加地利肥料厂五年发展战略规划书.docx
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加地利肥料厂五年发展战略规划书
2015年-2020年加地利肥料厂五年发展战略规划书
目录
一、规划总则
(一)规则编制背景
(二)规则指导思想及原则
(三)规划时限
二、公司概况
三、企业战略环境分析
(一)企业经营环境分析
(二)现有竞争对手的分析
(三)客户力量的分析
(四)供应商力量的分析
(五)企业现状分析
四、企业总体战略规划
(一)企业五年发展总目标
(二)阶段发展目标
五、战略实施
(一)人力资源战略
(二)经营管理战略
(三)品牌营销战略
(四)财务管理战略
六、战略控制
(一)事前控制
(二)事后控制
(三)随时控制
【摘要】:
企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领,指引企业发展方向,明确企业的业务领域,指导企业资源配置,指明企业的发展策略以及发展措施。
制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景,使员工对组织产生归属感和奉献精神,从而更加全身心的投入工作。
现结合行业及公司当前发展趋势,制定某某公司2010—2015年五年发展战略规划。
一、规划总则
(一)规则编制背景
山西加地利肥料厂司(下简称“加地利肥料厂”)创立于XX年XX月,成立到现在短短几年时间的市场竞争洗礼,已迅速发展成为攀枝花地区较具规模的钒钛铁精矿、钛精矿生产企业之一,业务范围涉及原矿开采、深加工、货物运输等各个方面。
经过X年的经营,公司管理已相对稳定,并逐步进入发展期,为实现公司的可持续发展,增强企业凝聚力,通过企业五年发展战略规划的设立,为企业和员工树立共同发展目标和愿景,指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。
(二)规则指导思想及原则
以《XX企业发展宪章》为指导思想,以《某某文化精粹》为指导原则,坚持以市场为导向,积极拓展目标区域市场,稳定和扩大市场占有率,形成整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”的经营格局;通过不断创新和完善,提升员工素质,增强员工和客户的满意度,在业内树立良好的口碑和品牌价值,促进企业持续、稳定、快速、健康发展。
(三)规划时限
2010—2015年五年发展规划
二、公司概况
某某公司成立于200X年X月,注册资金X万元,主要经营XXXX。
公司坚持“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念,管理上坚持以市场为导向,采用现代企业管理制度,集售前、售中、售后服务于一身的营销服务模式,配备具有高素质、经验丰富的专业技术人才,在攀枝花地区和消费者心中树立了良好的品牌形象。
公司以管理科学、布局合理、功能完善、形象统一为目标,全面贯彻“客户至上”的营销理念作为公司的服务宗旨,逐渐建立经销服务品牌,综合实力稳居同行业前列。
三、企业战略环境分析
(一)企业经营环境分析
1、产业环境:
XXXX
2、经济环境:
XXX
3、市场环境
在整合的大潮下,XXX规模会迅速增加,将出现多种经营模式:
第一类叫金融资本型的经销商集团,以金融风险控制来有效地控制信贷规模,通过发展信贷模式,获得银行利润;第二类通过引入境外资本,实施兼并重组,获得资本市场利润;第三类是自营性的方式,通过收购周边原矿开采企业,形成产业链;第四类是品牌经营型,专注于产品品牌的经营。
(二)现有竞争对手的分析
1、现有竞争对手数量及代理品牌:
分类
竞争定位
公司名称
代理品牌
竞争车型
一类竞争对手
前面
二类竞争对手
潜在
三类竞争对手
潜在
(三)客户力量的分析
目前企业消费群体成交量主要集中以老客户为主,老客户占成交量的60%,在成交客户群体中主要以XX公司占总成交量的50%,散户占总成交量的50%,目前正积极拓展XX等。
(四)供应商力量的分析
原矿供应商的基本情况……..
(五)企业现状分析
1、物质资源状况:
公司目前办公场地面积为514M2,位于XX,生产资源……..。
2、人力资源状况:
公司目前在职人员27人,其中本科4人,大专10人,中专9人;高层管理人员4人,其中大专3人;中层管理人员6人,其中大专2人,中专2人;人力资源结构中18-24岁10人,25-40岁11人,41-50岁4人,51-60岁2人。
从以上数据反映我司基本上实现了老中轻三类人员的有效结合,高层管理人员中具备了一定的知识层次和管理经验,符合企业发展需求规律;目前营销团队共8人,占公司总人数的30%,但营销团队的专业性仍较薄弱,为适应战略规划的要求,仍需进一步加强对营销人才的培养和建设、进一步提高员工的综合素质。
3、财务资源状况:
1)目前公司的净资产收益率为7.55%(净资产收益率=净利润/平均净资产×100%),说明公司净资产收益率偏低,公司自有资本获取收益的能力较弱。
2)总资产报酬率为4.53%(总资产报酬率=(息税前利润总额/平均资产总额)×100%),该指标偏低,表明公司投入产出的水平较弱,企业的全部资产的总体运营效益不高,需改进管理,提高资产利用效率和企业经营管理水平,增强盈利能力。
3)主营业务利润率为3.82%(主营业务利润率=(主营业务利润/主营业务收入净额)×100%),该指针标也偏低,说明公司产品附加值低,主营业务市场竞争力不强,发展潜力不大,获利水平低。
4)资产负债率为74.13%(资产负债率=(负债总额/资产总额)×100%),资产负债率是衡量企业债务偿还能力和财务风险的重要指标,比较保守的经验判断一般为不高于50%。
如果单纯从偿债能力角度分析,越低越好。
公司该指标偏高,表明公司财务风险较大。
5)速动比率104.55%(速动比率=(速动资产/流动负债)×100%)该指标越高,表明公司偿还流动负债的能力越强,一般保持在100%的水平比较好,表明公司既有好的债务偿还能力,又有合理的流动资产结构。
6)已获利息倍数为2.57(已获利息倍数=息税前利润总额/利息支出),该指标如大于1,则表明企业负债经营能够赚取比资金成本更高的利润;如小于1,则表明企业无力赚取大于资金成本的利润,企业债务风险很大;该指标越高,表明企业的债务偿还越有保证;相反,则表明企业没有足够资金来源偿还债务利息,企业偿债能力低下。
7)总资产周转率为0.72次(总资产周转率(次)=主营业务收入净额/平均资产总额),该指标数值越高,周转速度越快,资产利用效率越高;该比率较低,说明企业全部资产营运效率较低。
8)流动资产周转率为0.82次(流动资产周转率(次)=主营业务收入净额/平均流动资产总额),该指标越高,表明企业流动资产周转速度越快,利用越好。
在较快的周转速度下,流动资产会相对节约,其意义相当于流动资产投入的扩大,在某种程度上增强了企业的盈利能力;而周转速度慢,则需补充流动资金参加周转,形成资金浪费,降低企业盈利能力。
公司较注重员工素质的培养和开发,与外部管理顾问公司达成战略合作关系,吸收先进的管理经验,从而不断提升公司各职能部门的管理能力,为各子公司输送新鲜血液。
而我司一把手领导具有多年的行业专业背景和丰富的管理经验,亲和力较强,工作细心负责,追求细节管理,对市场有敏锐的洞察力和前瞻性,且注重对员工的培训。
四、企业总体战略规划
(一)企业五年发展总目标
在未来的五年里,计划在选定的XXX地块上,建成一座具有规模化、标准化与品牌化的“XXX大楼”。
公司将深刻践行“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念,以发展XXXX为主线,市场占有率逐年提升,为社会创造更多的经济价值,并成为攀枝花地区XXX生产、销售的龙头企业。
(二)阶段发展目标
1、2010年目标
市场占有率(%)、销售收入(万元)、资金回报率(%)、总资产增长率(%)、客户满意度(%)、员工满意度(%)
2、2011年目标
市场占有率(%)、销售收入(万元)、资金回报率(%)、总资产增长率(%)、客户满意度(%)、员工满意度(%)
3、2012年目标
市场占有率(%)、销售收入(万元)、资金回报率(%)、总资产增长率(%)、客户满意度(%)、员工满意度(%),争创A级质量信用单位。
4、2013年目标
市场占有率(%)、销售收入(万元)、资金回报率(%)、总资产增长率(%)、客户满意度(%)、员工满意度(%),争创AA级质量信用单位。
5、2014年目标
市场占有率(%)、销售收入(万元)、资金回报率(%)、总资产增长率(%)、客户满意度(%)、员工满意度(%),争创AAA级质量信用单位,争取获得四川省名牌产品称号。
五、战略实施
(一)人力资源战略
1、建立强有力的营销团队
营销人才的引进可以采取两种方式:
一是从大中专院校招聘有潜力的应届毕业生,因为应届毕业生刚出校门,其思想犹如空杯,企业灌输什么,他们就接收什么,且思维活跃,较好引导,企业通过自己培养人才,可以提高员工的忠诚度;二是从竞争对手处猎头引进专业的高级营销管理人才,同时还可以深度了解竞争对手的战略经营情况。
作为企业必须要承担一些人才成长储备的成本,才能以备企业将来发展需要。
2、做好人才梯队建设
作为民营企业,不可能象国有企业一样聘用工作量不饱和或闲置人员,目前企业人员的招聘都是按照年初人员编制计划进行,这就要求人资行政部要做好人力资源的规划,根据岗位设立AB岗,当公司内部某个岗位由于业务变动、前任提升、退休或辞退等原因出现岗位空缺时,保证有二到三名的合适人选可以接替此岗位。
通过人才梯队的建设,扩大员工的知识面,有利于让员工明确自己的发展方向,激发员工的潜力,实现人才的在职开发。
3、培养一批专业的管理人才
所谓专业就是要有一定的理论支撑为前提,看问题能够站在企业或行业的角度来分析,具有一定的战略高度。
目前公司的专业管理人才包括营销类管理人才、人力资源类管理人才、财务类管理人才、业务类管理人才。
作为管理层要不断给自己充电,拓宽知识面,才能更好的指导下属的工作开展,适应企业和市场需求;作为企业要积极鼓动管理层多参加培训班、研讨会、进修等,为员工成长创造良好的企业环境,从而不断提升管理层的综合素质,造就复合型人才。
4、让老员工在企业内部合理的岗位流动
目前公司员工中工龄1年的有4人,占员工总数的15%;2年的有4人,占员工总数的15%;3年以上的有12人,占员工总数的44%,此数据表明公司团队人员相对较稳定。
每个企业都有初创期、成长期、成熟期和衰退期,而员工在一个企业中也同样存在成长期、成熟期和衰退期。
美国学者卡兹通过卡兹曲线,证明了一个企业人员流动的必要性,在一起工作的人员,信息沟通水平最佳年龄区为1.5年至5年,超过5年,就会出现沟通减少、反应迟钝等问题,如果不改变其工作环境和工作内容,其创造力将在低水平上徘徊不前,如一个员工在原有的工作岗位上长期得不到提升,势必造成工作热情降低,这时候,调换其工作岗位,让其在新的岗位上迎接新的挑战,对员工也会起到很大激励作用。
5、不断提升员工的满意度
企业要想提高客户的满意度,首先要提高员工的满意度,员工的满意度提高了,所反映出来的工作行为必然导致客户满意度的提高。
客户满意度的高低,不仅是影响企业业绩的重要因素,也是是影响人才是否流动的重要因素。
影响员工满意度的主要因素有个人因素、领导水平、工作特性、工作条件、福利待遇、工作报酬和同事关系等,因此企业要不断提升员工的满意度,才能稳定员工队伍,留住企业优秀的企业人才。
(二)经营管理战略
1、以市场为导向
让所有人员更加接近顾客、贴近市场,为客户提供优于竞争对手的服务,打造企业的核心竞争力。
如公司提供的产品或服务不能满足其需要,客户就会转向别处,这就要求我们要聚焦顾客户的需求、关注顾客需求,提出有创新的解决办法来满足客户需求。
由于不同的客户需求不同,因此我们要对目标市场要进行细分,通过对市场的细分结合企业产品或服务的特点有针对性的出击,在满足顾客需求的同时可以获取相对更高的利润。
2、不断提升服务的标准化
实实在在,切实地从售前、售中到售后为客户提供优质的服务,尤其是及时处理客户投诉及售后服务问题。
各部门要制订出自己的服务承诺,使每位员工在各自的岗位上担负起应尽的职责,从而提高客户服务的标准化程度。
定期进行客户满意度调查,至少每年一次,对客户满意度、客户流失率、客户向心力、客户离心力等问题进行调查,以掌握客户需求的变化和企业为客户创造价值的能力;知道消费者对现有产品的满意之处和不满意之处,知道潜在消费者没有加入消费的顾虑和问题并迅速改进。
3、构建学习型组织
市场经济瞬息万变,面对强大的竞争对手,企业原有的知识、经验已远远无法应付不断变化的新情况、新任务,唯有不断的学习、学习、再学习,以补充自己的知识,提高企业的水平和能力,保持自身的核心竞争力,才能在知识竞争中立于不败之地。
首先要撑握的是学习型组织的五项修炼即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
其次,要构建学习型组织必须制订科学的学习制度,营造良好的文化氛围,企业可以通过每月的学习会,引导员工积极主动去学习。
科学的学习制度是推动组织学习的强心剂,没有科学健全的学习管理制度,员工的学习就可能时紧时松,产生很大的盲目性,甚至会导致企业投入多而效益少的问题。
(三)品牌营销战略
企业要及时掌握竞争对手及相同企业的优势、劣势。
还应配备一定的营销手段,将各种营销手段灵活运用,积极开展推广活动。
一是客户的满意度,要求提供的产品和服务超过客户的预期;二是客户的忠诚度,比如过硬的产品质量、周到的售后服务等等。
只有通过给客户留下深刻印象的企业行为,才有可能把自己的产品通过客户进行传播。
(四)财务管理战略
财务人员要从战略高度开展财务管理工作,进行财务分析,使财务分析成为企业战略决策重要的依据,争取以最少的投入获取最大的产出,努力使财务风险降低到最低水平,绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。
六、战略控制
战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中,适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况,评价实施企业战略后的企业绩效,并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较,发现战略差距,分析产生偏差的原因,纠正偏差,使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。
从控制时间来看,企业的战略控制可以分为以下三类:
(一)事前控制。
实施前一个月,企业领导人要进行全体动员,表态实施战略的决心,各部门结合企业五年总体规划目标和要求,制订各部门详细实施计划,该计划要得到企业领导人的批准后方能执行,所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。
(二)事后控制。
将战略活动的结果与控制标准相比较,即在战略计划实施之后,将实施结果与原计划标准相比较,由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报,由领导人决定是否有必要采取纠正措施。
(三)随时控制。
即过程控制,企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程,随时采取控制措施,纠正实施中产生的偏差,引导企业沿着战略的方向进行经营。
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