实到各单位、部门，形成及月度任务相挂钩基础工作指标，再将这些指标落实在职能部门各个岗位上。

从上向下进行会议沟通和讨论，让公司战略目标深入到每位员工，使他们明白做什么，做到什么程序，完成时间节点

“通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做几项关键绩效指标，也就是KPI”，这项指标建议不要太多，一般以3—5个，最多不超过7个，否则重点不够突出，管理者也难于跟踪辅导。

三、定量和定性

根据岗位工作职责不同设定不同数量定量或定性指标，有岗位甚至可以完全使用定性指标。

定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用、公认衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。

但是对于沟通充分上下级之间，定性指标完全可以满足考核要求。

必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。

例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用、公认定量标准，只能靠上下级沟通来确定。

其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理要求，

四、绩效实施

一旦目标分解到人，员工应该根据计划立即开始实施。

在绩效实施过程中管理者不仅要对被考核者工作进行监督和指导，还要注意随时及被考核者保持沟通，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。

五、监督指导。

　建立领导小组，负责制定公司总目标和分解目标，并组织检查、监督和考核，各单位设一名目标检查员，主要负责制定和分解本单位目标及任务，检查监督其完成情况，评定分数，月底报送人力资源部，组织总考核。

任何事情失去监督就会产生误差，尤其在考核实行初期，人事部门要对职能部门考核起到指导、支持、监督作用，在绩效考核各关键环节中，人事部门要对考核方法和指标设定起指导作用，对考核信息进行审核，对考核结果要监督。

这样才能使考核形成正面作用，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩作用。

六、绩效反馈

绩效考核不是考核评分后绩效管理就结束了，还应该根据绩效考核情况，在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级沟通。

绩效反馈主要表现形式是绩效面谈，在面谈过程中，要使员工更加清楚地了解管理者对工作期望，并对绩效考核中暴露问题进行改进。

而且，员工可以在绩效反馈中提出所面临问题和困难，以寻找上级帮助和指导。

七、激励和发展

将绩效考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级一个依据，而绩效管理能否发挥作用关键在于绩效改进。

绩效改进目在于促进员工能力挂一漏万断提高，保持绩效持续改进和发展，这也是管理重要目。

通过绩效考核，能反映出员工自身存在问题，公司应有针对性开展一些培训项目，帮助员工尽快克服不足，使员工能够有所进步。

以上是我在具体操作中一些小小体会。

绩效考核不是目，而是公司为了达到目一种手段。

对绩效考核结果分析和运用比绩效考核本身更有意义，考核代表过去，而分析和运用将指导未来！

本次绩效考核制度改革，M准备分成三步，逐步推进：

　　一、建立科学目标管理指标体系

　　把公司年度总目标及各项指标分解落实到各单位、部门，形成及月度任务相挂钩基础工作指标，按企业管理标准及工作标准化衡量，做到及时、完整、准确，并形成制度化、规范化、标准化。

　　将单位、部门指标，分解到每个班组及各岗位人员，把岗位责任制和目标管理紧密结合起来，根据范围不同制定总体目标和个体目标，根据性质不同提出常规性目标和开拓性目标。

（1）制定常规性目标。

　　以安全生产为前提，按安全系统制定考核分：

公司、部门、班组、岗位，制定各种台帐，企业管理制度基础工作标准，各种对外对内表报要及时、准确、完整。

（2）制定开拓性目标。

　　以提高工作效率为中心，以加强基础建设为重点，以优质服务为目标。

确定每项业务考核目标时，要定领导责任，定人员职责，定任务数量，定质量标准，定完成时间。

　　二、健全组织，落实措施，控制目标运转

　　建立领导小组，负责制定公司总目标和分解目标，并组织检查、监督和考核，各单位设一名目标检查员，主要负责制定和分解本单位目标及任务，检查监督其完成情况，评定分数，月底报送人力资源部，组织总考核。

　　把实行岗位责任制和目标任务管理结合起来，使责任更具体、更完善、更切实可行，在确定目标任务后，从经理到中层人员，都按分工落实责任制目标，层层签订责任协议书，要分清直接及间接目标，分清目标任务直接承担及间接责任，前者考核直接目标，后者考核协作目标。

同时必须加强下属单位之间、部门之间，单位及部门之间联系和协作，消除本位主义和扯皮推矮现象。

　　三、建立完善量化考核制度

　　量化考核制度以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰竞争机制和奖优罚劣激励机制。

从打破“铁饭碗”，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目，唤发人们积极进取精神，为广大职工注入新活力。

初步方案是：

　　1、将所有业绩考核指标都设计成可以衡量量化考核形式，采用关键业绩指标（KPI）形式，用具体数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素干扰。

　　2、实行中层干部任期目标管理。

对公司中层领导任期目标管理，其内容是中层干部任期制，包括岗位责任制，年月用任务目标责任制，这种责任制不仅使中层干部有压力，职工也感到有压力，促使大家想方设法去完成岗位工作目标。

为了提高工作质量，把公司工作目标横向分解到各单位，落实到人头，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期。

每个人心中都有三本帐：

即每月需要完成什么工作任务数量帐，什么时间完成时同帐，达到什么标准质量帐。

3、实行民主监督，增强透明度，实行考核公开制。

一是统一标准，严格掌握，由公司成立考核领导小组，根据月度工作目标统一下达考核分，对员工进行考核，并提供考核依据，由工会负责监督记分，并据此发放月度奖金，并建立考核档案，达到事事有记录，件件项项有结果，凭实绩记分。

二是结果公开，民主监督，每个员工得分按月张榜公布，人人对自己业绩心中有数，对别人也一清二楚。

如何执行好绩效考核管理

　　解决问题建议：

　　不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核更好工具，管理者必须要用好这一工具。

根据个人工作经验，公司可以从以下几方面着手，改善绩效考核：

　　一、管理者要正确理解绩效考核在公司里作用，

考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图工具。

绩效考核管理是管理者不可缺失工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。

每一个实施考核管理者都是绩效考核这一工具直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。

直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。

考核者上级也要关心下属对间接下级考核评价，对于有违事实考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系公正性。

考核者上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者心，损害公司考核权威性。

　　二、管理者要加强和下属之间沟通，通过沟通来解决考核中问题。

良好绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间沟通。

管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。

沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好沟通，绩效考核很难发挥作用。

　　三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。

其次，人力资源部也要加强对考核者培训，提高考核者沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予考核下级权力。

再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效责任，不但要督促下级完成公司当年经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平角度出发，针对各下属工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平基础上不断提高。

　　四、绩效考核指标选取一定要针对当前关键绩效问题设定，不能面面俱到。

员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。

　　忽略非关键事项不会影响绩效考核有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖事项可以通过态度维度来解决。

　　毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观表现。

　　五、定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责不同设定不同数量定量或定性指标，有岗位甚至可以完全使用定性指标。

定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用、公认衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。

但是对于沟通充分上下级之间，定性指标完全可以满足考核要求。

必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。

例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用、公认定量标准，只能靠上下级沟通来确定。

其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理要求，

　　六、一般在管理方案设计中，对员工考核由直接上级完成，这种设计基本假设前提是管理者能够胜任工作。

一个合格管理者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服管理者，追随管理者。

公司既然赋予管理者考核下级权力，就要给予考核者充分信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他职责。

但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个责任，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间纠纷，保证公司绩效考核体系正常运行。

　　七、管理者也要多思考，加强学习，不断提高业务水平，适应公司经营管理水平不断提高要求。

公司管理水平、业务水平提高责任在管理者，管理者需要对下属不断提出新要求。

一般而言，管理者业务水平不一定高于下属，但是管理者必须要有能力针对下属能力提出新问题。

考核不是事后对工作成果评价，而是包括事前对工作规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果评价。

一般而言，事前对工作规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足管理者要求。

　　八、要正确认识考核结果客观性、公正性。

公平、公正是相对，不同人理解很难一致，尤其在利益驱动下更难保持客观。

一般情况下公司大多数员工认可就行了，根本做不到所有人都满意。

只要能促进公司绩效逐步改善，促进良好企业文化形成，考核结果基本可以认为是合理。

其次，一套考核方案从设计到实施，一定要往返几次才能适合公司需要。

再次，要正确理解?

?

过程，不可能立竿见影。

人力资源部需要根据考核结果，不断调整考核方案，不断辅导考核者，提高公司绩效考核管理水平

　　任何管理工具都有一定适应性，超出适应边界就会失效，绩效考核管理也不例外。

管理者只有深刻理解公司绩效考核方案精神，认清绩效考核优点，也要认清绩效考核内在缺陷，正确运用手中权力，公平、公正地考核每一个下级

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