着力打造品牌共创美好未来骨科医院工作大会上的讲话.docx

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着力打造品牌共创美好未来骨科医院工作大会上的讲话

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着力打造品牌共创美好未来骨科医院工作大会上的讲话

着力打造品牌共创美好未来

——商丘骨科医院2010年工作大会上的讲话

尊敬的各位员工：

2010年的钟声即将敲响，我们欢聚一堂，共同品味一年来辛勤收获的累累果实，展望又一年的挑战征程。

回首2009，在艰辛与荣誉、激情与奋进交织奏鸣的2009年，全院上下众志成城，沉着面对压力和挑战，走过了一条不平凡的道路，取得了令人骄傲的业绩。

在这里，我代表院董事会向尊敬的各位员工表示最诚挚的谢意，并通过你们，向长期关心支持我院发展的家属同志们致以节日的问候。

金戈铁马闻征鼓，只争朝夕再扬鞭。

2009年即将画上一个完美的句号，催人奋进的2010近在咫尺，商丘骨科医院这艘战舰将驶向新的辉煌，在此，我深切地希望大家在崭新的一年，认清形势，坚定信念，以技术为引领、以人才为动力，以市场为导航，在改革中完善自我，全力以赴做好各项本职工作。

刚才，海军书记对2009年的各项工作进行了总结，并对2010年的工作进行了安排和部署，我代表院董事会完全同意，就如何做好2010年的工作，达到我们既定的目标任务，我讲以下几点意见：

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近十年来，民营医院在我国得到了快速发展，然而在发展的同时也暴露了越来越多的问题。

相当一部分医院由于急功近利，不注重稳进而长远的发展，导致了社会对民营医院的认知度不断地降低。

究其原因，是不注重培育并提升自身核心竞争力的结果。

新的医疗服务体制改革方案即将出台，对民营医院来说福兮，祸兮？

这就要看广大的民营医院投资者是否具有清醒的头脑，如果借此机会改变投资与经营理念，着力打造医院品牌，提升自身的核心竞争力，把医院与社会融为一体，医院将会取得明显的社会与经济效益，立于不败之地；反之，则会从此一蹶不振。

什么是医院的核心竞争力？

理论上是指长期形成的蕴涵于医院内质中的独具的支撑医院过去、现在和未来的竞争优势，并使医院在长期的竞争中取得主动的能力。

该竞争力是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的，这点大多数投资与管理者都明白。

是否从根本上认识到了核心竞争力的重要性并付诸行动？

怎样做才能从根本上不断提升医院的核心竞争力？

作为投资者与管理者，如果没有这一理念，或仅仅是停留在口头上的，那么要提升民营医院的核心竞争力那是空谈。

如果是仅有理念与决心，但方法不对那也是有力使不上，空着急。

核心竞争力的提高是一个不断积累、改进、创新的过程，核心竞争力也不是单纯的依赖核心技术，而是一个系统工程。

如何提升民营医院的核心竞争力呢？

努力打造核心技术

无论是综合性医院，还是专科医院，都必须着力打造自身的核心技术——某一个或多个专业领域的专科领先技术。

打造成核心技术，一是要培育、引进、借用高尖端人才；二是要引进高尖端项目、技术；三是要根据自身区域地缘特点，把好战略定位关，利用自身的人才、科室基础等优势进行拓展，切忌照搬跟进；四是不断适应外界变化的新环境，适时深化及创新自身的核心技术，同时也要注意花大力气投入以保证核心技术的维护与研发能力。

重视培养骨干人才

人才是核心竞争力的基础，从人才的引进到人才的培训，要有明确的任职条件、岗位职责、岗位制度、岗位权益等。

人才的培训要有长远计划，长期制度，着重进行工作能力的培训，要特别注重培养与留住包括管理在内的20%的骨干人才。

不但以物质待遇留人，更重要的用感情与事业留人。

从人性化角度出发，因人而异，使每个人都有发展的空间。

注重医院营销方法

医院只有好的核心技术，好的一批人才，但没有一套好的营销方法，那么同样得不到社会的认可。

全员营销及一对一医院营销是最佳选择。

全员营销注重的是医院全体员工的共同努力，做好各岗位本职工作，依靠员工之间的通力协作，从而使客户得到满意的服务。

以此，通过口碑与行动，使医院达到较高的社会认知度、信誉度。

一对一医院营销则注重院前、院中、院后的一对一的客户服务。

要求对客户有完整的资料库系统，对亚健康群体是通过体检资料去筛选，对有潜在疾病的人群进行院前服务。

疾病群体则是对门诊、住院的病人进行院中及院后的服务，其中对于重点客户则必须进行电话、信件或上门等服务。

完成以上工作要有健全的管理组织，系统的管理方法。

当然直面营销工作根据不同的情况也必须适时跟进，对于“纵”、“横”的客户群体，采取共信、互动、互赢做工作。

加强医院各项管理

如果说核心技术是医院核心竞争力的“导弹”，那么可以说人才则是制造与使用“导弹”的“设备”，而管理则是“导弹”与“设备”的保管与维护的基础。

没有好的管理，一切都是空中楼阁。

因此，加强医院的管理至关重要。

医院的管理不外是人、财、物、信息，应该从“满意”二字做起。

对于民营医院来说，要做到社会、员工、投资者三方均满意，其一，以医院文化建设为“桥梁”，把医院文化建设始终贯穿于医院管理的全过程，用医院精神、医院制度等统一员工的思想及其价值观；其二，以人力资源管理为“基础”，抓好组织构建工作，抓好人才选聘、培养、任用和绩效管理工作，充分调动员工的工作积极性与创造性；其三，以医院服务经营为“先机”，健全岗位制度、规范岗位任务与操作流程，规范各种行为；其四，以医院质量经营为“根基”，把质量作为经营医院的根本。

制定质量管理方案，形成质量管理网络系统，从制度、流程、检查、监督、反馈、评比等形成完整的管理系统，从而确保医疗安全，确保提高治愈率、抢救成功率等；其四，以医患沟通为“渠道”，规范医患沟通用语、制度，培训医患沟通的方法，使患者在与医院的接触全过程中，感到舒心与放心；其五，以财务管理为“总把关”，做好各种财务测算工作，降低成本，扩大边际效益。

为全体员工家庭幸福、工作顺利、身体健康，干杯！

如何提高民营医院的竞争力

2.1 专业化竞争力 

    这是医院品牌经营的基础。

构建专业化竞争力,就应当按照本院的功能,实施科技兴院战略,培植一批核心产品,培育一批在本地乃至全国都叫得响的名医、名护和著名专业, 提高服务的科技含量和文化含量。

例如,广东省中医院把现代医学科技成果同祖国传统医学的优秀遗产结合起来, 强化对急症、大病的应诊能力,实现了“院有专科、科有专病、病有专药、人有专长”的战略目标,在全院80多个专科、专病中,有18个居于全国先进行列, 打造出了医院的品牌经营。

现在不少医院的业务收入较高，但职工人均占有量少,核心业务所占比重不高,问题在于用人过多,效率低下,药品比重大,而专业技术含量低。

这是亟待克服的。

    2.2 市场应变能力和创新能力 

    医院要提高经营绩效,就必须提高自身的应变力。

医院要能适应外部环境的变化,灵活调整自身可以控制的各项营销要素的能力,包括服务的门类、品种 和档次的调整,诊疗费用水平和结构的 调整,服务渠道的拓展或收缩,推广策略的变更等。

    2.3 由良好的市场信誉构成的公信力 

    要提高公信力,就要在医院内部建设重信守诺的氛围和规章制度,营造诚信无欺的信用环境,切实保护病人的合法权益,查处缺德失信的害群之马,以维护医院的公信力。

    2.4 职工的人文素质 

    医院成功的秘密在于职工的素质,以及统领这些素质的人文精神。

纵观中国国有医院,有些医疗机构不是缺乏专业知识和技能,而是缺乏人文精神。

一些医生, 在给病人看病时,“见病不见人”, 对“病”很重视,对患者需要得到的基本关心和情感沟通重视不够。

一些医院,拥有许多先进的医疗设备,但在医疗过程中很少考虑为患者提供精神的、文化的、情感的服务。

弘扬医学人文精神,应当成为打造核心竞争的关键。

医学的本质是人学,医疗服务说到底就是给病人以人文关怀。

    3 实施品牌战略 

    3.1 诚信为本 

    认定“诚信乃医院的生命线”,坚持把“诚信是金、和气生财”作为全员培训的核心内容；坚持“谁主管谁负责”的原则,把医德医风教育落实到基层,以保证言必信,行必果。

    3.2 优质的医疗服务产品 

    取得成功的医院,总是奉行“安全、有效、简便、价廉”的服务方针；把患者盼什么、怨什么,作为改进服务的切入点,为患者提供“真情、真心、真意”的服务。

在诊疗服务中,除坚持首诊医师负责制外,积极推行首问、首见负责制,热情接待每一个患者等等。

    3.3 对品牌的情感认知 

    打造服务的品牌,医院应始终如一地把自己的从医行为置于社会监督之中, 比如,诚聘当地名流为社会监督员,恭请患者填写《服务质量调查表》,定期举行“医患恳谈会”等,形成有力的监督约束机制。

 提高服务品质,打造医院品牌才能成为市场的强者。

这一切,归根结底要以优秀文化作为其精神动力、智力支持和思想保证。

    4 民营医院品牌经营模式探讨 

    民营医院的品牌经营同样也要具备以下几点要素:

    4.1 思想创新,观念转变 

    一是建立危机意识。

要把居安思危、居危思进的意识,深深注入到自己和每位员工的脑海中;二是注重社会责任, 从追求利润最大化到追求社会效益最大化,重视参与社会公益事业,甚至力求改变人们的就医理念、就医习惯,让居民“健康也愿意进医院”,周到、人性化的服务,让人们认为花钱买健康一一“值”；三是坚持医院的可持续发展,合理提供 医疗服务。

只有合理的医疗服务才符合科学、符合成本效益、符合顾客的切身利益,“医患双赢”应成为医院的服务理念。

    4.2 突破“瓶颈”,制度创新 

    目前,成长中的民营医院也存在一次创业时形成的非理性的、不规范的、独裁式的管理,这是医院管理中的“瓶颈”。

    另外,目前大多数民营医院实行总经理、院长负责制,这种体制是科学的, 也是符合国际惯例的。

但是中国的民营医院由于认识上的差距,总经理与院长职权的划分不明晰,往往出现一些问题,例如医院人事权应由总经理负责,但分管医务的院长从人员选聘上又有自己的意见,一旦意见出现分歧,会影响日后合作。

由于 目前制度未健全,解决问题往往*老板或职业经理人的个人魅力和协调能力。

 民营医院管理者既要顺应市场经济的发展规律让资本社会化使民营企业摆 脱家庭式企业的制约,使资本、管理和技术有机结合起来,使民营医院形成合理的治理结构,走上股份制、公司制的道路, 让医院的经营管理决策更加合理化、科学化;又要掌握医学发展和医院管理的规律,重视各方认识上的差异,明晰职权的划分,如可以借鉴国外由医生公司负责管理医生的办法,以减少医院内部的摩擦。

 同时,民营医院在管理上要追求卓越,注重管理规范的认证,如JCIA（国际联合委员会医院标准）认证等。

JCIA的评定方法,不是以床位有多少、建筑面积有多少等来评定的,而是注重病人的安全和医疗质量的提升等等方面进行评定。

    4.3 抓住机遇,力求突破 

    民营医院参股公立医院、拓展生存空间和夯实竞争力的机遇已经到来,当然挑战也在眼前。

民营医院的管理决策者应该高瞻远瞩,适时参与国有医院的股份制改造。

    4.4 培育绿色环境,构筑“人才品牌” 

    民营医院一次创业的“人才”来源多是离退休知名临床专家,当初*他们的名气和“顾客”群,确实获益不少。

“二次创业”最终还要*人才的竞争。

我们应该清醒地认识到，真正找到适合的医院、愿意来到你的医院又忠于你的医院的医学人才、管理人才，并非很多。

所以在二次创业的过程中，引进人才固然重要，培养人才更显重要。

医学人才的培养更不同于其他专业人才，在时间上、成本上的代价都很高，于是形成人才成长的绿色环境非常必要。

一是要“慧眼识人才”，不拘一格用人才。

不能再搞按学位、科研基金等“论英雄”，按职称高低定工资，否则又会使很多人才用在考研上，用在职称上！

管理人员的任用更不能故意设置年龄门槛。

用人评价的终极指标就是“才能”！

二是要真心惜才、倾心育才。

重心考虑人才梯队的建设，营造“人才”成长的绿色生态环境，从构筑“人才品牌”的高度出发，使“人才”们放心、精心、甘心，更有信心！

    5 民营医院的品牌经营 

    5.1 发挥自身优势 

    与国有大医院相比,民营医院由于受规模、人才、医疗设备和医疗水平等不足的制约，因此,应该扬长避短,发挥自身优势,采取错位的方法,不与非营利性医院争夺主流病人，而是不断发展自己的特色专科。

应该向大专科小综合方向发展。

而不是走入“小而全”的误区。

没有特色就缺乏竞争力，民营医院应该紧密结市场需求和自身优势确定重点科室和特色专科，并以一贯之地加以扶持，最终形成优势学科群体和特色效应，在抓重点科室的同时，要不断巩固和发展，循序渐进，持续发展，这才是民营医院发展的良性之道。

    5.2 连锁经营,形成规模效应 

    在未来的几年内,民营医院面对的不仅仅是国有大医院的竞争,还要警惕国外医疗机构,这就要实现医院的规模化经营。

但是民营医院是在夹缝中产生和发展起来的,多数医院都处于初创阶段,投资规模偏小,而且分散,抗风险能力较弱, 既不能形成规模经济效应,也不能产生资源经济效应。

从长远发展考虑,民营医院应以资金为纽带,扩大投资,在可能的前提下实现规模化经营,办成有规模、有水平、有特色的医院。

连锁经营是民营医院在短时间内提高自身实力和水平的有效途径。

连锁经营在给民营医院带来管理和财务制度上的统一的同时,也提供了民营医院参与市场竞争时抗风险能力,规模和特 色将成为民营医院生存的关键因素。

    5.3 拓宽融资渠道 

    国家财力对民营医院投入的有限性, 造成民营医院贷款较难,所以拓宽融资渠道对民营医院的发展也是举足轻重的。

在中国很快将成为全球第五大医药市场的预期下，中国内地医疗市场的海外医疗机构很可能蜂拥而入。

本来就活得很累的民营医院,面临着更为严峻的生存考成验。

就是因为看准了这种形势，海内外医疗资本纷纷以连锁加盟的形式吸纳中国内地的的民营医院。

而引入外资则向民营医院提供了一条崭新的融资渠道,如山东万杰医院获得了世界银行提供的1500万美元的贷款，当然利用民间、社会资本投资医疗服务领域,对于大多数民营医院来说，显得更为实际可行。

尽力弥补医疗资源和服务能力上的欠缺。

    5.4 争取公平的竞争环境 

    就目前国内的医疗市场来说,政策上的歧视是民营医院发展的一个桎梏。

当然，这是由国家的政策导向所决定的。

医保定点的设立,虽然允许民营医院的介入，但事实上，目前全国各地把民营医院设立为医疗保险定点单位的寥寥无几。

一方面，这是国家对国有大医院长期以来形成的一种政策倾斜，另一方面，也是因为不少民营医院在医疗水平,经营规模和实力上的差距造成的。

但是,如果不能设为医保定点单位,民营医院是很难和国有的医院在一个水平上进行竞争的。

因为获得了医保定点单位资格,就意味着拥有了一个稳定的市场客源,也就意味着一定程度上的垄断。

过去我国的医院都是公立的, 形成了群众看病难、住院难、手术难。

现在,医疗卫生资源的配置不仅*政府,也要*市场,没有公平竞争的环境,没有配套政策,就难以形成竞争,难以开拓服务领域,难以提高服务质量。

归根结底,最根本的还在于中国缺乏对医疗卫生改革的既大胆又有准备的探索,一味地怕,一味地缩,说到底还是没有从根本上下决心,缺乏在研究基础上的改革方案,所以难以形成以政府为主导的市场运行机制。

    总之,外部的改革固然重要,内部的管理空白也要填补。

据了解,中华医院管理学会民营医院管理分会已经将民营医院纳入规范管理,旨在通过行业管理帮助民营医院在融资、产权、管理、品牌 等方面全方位提升,并组织对民营医院 的医疗质量测评,促进其与国有医院之 间的合作,使得民营医院在一个公平、有序的环境下竞争和发展。