PMP项目管理体系理论及应用.pptx

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,项目管理体系理论及应用讲解人：

PMP,0PartO1ne,浅谈PMP基础概念,项目管理定义,01,项目：

是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。

项目管理：

通过运用管理的知识、工具、技能和技术于项目活动上，来解决项目的问题或达成项目的目标。

通过周密的计划，管理好项目中的人、事、物，达成项目目标,项目特性,渐进明细,临时性,独特性,项目管理阶段,01,执行,监控,启动,计划,收尾,启动阶段我们要做什么？

01,为什么立项？

Why,What,Who,How,项目目标是什么？

谁是相关方？

怎么立项？

01,Why：

为什么要立项？

多问几个为什么，了解最真实的目的和需求解决最核心的问题，做正确的事,启动：

WhyWhatWhoHow,01,Why：

识别真实的需求,Want,Need,Want,Want,Want,启动：

WhyWhatWhoHow,01,What：

项目目标是什么？

目标：

工作所指向的事物，可具体表现为要达到的战略地位、或者要达到的目的、要取得的成果、要生产的产品、或者准备提供的服务。

启动：

WhyWhatWhoHow,01,What：

项目目标的标准（SMART）,具体性Specific,可衡量性Measurable,可实现性Achievable,现实可行性Realistic,时限性Time-bound,对细节做出描述可以通过定性或者定量的方式对目标进行衡量目标应该是可以实现的在各种限制因素下，目标应该具备可行性指定的时间内实现目标,启动：

WhyWhatWhoHow,01,What：

三要素分析,范围,成本,时间,质量,成功的项目意味着三者平衡,启动：

WhyWhatWhoHow,01,如何写项目目标,我们要做什么？

我们为什么要做？

它将于什么时间完成？

需要哪些资源？

如何评估它的效果？

启动：

WhyWhatWhoHow,01,Who：

谁是相关方（stakeholder）,相关方,是指能影响以及受到项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或组织。

它包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。

项目,影响,被影响,正面,负面,内部,外部,执行工作,提供建议,启动：

WhyWhatWhoHow,01,Who：

识别相关方,哪些人或部门会受到该活动或者结果的影响；由谁为项目提供资源（包括人员、经费、场地、时间等）；,高级管理人员,客户&用户（有时这两个角色是同一个人，有时客户是购买者，用户是直接使用者）,职能经理（支持团队）,组织内的团队,供应商&合作伙伴,发起人,常见的相关方,启动：

WhyWhatWhoHow,01,Who：

相关方分析,高,低,高,权力,利益,令其满意,重点管理,监督,随时告知,权力/利益方格,每个象限定义不同的对应策略,启动：

WhyWhatWhoHow,01,How：

怎么立项？

参与人员管理者代表项目经理及团队成员其他相关方代表,主题（项目章程）项目目标里程碑进度计划、总体预算、高层级风险等PM正式授权立项文档宣讲团队建设会议不讨论细节,立项申请,Kick-offmeeting,项目目的,项目背景分析,项目里程碑,项目组织结构,初步范围说明,项目目标,启动：

WhyWhatWhoHow,WBS工作分解结构,阶段面向阶段的分解,成果面向结果的分解,01,WBSworkbreakdownstructure,创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分,便于估算和任务分配,将项目分解到已知任务,为项目管理提供框架,实施的计划和情况跟踪,帮助建设项目团队,方便项目干系人沟通,考核项目完成情况依据,启动计划执行&监控收尾,01,WBSworkbreakdownstructure,1.需求,XX软件开发及实施,2.设计,3.开发,4.测试,5.验收,系统开发,XX子系统,接口开发,.,任务序号任务描述,周期（天）,负责人,工时（小时）,XXAPP子系集统成,启动计划执行&监控收尾,Tips,01,02,05,04,03,06,任务必须100%分解,反向加总应等于工作或某模块的全部内容（不要有漏掉的模块）,任务完成的时间一般不超过2周,一个WBS项只能有一个责任人，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者和配合者,估算时间需要预留出富余,通常情况下，拆到4-6层基本已经可以把项目拆分得足够细致了,如果你开始考虑“如何去做”，那说明你已经走得太远了,01,WBSworkbreakdownstructure,启动计划执行&监控收尾,01,任务排序,A,B,不同任务会有其各自的先后关系，在规划时一定要学会辨别潜在的逻辑顺序。

A,B,A,B,A,B,正推进,逆推进,最早开始/最早结束VS最晚开始/最晚结束,Finish,Start,Start,Start,Finish,Finish,Start,Finish,启动计划执行&监控收尾,01,甘特图,任务,负责人,周期,1月,2月,3月,4月,1.1,XXX,2018/1/1-2018/1/30,1.2,XXX,2018/2/15-,2018/3/10,2.1,XXX,2018/1/15-2018/3/05,.,时间,项目,甘特图以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示任何特定项目的活动顺序与持续时间。

基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。

它直观地表明任何计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。

管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。

启动计划执行&监控收尾,01,风险管理,专家建议,历史经验,头脑风暴,制定风险管理计划,外部（不可控）,内部（可控）,启动计划执行&监控收尾,识别风险,高,发生概率低,小,影响力,大,按风险严重度排序定义不同的应对策略,执行&监控收尾,01,执行与控制,输入：

进度计划,工具与方法：

偏差分析进度压缩资源平衡,输出：

进度计划更新,启动计划执行&监控收尾,01,执行与控制,过程跟踪,里程碑报告,阶段性交付物审核,例行项目会议,启动计划执行&监控收尾,实际路径,目标路径,变更是难以避免的；要确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更；所有的变更都要被管理；变更控制也包括积极主动地去影响引起变更的因素。

01,变更管理,启动计划执行&监控收尾,01,变更管理,审批变更,在组织分工情况下，需注意协调多个小组的同步变更保证一致性,必要性分析,是否有其他需同步修改的项目内容,可能发生的影响,提出变更,实施修改,查询和度量分析,确认,启动计划执行&监控收尾,项目总结,01,项目交付及总结-有始有终,财务结算、收付款,资源处理,验收、归档、审计,项目交付,产品书,客户及发起人反馈意见（客户满意度）,项目三要素：

进度、范围、成本,工作量、参与人数、质量评估,收获及成功经验,问题、不足及改进建议,风险控制,团队成员绩效评估/庆功及表彰,启动计划执行&监控收尾,What：

三要素分析：

范围、时间、成本项目目标：

SMART,启动Why：

为什么立项？

多问几个为什么,执行与监控,变更管理,项目交付与总结,监控,执行,收尾,Who：

相关方识别及分析、权力/利益方格,Why：

为什么立项？

多问几个为什么,任务排序,计划甘特图（项目推进计划）,WBS工作分解结构,风险管理影响力/发生概率,01,项目管理流程,多问5次为什么，了解相关方在乎的Need,01,项目管理Tips,每件任务的责任人只有一个,尽可能的让团队成员了解全貌，特别是需要协调合作的工作任务,当有外部供应商或合作伙伴介入时，对接机制和沟通机制很重要,主动的阶段性汇报，让你的领导放心,在第一时间把对的事情做对，是提升效率的好办法,0PartT2wo,常见管理技术与方法,02,PMP项目管理：

十大知识领域,项目范围管理规划范围管理,收集需求定义范围,创建WBS,确认范围控制范围,项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目工作,监控项目工作,实施整体变更控制结束项目或阶段,项目进度管理规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度,项目人力资源管理,规划人力资源管理组建项目团队建设项目团队管理项目团队,项目沟通管理,规划沟通管理管理沟通控制沟通,项目干系人管理,识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与,项目质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量,项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对控制风险,项目采购管理规划采购管理实施采购监控采购结束采购,项目成本管理规划成本管理估算成本制度预算控制成本,02,十大知识领域框架图,所有整界合面管管理理,风险管理,防患于未然,采购外部资源,干系人扩大所有干系人人力资源内部管理,信息顺利流动,沟通,范围做什么、做且只做,时间花多少时间并按时完成成本花多少成本并按成本完成质量内在特性满足要求,资源落地,项目框架,02,04,模型中的参数容易量化,建模的历史资料准确01,模型具有可缩放性时，对大小项目都适用，比较可靠,准确性取决于模型的复杂性，以及作为模型一部分的，资源数量和成本数据,什么时候比较可靠？

02,如何做估算：

参数估算法,估算活动历时或成本=工作量*生产率由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，代码行数、文档页数、测试用例个数等等），乘以生产率（例如，每千行代码所需小时数、每小时文档页数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本。

03,02,如何做估算：

类比估算法,类比估算法：

也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成本）为基本依据估算未来活动的历时（成本）；经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段；是专家判断的一种形式；使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低。

自下而上的估算：

依据详细工作包划分所需成本，汇总而成；估算的成本通常会高于实际成本。

和以前活动在本质上，而不是表面上相似,估算者掌握必要的专门技术,什么时候比较可靠？

02,如何做估算：

三点估算（PERT）法,值一种概率方法：

期望值=（最乐观时间+最可能时间*4+最悲观时间）/6标准差=（最悲观时间-最乐观时间）/6,三点估算：

是通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。

SD观察次数,02,如何做估算？

三点估算,利用,参数估算历史数据与其他变量,准确性,相对准确,准确性条件,参数模型成熟度基础数据可靠性,较低层次上工作规模和复杂程度,时间段,实质类似估算人员经验足项目的早期阶段,成本时间,成本较低耗时较少,成本较低耗时较少,成本高耗时长,几种常见估算工具与技术类比估算自下而上历史信息和专家判断最低最准确粗略的估算,如何做进度计划,02,A4,B6,C2,E7,D2,F12,G6,关键路径：

网格图中总工期最长的那条路径,决定完成项目最短工期。

项目的关键路径至少一条。

项目的关键路径随时可能发生变化。

关键路径越多，项目风险越大。

不考虑任何资源限制；沿进度网格路径顺推与逆推，得出全部活动理论上，最早开始/完成日期、最晚开始/完成日期,02,如何评估项目绩效：

挣值管理（EVM）,EVM,PV计划价值,PlannedValue计划应完成工作的预算价值PV总和等于BAC,AC实际成本,EV挣值,EarnedValue实际已完成工作的预算价值,整合范围、进度和成本客观测量项目绩效和进展,ActualCost实际已完成工作的实际成本,EV：

计划单价*实际工作量,PV：

计划单价*计划工作量AC：

实际单价*实际工作量,02,如何评估项目绩效：

挣值分析（EV）,挣值EV