物流企业信息系统外包问题分析与策略.docx

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物流企业信息系统外包问题分析与策略

物流企业信息系统外包问题分析与策略

　　[摘要]现代物流运作离不开信息技术的支持和信息系统的应用，对于众多技术薄弱、资金短缺、人力资源缺乏的物流企业如何面对物流信息化的挑战，一个有效而现实的途径就是实施信息系统的外包。

文章主要就物流企业在信息系统外包时需要重点关注的一些问题及策略展开分析与论述，同时提出外包过程中应注意的若干事项。

　　[关键词]物流企业；信息系统；外包；策略

　　[作者简介]刘群，中山职业技术学院经济管理系助教，广东中山，528404

　　[中图分类号]F272.3　[文献标识码]A　[文章编号]1007-7723（2009）01-0066-0004

　　在信息经济时代背景下，企业数字化是提高企业竞争能力，促进企业发展壮大的主要手段。

特别是现代物流运作更是离不开信息技术的支持与信息系统的应用，但是如何在技术力量薄弱、资金短缺、人力资源缺乏的条件下实现信息化却是许多物流企业生存和发展所面临的重大问题。

然而随着专业化分工越来越细，企业越来越专注于提高本企业的核心竞争力，因此外包业务成了众多中小物流企业培育核心物流能力、壮大物流“主业”的有效方式，信息系统外包应运而生。

　　信息系统外包，即所谓的“交钥匙工程”，是指企业把信息系统业务外包给开发商，同时本企业也进行跟踪验收的信息管理方法。

这样既克服了企业的人才和资金的问题，同时也可以结合企业的实际情况开发符合企业经营模式的个性化信息系统。

因此，信息系统的外包业务成了众多物流企业信息化的首选途径。

　　一、背景简述

　　“外包”（Outsourcing），英文是“OutsideRe-sourceUsing"的缩写，其直译为“外部资源利用”。

作为社会分工协作发展的产物，外包已有80多年的历史。

随着经济、信息技术和公司战略的发展，外包在对象、目的和承包商的选择范围上都有了很大变化，其战略地位不断提升。

　　随着信息技术的快速进步，如何有效应用信息技术已受到企业界的重视。

信息技术不仅可以支持企业的基本营运，也是一种战略性竞争利器，因而在创造竞争优势上扮演着举足轻重的角色。

这一点在物流企业的发展进程中体现得更为淋漓尽致。

有一句话总结得很贴切，即“在物流领域，顶尖高手和平庸之辈的差距往往就在于企业物流信息技术的能力”。

然而，许多物流企业可能面临的一个难题是：

组织内部无法提供有效而适当的信息系统服务。

为此，企业可以考虑将一部分或全部的信息系统功能交由外部的信息系统供货商来提供。

信息系统外包（ISOutsourcing）遂成为物流企业有效管理信息系统的一种可行选择。

　　根据2003年OutsourcingInstitute与管理服务公司Dun&Bradstreet，针对美国企业外包情况的调查发现，目前企业整体外包服务中，信息系统是外包服务的最大领域，占整体外包服务的20％；未来计划外包服务项目时，信息系统外包仍以18％占最大比例；全球外包服务的比例逐年增加，而且国外大型企业大多以信息系统外包的方式，以应对多变的产业环境。

　　国内的信息系统外包产业尚处于起步发展阶段，但已经显示出了强劲的发展势头，尤以软件外包最为突出。

2005年中国软件外包市场规模达9.2亿美元，较2004年的6.33亿美元增长了45.3％。

尽管国内信息系统外包的相关成功案例和经验与国外相比还十分缺乏，适合中国企业和现实的信息系统外包理论和模式还有待进一步研究总结，但随着物流现代化的发展趋势已成必然，物流企业信息化的进程逐步加快，物流企业信息系统外包的产业化前景日益显著。

　　二、信息系统外包的基本概念

　　信息系统外包，可简单地视为将组织中部分或全部的信息系统功能交由外部的服务提供者完成（Groveretal.,1994）。

一些文献上对于信息系统外包的类似定义包括：

（1）一个公司转包一些或全部的信息系统功能给另一个公司（Richmond,Seidmann，andWhinston,1992）。

（2）外包企业与一个或多个独立的承包商签下一个中到长期的安排（通常是5到10年），在合约的期限内信息系统承包商持续提供企业不同的信息系统服务（AlparandSaharia,1995）。

（3）将组织中部分或全部的信息系统功能，转交给外部服务承包商去完成，包括：

应用系统开发及维护、系统操作、网络通讯管理、系统规划管理，及应用系统软件采购等（Grover.Cheon，andTeng,1996）。

（4）将组织中部分或全部的信息系统功能，交由外部承包商完成。

这里所指的信息系统功能外包，可分成资产外包及服务外包两大类。

资产外包指硬件、软件及人员等的外包；而服务外包则指系统开发、系统整合、系统管理等服务（LeeandLim,1999）。

　　综合上述各学者的看法，并参考Grover，Cheon，andTeng（1996）对于信息系统外包范围的分类，可以定义“信息系统外包”如下：

“一个组织将部分或全部的信息系统功能，以合约方式委托外部的信息系统承包商，于合约期间内提供下列范围的信息系统服务：

应用系统的开发与维护、系统操作、网络通讯管理与维护、系统规划与管理、以及其他与信息系统相关之采购与咨询服务等。

”

　　三、物流企业信息系统外包存在的主要问题

　　物流信息系统的应用对于提升物流企业的运营效率至关重要。

因此，物流企业在实施信息系统外包时要特别关注以下问题：

（一）外包服务商的选择问题

　　外包服务商的选择主要在国外和国内外包服务商之间以及在与单个外包服务商合作和与多个外包服务商合作之间的选择，其各自的优缺点可以用下表来表示。

（二）外包成本的控制问题

　　外包成本预算是在项目启动之前通过一定的方法进行估计的。

在外包服务商选定之后，物流企业往往会按合同的规定来计算企业的外包成本，但是在合同执行过程中，有时因为没有处理好与外包服务商之间的协调问题，比如有些隐藏性的问题事先并没有预计到，但是在系统开发的过程中却暴露出来了，然而此时增加的成本费用往往需要双方经过长时间的谈判才能解决，这必然影响整个项目的进度。

像这类问题按惯例往往需要企业重新投入资金，否则外包服务商可能延误项目的完工期。

因此，外包成本预算成了企业外包业务能否成功的重要因素。

　　（三）开发过程中难以协调企业与外包服务商的关系

　　信息系统外包服务中另一个重要的问题就是在系统开发的过程中，很难协调外包服务商和物流企业的关系。

而企业和外包服务商之间的关系的协调最主要的就是双方项目小组之间关系的协调。

双方关系协调的好坏直接关系到整个外包项目能否按期完成。

虽然大部分的条款都在承包合同中有说明，但是在具体的开发过程中会遇到新的意想不到的问题，这就需要合作双方企业项目小组之间的协商处理甚至修改最初的合同条款。

　　（四）企业内部信息的安全问题

　　正如某些经理说的，在信息时代，把自己的信息系统交给别的公司去管理就等于把自己的命交给别人。

在这方面，国内企业有很多的经验教训。

比如，企业的机密是怎样泄露出去的?

按以往的经验，能接触到企业信息系统的人最可疑。

这使得很多公司都不敢把触及企业管理和业务核心的IT外包出去。

因此，在外包服务商和物流企业之间如果没有很好地达成相关协议或者做好预先的防范措施，以及外包服务商存在信誉问题的话，都会使得物流企业的信息（重要客户信息、财务数据、运营数据等）或多或少地流失。

为此，企业内部信息的流失就成为了现行物流企业信息系统外包之路上的又一障碍。

　　（五）外包可能造成互相冲突的目标与文化

　　在市场中，获利是每一个企业发展的动机，因此承包商的主要目的是为了赚取利润。

在这种目标的驱使下，承包商的行为可能与外包物流企业发展的要求不一致。

因此，互利的关系可能很难实现，并且这在某种程度上也与市场规则不符。

对于一个令人满意的外包关系而言，文化也必须相互适应。

遗憾的是，往往文化上的差异只有在合同执行的过程中才慢慢暴露出来。

因此，文化上的差异是不容忽视的潜在风险。

　　四、物流企业信息系统外包问题的应对策略

　　综上所述，物流企业在进行信息系统外包时，可采取以下对策来应对外包过程中的这些问题。

（一）谨慎选择外包服务商

　　一个外包信息系统的成功与否很大程度上依赖于物流企业所选的外包服务商是否合适。

前面已经提到了关于在外包服务商的选择上存在的主要问题，分析了国内外外包服务商各自的优势和劣势；但是企业需要根据自身的特点合理选择外包服务商，特别是中小物流企业在外包服务商的选择上就要更加注重成本的问题。

因为中小物流企业往往缺乏足够的资金来运行一个较大的信息系统，在一定程度上这也是中小物流企业信息化的一个“瓶颈”。

制约物流企业选择外包服务商主要存在五个要素，它们的重要性依次排列为产品报价、产品质量、外包服务商的专业实力及行业经验、项目管理水平、外包服务商的商业信誉。

对于中小物流企业来说，一般选择国内的外包服务商比较好，虽然国内外包服务商技术视野比不上国外的，但是其价格往往能够被中小物流企业接受。

其次，就是选择软件质量比较好的外包服务商。

同时外包服务商的专业实力及经验、项目管理水平和外包服务商的商业信誉等也是必须考虑的因素。

（二）建立合适的项目管理团队

　　为了保证开发商按时提交项目并达到项目的预期效果，物流企业应该建立自己的项目管理团队，主要由项目经理负责，包括相关的信息技术人员、管理人员和业务用户。

作为项目经理应该能够有效地监控外包项目的进度和风险。

同时需要从以下几个方面着手：

　　1　建立好自己的项目计划。

作为一个项目经理，需要自己制定一个完整的项目计划，才能够知道整个项目的工作量，确定好项目需要哪些技术人员，衡量外包服务商是否有充分的资源以及判断外包服务商所承诺的开发时间是否可行。

　　2　坚持对项目进行进度评估。

外包合约必须明确规定外包服务商所定期提供的进度报告。

为了让项目经理全面地把握整个项目的进度，一份详细的进度报告应该包括哪些工作还没完成、需要多长时间才能完成，哪些工作还没开始，估计还要多久可以开工以及所计划的资源环境等是否有变动。

　　3　验收要贯穿项目的始终。

外包项目最大的风险也许并不在于开发的过程，而是在开发完成以后。

很多项目在最后的竣工验收过程中，才发现程序或者数据输入的逻辑错误等，导致测试结果与实际不符。

而此时，外包服务商需要进行大量的修改，从而延长了项目的开发周期，造成损失。

因此，项目小组要在外包服务商开发的过程中进行阶段性的工程验收，指派经验丰富的业务员进行数据的校验、测试，再由技术人员进行适当的修改，这样才能使验收工作得以顺利完成。

　　（三）建立与外包服务商的战略联盟关系

　　信息系统外包跟其他的业务外包不同，具有持续性，不但包括系统的开发过程而且包括系统开发完成后的维护过程。

因此，物流企业应该力争与开发商形成战略联盟，以期在整个系统的寿命周期内甚至以后灵活应对物流信息技术革新等问题。

首先，这要求物流企业在与外包服务商的合同上保持灵活性。

因为技术的革新、创新的服务模式、新出现的竞争对手等等，这一切使得企业面临着极大的不确定性。

物流企业与承包商应该在共同利益的基础上签订合同，并允许企业在业务环境和技术发生变化时改变自己的外包业务安排。

其次，还要形成一套完整的评估标准和控制体制。

再次，物流企业和承包商之间要发展长期的合作关系，并形成互利互惠的战略联盟。

这不仅需要有技术技巧方面的灵活应变，还要以双方的企业文化方面的融合和相互适应为基础。

　　（四）实施有效的跨文化管理

　　信息系统外包涉及不同企业，甚至不同国家和地区的企业之间的资源整合，常常面临由于文化差异带来的摩擦和冲突。

因此，物流企业在外包过程中，应注重并实施跨文化管理。

在实施跨文化管理时一般应强调以下几个方面：

　　1　强调形成目标一致的团队文化。

这种文化是利用并行工程技术，系统地考虑局部利益与整体利益的关系，并在实施过程中通过随时协调和沟通，达到局部利益与整体利益的一致。

　　2　建立信任关系。

即通过充分的沟通与相互理解，消除习惯性的防卫行为，建立诚实互信的关系，加强各方的合作与协调。

　　3　促进信息化沟通和知识化交流。

信息化是指企业通过信息网络及时了解合作伙伴的要求，提高外包的效率。

知识化是指通过双向式学习获得知识交流。

知识化可以消除因知识层次相差太大产生的交流障碍，也便于在各自的领域中发挥知识结构优势，进行创造性活动。

　　五、物流企业进行信息系统外包时应注意的事项

　　信息系统外包的优势可以简单概括为“扬服务商所长，避委托商之短”，实现共赢。

然而，就如硬币的两面性同时存在，信息系统外包也并非对所有物流企业都是有效的、万能的。

　　一是外包需要物流企业投入更多的管理，而不是更少。

为了保证外包合约的顺利实施，需要花很大的精力来制订相关的标准和法律条文。

为了确保每个人都能遵守这些制度和规定，还需要巨大的、持续的成本投入。

同时，服务商为了能够提供低成本、高效率的服务，就会希望能从委托方那里得到更多、更好的业务指导。

另外，服务商也希望能够从中获得合理的利润，好让自己的管理层满意。

　　二是外包服务商所承诺的规模经济效应通常会很快消失。

在物流企业对一项新技术还不了解，或者是服务价格太贵、内部实施很不合算时，外包的确是一个很好的方法。

但是，随着硬件成本的不断下降，以及可供企业选择的软件产品更加多样化，供应商往往会为拿到订单而削减价格。

在这种情况下，购买这些产品或者服务时，其实成本并不太高。

　　三是信息系统外包面临众多风险，例如失控的风险、质量无法保证的风险、预算超支的风险，等等。

所以，必须对外包的风险进行分析。

假如这些风险大到令物流企业难以承受的程度或无法加以管理，则应避免进行外包。

如风险不太大或能够加以管理，则应考虑外包。