大型企业海外项目从开发到建设全过程管理办法.docx
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大型企业海外项目从开发到建设全过程管理办法
公司海外项目管理办法
第一部分总则
第一条为建立规范化、专业化、系统化、科学化的项目管理体系，加强项目的过程监督和管控，有效规避海外项目风险，进一步提升海外项目管理水平，实现项目目标，保证公司经营工作健康发展，树立公司良好的品牌形象，巩固并进一步拓展国际市场，特制订本办法。
第二条本办法适用于公司经营工作所涉及的所有海外项目。
第二部分项目管理流程及职责分工
第三条海外项目管理流程及各职能部门职责划分：
本着“统一规划、团结合作”的原则，由新能源市场部、法律部、企业管理部，供应链管理部、总经理办公室、财务部、融资部、工程监察部、招标管理部、审计监察部、物流公司和各事业部海外市场开发部门共同负责。
1、海外项目开发部门负责海外项目的前期开发、商务管理、项目投标、项目中标后的项目前期启动，组织公司各机关部室成立合同谈判小组并组织合同谈判小组负责对合同中条款进行评审，并出具风险防控或解决方案，最终在项目实施风险可控的情况下，促成合同签订。
2、合同签订后，海外项目开发部门根据合同约定的工期制定出项目各项工作完成的时间节点，由项目部输出项目实施进度表。
项目开工后负责办理各项保险，信用证的开立，项目回款等工作。
3、招标管理部负责与招标代理机构对接、作为招标的组织部门，负责对符合招标条件的物资与服务进行招标、负责对采购部门的执行情况进行监督与检查、在海外项目招标中负责协助采购部门进行竞争性谈判的组织与推进。
4、项目承建单位负责根据项目的范围、内容、要求和资源、国别状况等情况申请对分部工程、单位工程、专业工程或者工程劳务等工作进行分包。
5、供应链管理部负责国内及国外设备的采购，供应商的选择，确定采购方式，合同管理，项目物资验收结算等工作。
6、物流公司负责承运商开发，运输方案制定、运输协议签订、运输计划制定、物资技术方案审批、物资包装的审核制作、物资出厂检测、物资装卸、物资集港运输、订舱、装箱配载、单据制作、报关、海关查验、物资运输保险、国际海陆空运输、信用证交单、清关、目的地卸货掏箱，直至项目部验收货物无误、货损赔付完毕、完成出口退税、结清运输费用为止的整个物资国际物流运输过程。
7、融资部负责海外项目贸易融资模式、信贷模式的选择，外汇管理及风险防控、开户、保险及银行对接等工作。
8、财务部负责财务人员配备，资金预算管理，海外项目资金收付，税务筹划，税务代理机构选择，出口退税，项目成本核算等工作。
9、法律部负责参与项目合同签订、评审，当地律所选择，诉讼，索赔及项目全过程法律风险控制等工作。
10、总经理办公室负责监督项目现场印章的刻制、使用、保管，加盖印章、公章、法人章的使用审批流程执行，授权管理，项目文件档案管理等工作。
11、工程监察部负责监督协调项目各项手续，现场施工、进度、安全质量管理，项目结算，项目部工作的结束，项目部的撤回及撤销，项目竣工验收和移交等工作。
12、审计部负责监督海外项目过程中的成本管控、内控风险防控等工作。
13、企业管理部负责项目成本控制分析及考核，对照各职能部门项目管理职责对其进行评价，发现问题下发整改通知单并督促整改。
第一章项目投标或可行性评估
（一）项目信息的获取
第四条各海外经营单位需设置专人对项目信息进行管理，按照公司要求进行项目信息等级分类，并委派专人负责同一类项目的客户跟踪。
（二）立项原则
第五条各海外经营单位开发国际市场，应组织进行全面的国别研究、风险分析，评估项目所在国家或地区的政治、经济、社会等宏观环境，分析法律法规、宗教信仰、文化风俗、社会治安、信用环境、社会依托条件、当地人脉关系等因素，论证进入该市场的可行性，制定有针对性的营销策略。
第六条各海外经营单位应优先选择跨国能源公司或国家能源公司，以及实力强、资信好、已建立良好合作关系的项目业主。
第七条各海外经营单位选择项目应符合公司主营业务发展方向并拥有相关核心技术、经营管理人才及执行项目所需的其他条件。
原则上不得承揽低附加值、高风险的项目。
（三）立项流程
第八条公司要求自主开发类项目需在公司发展策划部进行立项申请。
第九条立项程序包括立项申请、评议审查、批准立项三个主要环节。
1．立项申请：
由预立项单位或部门提出立项报告或可行性报告报主管部门发策部。
2．评议审查：
接到立项报告或可行性报告后，项目归属部门组织人员对报告内容进行核实，并对其立项预测效果进行论证报批。
3．批准立项：
公司领导或董事会根据评议审查结果确定是否立项，并给予书面通知，对不同意立项的，应说明理由。
（四）投标
第一十条各海外经营单位须按照《股份有限公司投标管理办法》的要求，认真做好客户资料分析、项目策划方案、投标文件评审后，严格执行公司投标项目三级备案制度，在公司市场管理部进行项目投标授权备案。
第一十一条各海外经营单位须通过自身对项目信息的判断，将获取的项目信息报公司审批，沟通是否能够按照要求提供产品和服务。
在得到事业部分管领导审批通过后，方可购买招标文件，并将招标文件的全部内容转发给技术部或预算管理部。
收到公司预算管理部门的书面报价后（报价单位按照标书要求），海外公司方能对外投标。
第一十二条各海外经营单位确定参与投标后，应组织技术、预算、法律等部门深入研究招标文件，清楚合同类型、工作范围、技术规范、业主提供条件、安全、质量、性能指标等技术要求，以及资金来源、价格构成、汇率、结算、保函、保险、税负、清关责任、劳务签证、法律适用等商务条件，并测算投标报价，编制投标文件。
第一十三条在投标方式上，各海外经营单位有权根据实际情况选择投标方式，既可以采用以海外公司的名义投标，也可以选择采用代理相关单位投标。
若选择以海外公司名义投标，海外公司有权根据实际情况进行价格调整；若选择以代理相关单位投标方式，海外公司应提前与相关单位明确代理费用，以便相关单位调整对外报价。
第一十四条各海外经营单位在投标前，应对工程项目进行全面的风险评估。
项目所属部门应牵头组织技术部门、预算部门、法律部、财务部、市场管理部、企业管理部及各海外经营单位市场负责人于投标前召开重大项目风险联评会，联评通过后方可进行投标工作。
第一十五条如发生多个经营单位参与同一项目跟踪现象，公司将以各海外经营单位在公司市场管理部备案的先后顺序、备案文件质量、客户对接深度及中标几率大小等情况作为评判依据，由公司领导做出项目投标权归属最终裁决。
（五）中标
第一十六条若以海外公司名义投标并获得的项目，在海外公司与业主方（或合同采购方）签订销售合同后的15个工作日内，完成与公司相关单位的合同签订工作；
第一十七条若以代理方式投标获得项目，海外公司需协助相关单位完成合同签订、产品发运、现场安装和售后服务工作。
（六）售后服务及客户回访
第一十八条各海外经营单位全权负责所有以海外公司名义销售给客户的产品的售后服务，并有义务协助公司相关单位在本地区安装运行产品的售后服务。
第二章项目启动
第一十九条项目立项申请通过国际部（区域总监、市场部、技术部、工程部、技术总工、分管领导）审批同意后，国际部根据业主项目要求，制定出资格预审文件、标书、保函等各项文件的输出时间表，同时对各项工作指定责任部门及第一责任人，输出组织架构图、相应授权及考核激励机制。
以上，国际部报公司相关部门复核、公司领导审批同意后下发。
第二十条项目中标后，国际部组织公司各机关部室成立合同谈判小组，明确各部门分工及相应责任人，进而输出合同谈判小组组织架构图、相应授权及激励机制，国际部报公司相关部门复核、公司领导审批同意后下发。
合同谈判小组负责对合同中的工期及各项资料或物资提交的时间节点、保险、运输、罚则、保函、税务、付款条件等条款进行评审，并出具风险防控或解决方案，最终在项目实施风险可控的情况下，促成合同签订。
第三章项目实施策划
第二十一条合同签订后，海外项目开发部门根据合同约定的工期制定出项目（电站设计、保函开立、物资招标、物资采购、物流运输、工程实施等）各项工作完成的时间节点，由项目部输出项目实施进度表，同时对各项工作指定责任部门及第一责任人，输出组织架构图、相应授权及激励机制。
以上，海外项目开发部门报公司工程监察部复核、公司领导审批同意后下发。
一、分包方案
第二十二条为规范公司国际建设工程分包的管理，加强工程过程管控，防范与控制工程建设履约风险，维护公司权益，根据公司实际情况制定海外项目分包管理办法。
第二十三条工程项目部可根据项目的范围、内容、要求和资源状况等情况申请对分部工程、单位工程、专业工程或者工程劳务等工作进行分包。
第二十四条分包的方式分为招标方式和当地选择劳务供应商方式。
第二十五条第二十四条工程管理部门做好各项目分包工程招标的前期准备工作，具体内容包括：
1.按商务合同约定和项目计划要求，制定分包招标计划，招标定标的时间表和最后期限、落实需要的资源配置；
2.将相关文件、招标申请提交单位领导审批；
3.确定招标方式；提供招标文件编制所需的基本商务和技术资料，并及时向招标管理部门提交；
4.参与评标和定标工作。
第二十六条拟分包的工程应符合以下要求：
工程项目部可根据商务合同约定和需要，申请订立设计、采购、施工、试运行服务或其他咨询服务分包合同，但不得将整个工程转包。
相关合同及事项的申报应当履行公司及各单位相关的招标定标流程，合同文本应履行公司及各单位相关的评审审批手续。
第二十七条分包合同的内容确定及其执行和管理：
1．分包合同应当与主合同关于工期、质量、标准的要求保持一致，对验收付款、质保、违约等关键条款的约定，应当保证与主合同保持衔接，保证相关风险能够得到有效的追诉。
保障总包合同风险转嫁至分包合同中，也可通过保函等形式约束分包方。
2．工程项目部及合同管理员，应按商务合同的约定，将需要订立的分包合同纳入工程总包合同的管理范围，并要求分包合同管理与总包合同管理保持协调一致。
第二十八条分包工程项目的监督：
工程项目部应当结合主合同的执行情况对分包合同进行动态监控，及时掌握相关物资设备或工程服务的进展情况。
第二十九条分包工程合同的生效要件：
对工程进行分包的，应当保证总承包合同生效后，分包合同才生效。
第三十条分包合同的内容要求：
分包合同经办人员应根据项目具体情况，制定与总包合同保持一致的分包合同方案。
其中应包括：
1．责任到人，逐项确定分包合同的责任人员；
2．应当逐项分析主合同关于工程分包项目的具体指标和要求，并在招标前提交招标管理部门；
3.由专职人员拟定分包合同文本，并提交公司合同评审流程；
对分包合同项下的货物或施工进行监督或监造；
4.主合同发生变更或终止的，即使通知分包商暂停合同的履行，减少损失的进一步扩大；
5.分包合同发生争议的，及时召集财务、审计、法律等部门开展联合评议；
6.留存、归档分包合同相关的所有文件资料，要保证相关事项资料的文本化；
7.做好分包收尾工作。
第三十一条工程项目部应明确各类分包合同管理的职责。
各类分包的主要职责如下：
1.设计：
应根据商务合同的规定和要求，明确设计分包的职责范围，订立设计分包合同。
协调和监督合同履行，确保设计目标和任务的实现。
2.采购：
根据商务合同的规定和要求，明确采购和服务的范围，订立采购分包合同。
监督合同的履行，完成项目采购的目标和任务。
如需要当地选定劳务供应商则采购部负责在当地开发供应商，通过比价等方式选择合格分包单位。
3.施工：
根据商务合同的规定和要求，在明确施工和服务的职责范围的基础上，订立施工分包合同。
监督和协调合同的履行，完成施工的目标和任务。
4.其他咨询服务：
根据商务合同的需要，明确服务的职责范围，签订分包合同或协议。
监督和协调分包合同或协议的履行，完成规定的目标和任务。
5.工程项目部应对所有分包合同的管理职责，均应与商务合同管理职责协调一致。
同时还应履行分包合同约定的由项目承包人承担的责任和义务，并做好与分包人的配合与协调，提供必要的方便条件。
二、采购方案
第三十二条海外项目采购原则：
公司海外项目采购应遵循“适价、适时、适量、适质、适地”原则，以“高效率、低成本”为目标，各部门协力合作，保证海外项目采购工作顺利完成。
第三十三条海外项目采购职责分工
1．海外项目采购部
鉴于股份公司要求的采购工作“招、采、管”相分离的原则，海外项目采购部需由国内招标管理部、事业部采购部、供应链管理部各委派出至少一名人员组成。
人员职责分别为海外项目招标专员、采购专员及供应链管理专员，其主要职责为：
海外项目招标专员：
负责项目当地招标相关工作。
海外项目采购专员：
负责项目当地采购相关工作。
海外项目供应链管理专员：
负责海外供应商开发工作。
2．海外项目国内采购支持
海外项目国内采购支持由国内招标管理管理部、事业部采购部、供应链管理部组成，具体工作职责见第五章内容。
第三十四条海外项目采购需求管理
海外项目采购人员需参与海外项目部采购需求制定工作，直接参与与业主沟通确定采购需求以及是否有特殊要求等，避免因为沟通翻译等原因造成误采，采购需求需包括物资名称、规格、数量、具体型号、品牌（是否业主指定品牌）等信息。
第三十五条海外项目采购供应商选择原则
大宗设备物资采购国外供应商必须为国际知名品牌供应商，且业内业绩及年销售额较优，原则上必须通过国际供应商开发报备审批才可参与公司招、议标及比价；国内供应商优先选择合格供应商名录中的供应商，其次选择经过公司资质评审且厂验合格的供应商。
相同条件下，按地域就近优先的原则选择。
第三十六条海外项目采购方式确定
1．海外项目采购方式分为：
招标、议标、比价、单一来源采购、指定采购。
海外项目工期有限，运输周期一般较长，影响供货周期因素多且复杂，因此在采购中有很多方面是与国内采购不同，所以采购方式可以灵活使用，尽量缩短在采购环节的时间。
2．海外采购询价：
根据采购需求单，海外项目采购人员需与国内事业部采购部人员同时进行国外和国内询价，按询价结果制定两份比价单，由海外采购部汇总国内外比价的最终价格（最终价格须是包含所有费用价格，即物资价格、保险费、运输费、财务费用以及税费等）进行对比，并将对比结果上报项目部负责人判定采购方式。
3．确定采购地点及采购方式：
根据项目所在地情况，综合考虑运输成本及采购成本以及公司采购规定，由海外项目负责人根据国内外价格对比情况出具采购建议，并提报公司领导审批，由公司最终确定采购地点是国外采购还是国内采购，并明确采购方式是招、议标还是比价。
4．海外招、议标采购：
对于确定为招、议标的采购需求，国外采购的由海外项目招标专员在项目当地组织开展；国内采购的由国内招标管理部组织开展，招标工作要求按照招标管理制度进行。
5．海外比价采购：
对于不满足招标条件的采购需求，报公司领导审批允许后，国外采购的由海外项目采购专员在项目当地组织开展；国内采购的由国内事业部采购部组织开展，比价工作要求按照公司相关管理制度进行。
第三十七条海外项目采购合同管理
1．采购合同签订：
根据招、议标和比价确定结果，与供应商签订合同，国外供应商由海外项目部采购专员负责合同翻译与报国内公司领导审批签订；国内供应商由国内事业部采购部按照公司流程进行审批与签订。
2．采购合同执行：
合同签订后，国外供应商所供货物，由海外项目采购专员负责对供应商生产、发运以及到货等履约情况进行持续跟进。
国内供应商所供货物，由国内事业部采购部负责跟进。
第三十八条海外项目采购物资验收结算
1．验收：
国外与国内供应商所供货物均由海外项目采购专员负责在货物到达项目现场后，与物流部联合进行验收与入库。
2．结算：
采购物资的货款结算支付按照采购合同约定及财务相关管理制度执行。
第三十九条海外项目采购管控与异常处理；海外项目采购管控与监督由海外项目供应链管理专员负责，出现异常时，由海外项目供应链管理专员与采购专员负责及时联系相关部门及供应商处理解决。
第四十条海外项目采购审批流程原则上遵循新能源公司审批流程；责任经营单位及部门根据具体项目情况进行确定。
三、物流方案
（一）方案范围
第四十一条海外项目物流方案作为工程物资供应的重要环节，范围自物资采购计划确定起，包括：
承运商开发，运输方案制定、招标谈判、运输协议签订、运输计划制定、物资技术方案审批、物资包装的审核制作、物资出厂检测、物资装卸、物资集港运输、订舱、装箱配载、单据制作、报关、海关查验、物资运输保险、国际海陆空运输、信用证交单、清关、目的地卸货掏箱，直至项目部验收货物无误、货损赔付完毕、完成出口退税、结清运输费用为止的整个物资国际物流运输过程。
（二）组织结构和职责
第四十二条组织结构：
海外项目物流方案中的参与方包括：
营销部门、工程管理部门、采购部门、供货厂家、物流公司、承运商、项目部、业主、财务部、法律部、招标管理部。
第四十三条营销部门职责：
向物流公司提供项目和工程合同相关信息，便于制定物流方案，并协调业主提供必要的支持。
第四十四条工程管理部门职责：
海外项目物资供应的总负责部门，负责制定工程项目物资供应计划，协调、管理各部门协同完成物资供应工作。
第四十五条采购部门职责：
负责物资采购工作，管理供货厂家，制定和反馈物资交货计划，提供物资采购合同、物资清单、产品技术资料、产品质量资料、增值税发票等相关资料，视具体需要提供检验检疫凭证、熏蒸证明，协调按期交货、不合格物资的整改。
第四十六条供货厂家职责：
供货厂家必须按物流公司要求提供准确的物资清单、准确的交货时间计划表，用于运输计划的制定；按项目部要求提供产品技术资料、产品质量资料、用于取得业主的发货许可；按物流公司要求提供检验检疫凭证、熏蒸证明、原产地标准调查结果单，用于办理必要的出口手续；按物流公司要求提供图纸、铭牌、产品说明书、合格证等货物说明文件，用于货物的海关查验。
供货厂家必须保证货物按照物流公司审核的包装方案包装，符合出口货物包装要求，贴附装箱单，便于项目对货物的清点验收。
保证货物清单的准确性，并按时交货到港，若因厂家清单与实际货物不符、物资验收不合格需要整改或未按供货计划供货等原因导致运输计划推迟，需由供货厂家承担相应额外费用。
另厂家有义务根据以往的出口经验提供相应的物资海关编码、申报要素、装箱方案、装卸方案，物流公司作为参考提供效率、规避风险。
第四十七条物流公司职责：
物流公司负责海外项目物流方案的制定和具体执行，管理承运商，协调各部门配合保证物资经济、及时、安全的运输到位。
物流公司的工作包括：
承运商开发、制定运输方案、招标谈判、协议签订、制定运输计划、包装方案审核、承运商管理、单据制作、报关审核、货物投保、货物跟踪、记录运输台帐、信用证交单、清关、货损处理、协助退税、费用结算等。
第四十八条承运商职责：
国际货代服务内容包括：
运输方案建议、包装方案建议、国内工厂提货、运输计划建议、订舱、保险、货物外观验收、港口仓库卸货、装箱、绑扎、货物进港倒运、单据审核、报关、配合查验、海运、清关、国外陆运、签收返单、货损赔付、退回报关单等所有实际操作工作，按期将货物安全送达目的地，除关税外所有资金由承运商垫付后开发票并提供相应单据统一结算。
第四十九条项目部职责：
工程项目部需要协调保证物资技术方案通过业主审核，物资质量通过业主同意，符合发货条件。
协调督促收货人释放清关授权，及时安排物资卸货和验收，发现货损立即报险并配合收集提供索赔资料。
第五十条业主职责：
审批发货许可、取得必要的关税减免文件、缴纳进口相关税费，提供必要的清关授权。
第五十一条财务部职责：
负责物资出口报关价格的审核确定及出口退税工作，并对接银行完成信用证交单。
第五十二条法律部职责：
负责审核国际物流运输协议，预防法律风险，监督履约情况。
第五十三条招标管理部职责：
负责组织国际物流运输招标，出具评标报告。
（三）物流需求流转
第五十四条合同阶段：
营销部门应该在工程合同签订后、货物起运前至少一个月向物流公司提供准确的：
项目地址坐标、发货人信息、收货人信息、结算方式、保险方式、业主特殊要求等信息，为物流方案制定，招标议价等准备工作预留足够时间。
物流公司会在收到相关信息后一周内反馈物资运输的时间周期。
第五十五条物资采购阶段：
采购部门应该在物资从厂家起运前至少15天向物流公司提供物资交货计划（物资清单、交货周期、交货量），物流公司将在3个工作日内安排运输计划，反馈交货地点、联系人、交货具体要求给采购部门，采购部门应该要求厂家严格按计划执行，出现异常及时反馈，进行协调处理。
第五十六条物流运输执行阶段：
项目部制定物资施工需求计划、采购部门根据需求计划制定物资交货计划，物流公司根据物资交货计划制定物资运输计划，工程管理部最终审核平衡项目部、采购部门、物流公司的计划，汇总成为总体物资供应计划，下发各部门执行。
物资供应计划必须满足施工需要的同时预留出物流运输合理时间，物流公司按照物资供应计划相关要求安排执行运输。
第五十七条追加阶段：
对于项目收尾阶段零星的追加物资运输需求，应当由工程管理部在货物采购确定后下达物资发运通知单，提供准确的相关信息。
物流公司将在3个工作日内完成订舱和单据准备工作，反馈物资运输方案，安排物资起运。
（四）物流方案执行
第五十八条运输方案制定：
物流公司根据项目的实际情况：
项目地址、工期、物资类型和数量、供货地、国际运力等因素，制定出满足项目需求、灵活、经济的运输方案并反馈给相关部门。
运输方案内容包括：
运输方式、国内交货港口、国外到货港口、运输路线、运输周期、费用标准。
第五十九条承运商选择：
通过招标方式选定至少2家承运商，一家合作一家备用，签订国际物流运输框架协议。
第六十条合同执行：
物流运输协议采取定价的方式，锁定所有运输线路价格，物流公司每批次正式邮件通知主要承运商安排运输，若主要承运商无法满足运输需要，可安排次要承运商运输。
对于合同定价范围外的运输需求，采取合格供应商重新报价，以比价的方式确定承运商。
对于紧急运输需求或承运商只有一家的情况，采取工程管理部组织各相关部门（预算、采购、物流、经营计划）联合议价的方式确定承运商及价格。
第六十一条操作流程：
物流运输方案的具体业务操作流程参照《海外项目物流运输管理规范》执行。
四、融资方案
（一）融资方案
基于公司国际化发展战略规划，以及风险因素考虑，可以考虑以下几种国际业务融资模式：
第六十二条贸易融资模式
1.出口保理（赊销、承兑交单支付方式）
银行向出口商（工程承包商）提供的一项以出口贸易或境外工程应收款为还款来源，包括出口贸易融资、销售账务处理、应收账款管理及催收等的综合性金融服务。
银行保留对出口商的追索权。
2．福费庭（结合公司资金状况选择）
福费廷又称包买票据、无追索权应收账款贴现，是指在出口贸易融资中，银行作为包买商以无追索权的方式从出口商/债权人（您）处买入由于出口商品或劳务等而产生的已承兑/承诺付款的应收账款（或称未到期债权）。
通常情况下，这种债权以汇票、本票或债权凭证为载体来实现，并通过认可的银行、保险公司或政府机构提供到期付款保证声明。
3．内保外贷
该模式基于我公司有成熟的境外项目，并在境外投资了企业（全资附属企业和参股企业），需要短期融资，可以向境内银行申请该业务，切分母公司授信给境外贸易公司，由该银行境外分行基于母公司授信为当地贸易公司提供流贷。
我公司在境外注册的贸易公司在该境外分行申请美元贷款，用于物资采购。
4．保函
保函按照项目进度可以分为投标保函、履约保函、预付款保函、质量保函，具体开立流程参照公司最新公布的“国际保函办理流程”执行。
5．适用的保险产品
短期出口信用保险和特定合同保险。
第六十三条信贷模式
1.出口买方信贷（中长期）
出口买方信贷：
除战乱、信贷风险较高的国家，其他国家区域可以采用此模式，要求借款方能够提供主权担保，或者银行保函、抵押、质押等贷
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