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最新高级人力资源管理师考试模拟题

高级人力资源管理师考试模拟题

1[简答题]爱立信公司的培训精招

（1）培训不分“新兵老兵”据一项调查表明：

一般跨国公司的培训费用是其营业收入的2%～5%。

而爱立信的培训投资在这些跨国公司中位居前列。

在爱立信，接受培训的员工不是以“新老”来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类：

技术人员和职能部门的职员。

技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师;职能部门职员一般为财务会计、行政文秘、人事等职员。

爱立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。

当然，这些员工中有“新手”也有“老手”，但培训不以这个标准来划分，在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别，而没有“新兵老兵”之分。

（2）了解别人的工作爱立信的培训更多在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。

其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训。

所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训，这类培训主要培养员工的学习能力。

基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。

基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，如在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。

在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”，当然，财务人员也有必要知道“GSM”和“WAP”。

爱立信要求员工知识的全面性，目的在于其对工作流程的了解和对他人工作的支持。

（3）了解别人眼中的“我”爱立信的基本技能培训适用于全体员工，在此基础上是提高专业能力的专业培训，在专业培训之上又是领导能力的培训，当然，这二者之间会有一些涵盖。

领导能力的培训目的通常有两个：

一是通过他们来加强公司的企业文化，并使公司的战略决策能够有效地得到传达;二是让他们更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术，从而扬长避短，提高领导能力。

大多时候，这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经理人而采用不同的培养方式。

分析：

（1）你认为爱立信公司的培训案例怎样?

有何启发?

（2）我们应该如何加强员工的培训?

参考解析：

（1）爱立信公司突破传统惯例，在结合自身特点的基础上，设计出了独具特色，标新立异的培训方案，该方案充分反映了爱立信的文化特征。

从爱立信公司的培训得出的启发主要有：

①爱立信的培训是以岗位职务来划分的，而不是以新老来划分。

这样的培训方法一改传统的划分方法，之所以这样划分，是因为爱立信的培训更多的是在于管理技能方面，不仅仅是专业方面的。

这种管理技能是公司的新老员工都需要掌握的。

②基本技能培训强调培训内容的全面性。

该层次的培训包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面，基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容。

爱立信要求员工的知识具有全面性，目的在于其对工作流程的了解和对他人工作的支持。

爱立信的培训可以增强公司内部员工之间的沟通，有利于公司形成团队精神。

③爱立信培训层次划分合理。

其培训分三四个层次，依次是基本技能培训、专业培训、领导能力的培训以及针对个别经理人而采用的不同的培养方式。

这种培训方式有助于建立企业的双向职业生涯通道，使员工可以根据自身的优势选择符合自己的职业生涯道路。

（2）员工培训是指组织为了实现其战发展目标，满足培养人才、提升员工职业素质的需要，采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和训练的活动过程。

建立一套完善的培训开发体系有助于加强员工的培训，①培训需求分析培训需求分析是整个培训的首要工作。

培训需求分析系统包括两项基本功能：

a.明确培训对象，即确认有哪些员工需要进行培训;b.制定培训标准，即确定员工需要或不需要培训的具体标准，或员工培训后应达到什么程度的标准。

②培训规划为了从根本上保证员工培训的质量，就需要企业根据自身发展的战规划，在进行培训需求分析的基础上，制定出一套完整的培训计划，即首先要确认培训内容;再根据培训内容，选择培训的方式方法，进行培训课程的设计，确定培训时间和培训教师;最后，编制出培训预算和培训计划。

③培训组织实施首先根据培训计划组织师资，确定培训资料、培训时间、地点、参加人员;接着实施培训，并为整个培训过程提供后勤保障;最后实行培训考核。

④培训效果评估该子系统的主要功能是：

收集与培训相关的各种信息，包括组织评估和教学评估所需要的各种数据资料;对培训实施情况进行反馈和总结;对培训总体系统及其所取得的成果进行多级评估，培训效果的评估是在所收集的评估资料的基础上，寻找确定培训中的不足，对培训进行深入分析与不断改进的过程，以逐步提高企业员工培训的质量和效果，促进企业员工培训与开发目标的最终实现。

2[简答题]C公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。

由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。

听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。

当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。

因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。

但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职位级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。

于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓地制定绩效管理制度。

经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。

新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。

考评成绩与奖金相连，绩效考评秀的普通员工可以获取其考评前六个月平均工资3倍的奖金，绩效考评秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。

董事长迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。

人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。

然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职，主管层人员也有了不满情绪。

总之。

由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。

最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔地修改和完善它。

可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。

正如后来人力资源组长半开玩笑半无奈地说：

“我们得罪谁了?

没有功劳也有苦劳啊!

”问题：

（1）A公司是否应该引入绩效管理?

（2）哪些因素使得A公司出现这种困境?

（3）如何解决绩效管理过程中出现的问题?

参考解析：

（1）A公司应该引入绩效管理。

原因在于公司面临着严峻的外部形势，提高员工的工作效率是促进公司发展的重要途径。

绩效管理的重要功能就是不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。

（2）A公司出现这种困境的原因主要包括：

①绩效管理制度制定的仓促，没有贯彻公开与开放的原则。

由于董事长迫切想知道新制度的实施效果，让人力资源部立即执行绩效考评方案，这样做违背了绩效考评的公开与开放的原则。

②考评方案的设计缺乏可行性。

可行性是指任何一个绩效管理方案所需的时间、人力、物力、财力，要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。

预测每一考评方案可能发生的问题、困难和障碍，问题发生的可能性以及可能产生的不良效果，并找出原因，提出应变措施。

人力资源部门在设计考评方案的过程中缺乏与职工的交流，也没有和其他部门主管充分沟通，导致绩效考核的方案设计不合理。

③绩效管理的目的不明确。

绩效管理的最终目的是提高员工的工作效率，绩效考核结果与奖金挂钩只是激励员工提高绩效的一种手段，不能为了发奖金而进行绩效考核，其他相应的措施也应跟进。

④考评指标没有针对性。

绩效管理考评方案的设计，应适合企业的不同部门和岗位的人员素质、特点和要求，不能所有岗位采取统一指标，也不能将所有的人员都采用每半年一次的考核周期，如该方案的考核指标就没有针对销售岗位的特点来制定，以致新来销售人员离职。

（3）解决A公司绩效管理过程中出现的问题的措施：

①根据情况不同，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。

②解决这一问题的办法是在实施绩效管理活动前，对各种绩效管理考评工具进行调试，通过调试发现问题，减少绩效管理的误差。

③明确绩效考核的目标，人力资源部门负责向员工解释绩效管理制度，避免员工对绩效管理制度的错误认识而产生不满情绪。

④应针对不同的员工采用不同的绩效考核方案。

将生产一线员工、管理人员和销售人员区分开来，对不同的人员采用不同的考核标准、考核周期、奖励方式。

如管理人员的考核周期应相对较长，生产人员的考核周期较短，销售人员的考核周期最短。

3[简答题]罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他就面临着严重的问题。

3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。

该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。

但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，往往不注意保持评价的精确性，主要采用了加权选择量表方法。

管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。

而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提升一级工资的能力了。

此外，SWEETWATER州立大学的校长也认为，为每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种经常的情况。

因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。

罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半的人评为优秀。

这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制—管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作;秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得工资晋升的机会。

在这种情况下，罗伯找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。

罗伯首先说到了他发现的问题：

现有的工作绩效评价系统早在十年前即该校刚成立时便建立起来了。

而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。

这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。

因为，管理者对工作绩效标准的解释大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。

问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。

由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到工资晋升的秘书一怒而去。

从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。

这样可以确保他们得到一级的工资晋升。

几位专家中有两位答应考虑这一问题。

并在两周后提出如下建议：

（1）原有的评价表格基本上不起说明作用。

比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。

结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。

他建议换一种表格。

（2）同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。

并且，在考核时使用排序法。

（3）要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。

至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。

问题：

（1）该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么?

（2）为什么专家建议使用排序法?

（3）专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。

因为绩效评价如