人力资源管理系统培训绩效考核管理制度课程.docx
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人力资源管理系统培训绩效考核管理制度课程
人力资源系统培训咨询精英班
——人力资源从业者系统全面提升课程
您的企业是否正在被这些问题所困扰：
●为什么优秀企业人力资源工作"人人干"，而平庸企业人力资源工作总是"一人干"，到底“选、用、育、留”是谁的事?
●为什么企业的招聘总是无依据，拍脑袋，凭经验；想招的人招不到，招到的人留不住，留住的人不想干，想干的人干不好？
●为什么企业总是缺乏明确的岗位责任与职能分工，总是依靠领导的感觉用人而不是靠业绩用人？
为什么员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位、业务岗位无前途？
●为什么企业有了绩效考核办法，但员工对工作的热情和对企业忠诚度总是达不到预期？
●为什么一方面企业在倡导建立学习型组织，而另一方面员工却学习积极性不高，觉的培训没有多大意义，不愿意参加?
●为什么您学了那么多人力资源方面的课程，企业相关问题依然存在？
难道他们的理论不强，系统不先进？
到底什么样的学习才能够真正落地呢？
【课程背景】
微利时代，无论哪个行业都会面临着竞争，企业的竞争即是人才的竞争。
企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的人才队伍。
人力资源经理、主管是现代企业中最重要、最有价值的管理职位之一，企业总裁（CEO）的战略伙伴、核心决策层的重要成员。
作为一名人力资源经理、主管，必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
目前我国企业的内外部环境正在发生急遽变化，严峻的形势要求企业更快地做出反应以适应环境的变化，而企业在组织和人力资源管理策略上实施管理创新则在其中承担着关键的作用。
外部环境的压力要求人力资源管理与经营策略必须相协调，这对人力资源管理者提出了更新的和更高的挑战和要求。
人力资源经理、主管担负着组织人力资本增值和组织人力资源战略实现的使命，因此必须不断学习与创新，超越自我，在完成组织使命的同时实现个人人生价值。
企业学习经历了成功学、管理学、国学、养生学等课程后，您的企业的问题是否依然存在？
到底解药在哪里？
秉承“知行合一”哲学，一直探索咨询式培训之路，让培训插上咨询的翅膀，才能飞得更高；让咨询通过培训导入，才会落地生根。
####人力资源专家导师团经过两年多的探索研究，终于推出《人力资源系统培训咨询班》，四天三晚，带着问题来，现场解决问题，回到企业就能改变，老师长期咨询辅导，让您终身受益。
【课程首创】
1、全面、系统，六大板块四天三晚集中学习；
2、落地性强，白天培训，晚上咨询；
3、以解决问题为目的，分组学习，现场解决，回去就能改变；
4、一次学习，终身服务，老师和专家团为您及您的企业长期服务；
5、统一人资部门思想与行动；
6、帮助企业打造职业化人资团队。
【课程介绍】
《人力资源系统培训咨询班》从人力资源管理的高度俯瞰组织内人力资源管理现状，借助于讲授、案例分析、录像分享、角色扮演等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力资源规划、招聘面试、培训与发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。
本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向，旨在帮助人力资源经理、主管在快速变化的环境中掌握工作分析、绩效管理的方法和工具，明确组织设计与组织结构调整的原则和方法，平衡领导特质结构和能力结构的内在矛盾，深入了解高效率工作团队的组成及其影响因素，培养人力资源经理、主管的全局观以及管理决策的能力。
【课程目标】
1.全面掌握人力资源管理在不同阶段的战略管理特点；
2.全面掌握各种工作分析、职位设计、职位评估和薪酬福利系的原理、方法和技能；
3.全面掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案；
4.全面掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平；
5.全面掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平；
6.通过有效的工作设计提高员工的工作满意度，减少员工流失率；
7.通过建立有效的组织和进行有效的授权提升组织效率的工作绩效；
8.能为公司甄选匹配职位要求和员工；
9.通过有效的入职培训和职业发展管理及如何有效激励留住公司需要的员工；
10.通过有效的目标管理激励员工，完成公司的年度目标；
11.提升组织绩效和员工绩效；
12.提高人力资源管理人员劳动关系管理能力。
【课程流程】
时间安排
主讲板块
备注
第一天
上午9:
00-12:
00
人力资源管理基本技能训练
1、课程板块时间进度根据实际授课会稍有变动；
2、课前每家企业带着问题来，授课现场和晚上面对面咨询；
3、课程有严格的培训制度，望学员提前安排好时间
下午14:
00-17:
00
组织设计及人力资源规划
工作分析与岗位评估
晚上18:
30-20:
30
互动咨询
第二天
上午9:
00-12:
00
招聘管理与人才甄选
下午14:
00-17:
00
培训体系与人才培训
晚上18:
30-20:
30
互动咨询
第三天
上午9:
00-12:
00
目标管理与绩效考核
下午14:
00-17:
00
晚上18:
30-20:
30
互动咨询
第四天
上午9:
00-12:
00
激励性薪酬模式设计
下午14:
00-17:
00
如何留住企业核心人才
员工劳务关系管理
【课程大纲】
第一单元人力资源管理基本技能训练
1、透过三国，来看人力资源管理
2、企业不同发展阶段对管理要素的要求不同
3、什么是战略性人力资源管理
4、现代人力资源管理体系
5、21世纪人力资源管理十大管理发展趋势
6、人力资源管理的演变过程
7、人事管理－系统框架
8、人事管理阶段的特点
9、人力资源管理－系统框架
10、人力资源管理阶段的特点
11、人本管理－系统框架
12、人本管理阶段的特点
13、人力资源管理的角色分工
14、人力资源管理到底是谁的事情
15、案例:
到底谁该负责
16、人力资源管理的新旧三样
17、人力资源管理的关键：
人岗匹配
18、心理学在人力资源管理中的应用
v人性论
v马斯洛需求理论
vERG成长理论
v双因子理论
v公平理论
v期望理论
v强化理论
19、案例：
玛丽的困惑如何解决
20、工具：
人力资源管理分工表
第二单元组织设计与人力资源规划
1、引子：
张明如何进行管理
2、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化
3、组织的三要素
4、组织设计的原则
v任务目标原则
v精干高效原则
v分工协作原则
v责权利结合原则
v指挥统一原则
5、演练：
组织设计原则案例分析
6、管理幅度和层次
7、案例：
娃哈哈集团组织设计
8、组织设计的内容
9、常见组织形式
v直线型
v直线职能型
v矩阵型
v事业部型
10、案例分析：
组织架构设计
11、确定部门职责的原则
12、职位分类的原则
13、职位定编的原则
14、人力资源规划与经营业绩关系
15、企业规划与人力资源规划
16、人力资源规划的目的
17、人力资源盘点：
量和质
18、人力资源盘点的方法
19、人力资源规划流程
20、人力资源管理工具应用
第三单元：
工作分析与岗位评估
1.案例：
加利福尼亚大学的猴子实验
2.职位分析概要
3.职位分析内容
4.职位分析在人力资源管理中的角色
5.职位分析的包含的信息
6.职位分析的方法
v观察法
v工作日志法
v面谈法
v关键事件法
v调查问卷法
7.职位分析的程序
8.职位说明书的主要组成
9.职位说明书编写的要点
10.编写职位说明书注意事项
11.演练：
编写职位说明书
12.岗位价值评估与薪酬设计关系
13.岗位价值评估的原则
14.岗位价值评估的方法
15.岗位价值评估注意事项
16.岗位价值评估方法
17.评估数据的处理技巧
18.岗位序列的设计
19.案例：
某公司岗位序列
20.工具：
v《职位分析调查表》
v《职位分析访谈表》
v《岗位说明书范例》
v《美世岗位价值评估工具》
v《因素比较评估工具》
v《岗位价值评估表》
v《评估分数转换表》
21.实战分享：
某企业岗位评价流程的咨询案例
第四单元：
招聘管理与人才甄选
1.选对人才能做对事
v招聘重要还是培养人重要
v著名企业的招聘观
v作出高质量的人事决策至关重要但难度很大
v选人的难度来源于哪里
2.影响选人成功的因素分析
3.影响招聘质量和效果的关键因素分析
v招聘人员专业性
v考核纬度
v考核技术（工具与方法）
4.到底什么是招聘
5.招聘成功的关键所在
6.招聘需求确定
7.人力损耗分析是规划的方向
8.演练：
人力损耗分析
9.招聘各环节人数规划——金字塔
10.有效招聘流程
11.招聘过程中的职责划分
12.招聘策略准备
v人员策略
v地点策略
v时间策略
13.招聘来源的分析
v内部招聘优缺点及注意事项
v外部招聘优缺点及注意事项
14.各种招聘渠道分析与选择
15.人才招聘的方法论：
人岗匹配
16.提出职位需求计划
17.任职资格的确立
18.案例讨论：
该选谁？
19.什么是素质？
v素质洋葱模型
v素质的由来与内涵
v素质构成要素的特点
v素质如何有效驱动绩效的实现
v素质的分类
20.案例讨论：
医生A和医生B的故事
21.案例：
海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型
22.案例：
某移动公司应届生招聘所用素质模型
23.素质模型招聘模版：
高级销售经理
24.素质模型的构建
v建模流程
v素质模型构建的操作实务
25.演练：
建立招聘专员的素质模型
26.能力素质模型在招聘选拔中的应用
27.简历筛选
28.拿到一份简历应该看什么
29.简历审查的重点
30.从简历中判断应聘者的12个方法
31.古人识人术
v太公六韬
v诸葛亮七观
v李悝的五视
v曾国藩的阅人术
32.面试的步骤
33.案例讨论：
面试前的准备
34.面试前的有效准备
v面试方法
v结构化面试
v非结构化面试
v行为描述法
v全面结构化面试
35.如何设计面试
v《面试评价表》
36.如何选择面试问题
37.结构化面试优缺点
38.行为描述面试
v问的技巧
v听的技巧：
面试访谈STAR原则
39.关键行为事件面试
v行为描述面试要点
v行为描述面试中面试者的角色错位
v行为描述问题举例
v行为面谈提纲范例
v行为描述面试的步骤
v行为事件访问技巧
40.特殊人员的面试示例
41.戳穿应聘者的谎言9招数
42.面试中应该把哪些信息传递给候选人
43.面试常见错误
44.人才的测评常用方法
v笔试法
v投射法（问卷法）:
举例1-自我认知测试题
v动机测评法
v投射法（选择法）：
举例2-美国著名心理学家巴赫测试
v投射法（排序法）：
举例3—爱之舟
v投射法（不完整句子法）：
举例一个特殊际遇的女子
v投射法（绘图法）
v情景模拟法
v声东击西法
45.背景调查的适用范围
46.背景调查的注意事项
47.工具：
v《招聘记录表》
v《素质模型词典》
v《面试评价表》
v《面试问题提纲》
v《面试测评工具》
第五单元：
培训体系与人才培养
1.员工能力不足，扣钱还是培训？
2.培训与企业成长的关系
3.培训的效益/意义
4.培训到底是谁的事情？
5.培训发展的三个阶段
v离散阶段
v聚合阶段
v聚焦阶段
6.案例：
华为培训发展历程
7.培训体系成熟度模型
8.培训职责划分
v企业决策层
v培训部门
v部门主管
v学员
9.培训管理的“一个中心两个基本点”
v以学员为中心
v以分析培训需求，确定培训目标
v培训效果评估
10.培训与教育、演讲、发展和娱乐区别
11.培训体系的“高速公路理论”
12.案例：
中国电信企业学习信息化系统建设
13.培训各阶段目标
14.培训系统的“三个有利于”
15.培训的两大策略
16.培训主管的四大误区
17.课程体系如何建立？
18.案例：
五菱集团培训课程体系
19.案例：
富士康的培训课程体系
20.培训需求与需求分析
21.培训需求特点
22.培训需求分析参与对象
23.培训需求分析系统
24.培训需求分析流程
25.培训需求分析三大层面
v组织层面需求分析
v职务层面需求分析
v个人层面需求分析
26.各级主管在培训需求评估中的关注重点
27.三个层面需求分析局限性
28.培训需求的对象分析
29.传统需求分析方法的比较
30.新型培训需求方法
31.培训需求的分类
v静态需求
v动态需求
32.菜单式培训需求从
33.静态和动态培训需求理论意义
34.量化培训管理方法
35.基于课程资源的需求调查
36.培训管理关键业务指标
37.培训需求报告的撰写
38.案例：
某公司培训需求分析报告
39.四级培训评估考核介绍
40.培训评估考核体系的流程管理
41.全新四级培训评估体系
42.培训评估数据收集方法
43.培训效果评估的着眼点
44.培训评估考核的实施
45.培训效果转化低原因分析
46.提高培训效果转化的20字方针
47.培训效果转化方法
48.培训效果转化流程
49.学分制在效果转化中的应用
50.案例：
海南航空培训效果转化方案
51.培训制度的分类
52.培训计划指导思想
53.培训计划三种类型
v形象工程
v政治运动
v系统建设
54.培训计划成功的五要素
55.年度培训计划结构与编制要点
56.年度培训计划参考格式
57.年度培训计划制定过程与技巧
58.案例：
某公司年度培训计划
59.员工职业生涯规划与成长通道
60.案例分析：
某公司的员工职业生涯规划
61.企业接班人计划
62.案例分析：
世界500强企业对人才梯队建设的重视
63.企业人才培养的三种常见形式
64.人才培养的其他有效方式
65.案例分析：
这样培养合适吗？
66.企业大学与企业培训区别
67.企业大学定位模式
68.企业大学运营体系
69.案例：
世界知名企业大学
70.如何构建企业大学
71.工具：
v《企业培训成熟模型》
v《企业培训成熟度评估表》
v《培训绩效矩阵》
v《培训课程体系表》
v《培训矩阵表》
v《培训需求分析报告》
v《培训效果评估表》
v《培训学员意见反馈表》
v《某公司年度培训计划模板》
v《某公司培训管理制度参考》
第六单元：
目标管理与绩效考核
1.案例：
真是绩效主义毁掉了索尼吗？
2.企业推行绩效管理的失败原因
3.案例：
这个车队如何管理
4.绩效考核的三笑（老板、干部、员工）
5.绩效考核的实质
6.案例：
公牛队如何考核罗德曼
7.量化技术是成功推行的先决条件
8.绩效考核与绩效管理的区别
9.全面绩效考核的内容：
vKPI（关键绩效指标）
vGS（关键任务指标）
vKCI（关键努力素质指标）
10.千斤重担人人挑——目标分解的重要性
11.目标与目的和标准的区别
12.目标分类：
KPI和GS
13.企业三层级KPI指标体系
14.企业级KPI指标构建
v彼得·德鲁克战略业务重点法
vBSC（平衡计分卡）法
v演练：
提炼学员企业的企业级KPI
15.6.KPI分解：
企业级KPI-部门KPI-岗位KPI
v指标矩阵分解法
v价值树分解法
16.职能岗位KPI分析――职责分析法
17.如何设计KPI考核表
18.如何确定KPI的权重
19.如何设计KPI的评分标准
20.如何确定并分解KPI的目标值
v历史趋势法
v资源变动法
v行业标杆法
v申报平衡法
v竞标法
21.GS量化指标的设计
v如何理解GS
v哪些岗位要实施GS考核
vGS设计的关键技巧
vGS考核表的设计
22.KCI（关键能力素质指标）
v为什么要进行KCI考核
v哪些岗位要进行KCI考核
23.KCI考核的进行方式－360度考核
24.演练：
设计绩效考核表
25.考核指标如何定义
26.考核指标定义应避免的错误
27.何为绩效数据中的财务数据与管理数据
28.财务数据收集的途径与难点
29.管理数据收集的途径与难点
30.数据收集需要明确哪8个方面
31.如何构建公司绩效数据收集统计体系
32.绩效数据收集的流程与关键点
33.帮下属拟定绩效计划
34.绩效策略分析的3个步骤
35..绩效策略分析的4种方法
36.员工绩效辅导的内涵
37.员工绩效辅导的3种形式
38.辅导员工OJT的障碍因素
39.演练：
员工绩效辅导
40.绩效是“管”出来的；
41.绩效过程控制的两种形式
42.如何通过“日清表”让员工自我控制；
43.绩效进度看板”的过程管理
44.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制
45.员工绩效过程检查的9种方法
46.绩效等级与激励方案
47.个人考核如何与公司、部门挂钩
48.员工考核为什么需要二次校正
49.绩效系数的确定
50.绩效结果处理
v强制分布
v差额分布
51.员工考核硬性排名的技巧
52.考核结果如何与薪酬挂钩
53.绩效面谈的现状
54.绩效面谈的目的
55.绩效面谈的基本要求
56.绩效面谈的步骤
57.案例：
一次失败的绩效面谈
58.正面绩效结果反馈的模式
59.负面绩效结果反馈的模式：
BEST模式
60.如何制定下一步的绩效改善计划
61.演练：
绩效面谈
62.工具：
v《绩效考核表》
v《绩效数据8明确表》
v《绩效矩阵图》
v《德鲁克战略业务指标体系》
v《GS指标四维成像模型》
v《KPI年度规划表》
v《绩效进度看板》
v《二次校正法模板》
v《绩效面谈表模板》
第七部分：
激励性薪酬模式设计
1.案例：
薪酬之痛
2.薪酬在人力资源管理中的作用
3.薪酬不等同于报酬
4.薪酬设计的基础理论
5.案例讨论：
薪酬还是心愁
6.薪酬管理的原则
7.薪酬管理的目的
8.薪酬构成与功能
9.3P薪酬管理模式
10.薪酬管理发展的新趋势
11.案例讨论：
高薪为何没有高效
12.企业薪酬存在的主要问题
v无规范的薪酬制度
v有薪酬制度，但僵化
v激励不足
v与贡献无关
v职位无差异
13.案例：
“罗德曼”薪酬设计
14.拟定薪酬策略
15.案例：
IBM与微软的薪酬设计
16.讨论：
薪酬该向哪部分人倾斜
17.案例：
奇克菲力薪酬设计
18.企业发展阶段的薪酬策略
19.薪酬模式选择
20.薪酬分配体系设计思维思路
21.薪酬调查的作用
22.薪酬调查的内容
23.薪酬市场调查的工作程序（外部调查、内部调查）
24.薪酬认可度调查工作程序
25.岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系
26.薪酬调查方法
27.讨论：
某公司薪酬调查出现的问题
28.宽带薪酬与传统薪酬的差异
29.宽带薪酬设计的要点
30.对“红圈”如何进行处理
31.对“绿圈”如何进行处理
32.案例：
商鞅薪酬改革
33.宽带级差的设计规则
34.宽带带宽的设计规则
35.宽带重叠度设计规则
36.如何把人对应到薪级表
37.案例：
某公司宽带薪酬标准
38.演练：
设计宽带薪酬
39.薪酬制度结构
40.岗位薪酬结构
41.不同职类薪酬结构设计技巧
v中高层管理类员工薪酬结构设计
v销售类员工薪酬结构设计
v研发类员工薪酬结构设计
v生产类员工薪酬结构设计
v职能类员工薪酬结构设计
42.实战案例：
中高层主管“超额利润分享计划”
43.薪酬核算与支付
44.新聘员工与离职员工薪酬计算
45.薪酬谈判技巧
46.薪酬调整的时机
47.薪酬调整的类别
48.薪酬调整沟通
49.薪酬支付的艺术
50.薪酬调整的流程
51.案例：
某公司薪酬制度
52.案例：
年终奖为何发出了矛盾
53.年终奖发的是一种智慧
54.年终奖发放的原则
55.年终奖发放的几种模式
v年底双薪
v绩效考核
v隐形红包
56.年终奖发放时间策略
57.年终发放的形式
58.年终奖纳税筹划
59.年终奖发放法律风险防范
60.年终奖分配的七大策略原则
61.封闭式年终奖发放策略
62.开放式年终奖发放策略
63.演练：
奖金分配
64.福利设计的基本原则
65.福利设计的技巧
66.工具：
v《薪酬认可度调查表》
v《薪酬调查分析报告》
v《薪级表》
v《多家企业薪酬管理制度参考资料》
v《多家企业销售人员薪酬制度参考资料》
v《员工薪酬调整申请表》
v《员工年度（月度）调薪汇总建议表》
v《员工调薪通知书》
v《个人税率和速算折扣表》
v《年终奖的无效区间与低效区间表》
v《年终奖核算表》
第八部分：
如何留住企业核心人才
1.企业核心人才流失原因分析
2.盖洛普公司的S曲线
3.盖洛普公司Q12测评法
4.留住人才的三个关键
v吸收合适的人选
v让人有所值
v最大努力地满足员工
5.案例：
段永平怒创“步步高”
6.留人铁三角
v待遇留人
v感情留人
v事业留人
7.案例：
雷尼尔效应
8.案例：
人在曹营心在汉
9.通过有效授权，丰富工作内涵
10.核心人才的柔性管理技巧
v人际管理风格测试
v四种不同人才管理技巧
11.带人如带兵，带兵如带“心”
12.如何管理部门的超级明星员工
13.当团队面对“刺头”员工
14.给离职员工系上“黄丝带”
第九部分：
员工劳动关系管理
1.劳动关概论
v案例《Andy——有理，说不清》
v劳动关系的释义与特征
v劳动关系三要素
v劳动关系与事实劳动关系
2.劳动合同管理
v引例：
——《人力资源经理桑大鹏的头痛事》
v劳动合同含义、特点
v劳动合同的内容
v劳动合同的订立
v劳动合同订立的原则
v劳动合同订立的程序
v无效劳动合同的确认与处理
v小思考——《什么情况可以撤销合同》
v劳动合同的变更
v劳动合同的解除
3.集体合同管理
v引例：
——《
升级会员 